Aktiver Freund sein

Handbuch für den Kooperationsvertrieb in Banken und Versicherungen

Jürgen Ertel

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783748170945
• eBook-ISBN: 9783748162513
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Business allgemein

Aktiver Freund sein ist ein Handbuch für Vertriebscoaches und Führungskräfte im Kooperationsvertrieb. Alle Inhalte sind aus der Praxis für die Praxis.In einfacher und verständlicher Art und Weise wird aufgezeigt, wie Sie als Produktgeber einen erfolgreichen Kooperationsvertrieb installieren können.

Führung der Vertriebscoaches

Die Führung von Vertriebscoaches ist eine besonders wichtige und sensible Aufgabe innerhalb der Strukturen des Produktgebers.

Oft unterscheidet sich die Vorgehensweise, aber auch Teile der Vertriebskultur erheblich von dem eigenen Vertrieb des Produktgebers.

Ein Kooperationsvertrieb ist nicht zuletzt dadurch erfolgreich, indem er sich auf die Kultur des Partners einstellt.

Trotzdem ist eine Kernaufgabe der Führungskraft, die Werte, Richtlinien aber vor allem auch das Zugehörigkeitsgefühl zum eigenen Unternehmen zu vermitteln und zu bewahren.

Die klassischen Führungsaufgaben unterscheiden sich natürlich kaum von denen eines jeden Vertriebes.

Letztlich trägt die Führungskraft die Verantwortung gegenüber dem Unternehmen, einen profitablen Beitrag zu leisten.

Es sollen hier nur die wichtigsten, grundlegenden Führungswerkzeuge dargestellt werden, ohne Anspruch auf Vollständigkeit – eher als roter Faden zu sehen und als Hilfsmittel zur Strukturierung der Führungstätigkeit.

Die wichtigsten, elementaren Aufgaben einer Führungskraft in Kooperationsvertrieben sind:

1. Sicherstellen von Aktivitäten
   Wichtigste Werkzeuge: Betreuungsplan, EA-Gespräch, Monatsmeeting
2. Erreichen der Ziele
   wichtigste Werkzeuge: Controlling, EA-Gespräch
3. Sicherstellen von Qualität
   Wichtigste Werkzeuge: Ausbildung, Rollenspiele, Monatsmeeting, EA-Gespräch
4. Kommunikation einer klaren Linie
   Wichtigste Werkzeuge: Monatsmeeting, EA-Gespräch
5. Coach the Coach
   Wichtigste Werkzeuge: Rollenspiele, ToJ
6. Vermittlung der Unternehmenswerte
   Wichtigste Werkzeuge: Monatsmeeting, EA-Gespräch, Klausurtagung

Führungsaufgaben und die passenden Führungsinstrumente in der Übersicht:

Letztendlich ist die Daseinsberechtigung jeder Kooperation der erfolgreiche Vertrieb der Produkte des Produktgebers, verbunden mit einem entsprechenden Provisionsertrag für den Kooperationspartner.

Alle Führungsinstrumente, Verkaufsansätze, Vorgehensweisen, Präsentationen usw. dienen diesem Ziel.

Das sollte man sich immer vor Augen halten.

Führungsinstrumente und ihr konsequenter Einsatz helfen der Führungskraft auch hier durch die Kraft von positiven Standards eine einheitliche Qualität, aber auch eine wichtige Kontinuität in die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu etablieren.

Als Führungskraft vermitteln Sie die Regeln, nach denen in Ihrem Team gearbeitet wird.

Sie haben es in der Hand, ob jemand zum Botschafter Ihrer Marke, Ihres Unternehmens und Ihrer Produkte wird.

Kommen wir jetzt zu den einzelnen Führungsinstrumenten und ihre Anwendung in der Praxis.

1. Das Erfolgsanalyse Gespräch (EA Gespräch)

So banal es klingt, so wichtig ist es in der Praxis. Das persönliche Gespräch der Führungskraft mit dem Mitarbeiter ist das wichtigste Führungsinstrument.

Bei meiner täglichen Arbeit in den verschiedensten Unternehmen der Finanzbranche habe ich leider viel zu oft erlebt, dass es keine standardisierte bzw. organisierte Vorgehensweise für Mitarbeitergespräche gibt, die auch einen vertrieblichen Nutzen bringen.

Warum ist der regelmäßige Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter so wichtig?

Aus klassischer Sicht einer Führungsaufgabe liegt das natürlich auf der Hand.

Nur in regelmäßigen Gesprächen kann die Führungskraft in die Tiefe gehen und nachfragen.

Hier ist es einfach besser, sich gegenüber zu sitzen und in die Augen zu schauen, als irgendwelche Excel-Listen hin- und her zu schicken.

1:1 Gespräche (am besten im monatlichen Intervall) sind hervorragend dafür geeignet, um schnelle Kurskorrekturen vorzunehmen.

In solchen Gesprächen kann über das Tagesgeschäft, also über die Praxis gesprochen werden und nicht nur über grundsätzliche Ziele.

Die Führungskraft hat hier die Möglichkeit ins Detail zu gehen bzw. gehen zu lassen.

Erfolgsanalyse Gespräche geben auch einer Führungskraft die Möglichkeit, seinen Mitarbeiter im Rahmen des Coachingprozesses zu loben oder auch zu tadeln.

In jedem Fall erhält der Mitarbeiter direktes Feedback und ggf. auch Hilfestellung.

Beide Seiten haben Gelegenheit sich auf das Gespräch vorzubereiten und sind dadurch auch gezwungen, sich mit der Entwicklung des anvertrauten Gebietes auseinanderzusetzen.

Im Kooperationsvertrieb gibt es im Gegensatz zum klassischen Vertrieb noch ein weiteres wichtiges Argument für regelmäßige 1:1 Gespräche.

Der Vertriebler, der im Auftrag bei einem Kooperationspartner tätig ist, taucht idealerweise völlig in den Kooperationsvertrieb ein. D.h. er verbringt fast seine gesamte Arbeitszeit bei und mit Kooperationspartnern.

Ein guter Vertriebler wird sich automatisch sehr schnell mit der Kultur des Kooperationspartnern identifizieren.

In den regelmäßigen, gemeinsamen Gesprächen mit der Führungskraft wird notwendigerweise seine Bindung zur eigenen Firma immer wieder aufgefrischt und gestärkt.

Dies ist sehr wichtig, damit der Vertriebler auch weiterhin im Sinne seines eigenen Unternehmens Entscheidungen trifft.

Auch und gerade deshalb sind regelmäßige Meetings im Kollegenkreis so wichtig.

Wie läuft das Erfolgsanalyse Gespräch idealerweise ab?

Für die Führungskraft ist es wichtig einen roten Faden für das Gespräch zu haben und vor allem die Gesprächsführung nicht aus der Hand zu geben.

Die Ziele des Gespräches kann man im Wesentlichen auf folgende Punkte herunterbrechen:

• IST-Analyse (Feststellung positiver aber auch negativer Abweichungen von getroffenen Vereinbarungen)
• Ursachenanalyse (warum lief etwas gut oder schlecht?)
• Treffen von Vereinbarungen (inkl. Lösungsfindung, konkrete Vorgehensdefinition)
• nächste Terminvereinbarung

Natürlich unterscheiden sich solche Gespräche je nach Unternehmenskultur, aber die Grundstruktur ist immer gleich.

Eine nächste Terminvereinbarung habe ich dabei ganz bewusst als wesentlichen Punkt mit aufgeführt, da beide Seiten unbedingt in dem Gespräch festlegen müssen, bis wann die nächste ausführliche IST-Analyse stattfindet.

In der Praxis gestalten sich naturgemäß die Gespräche etwas anspruchsvoller, bei denen über schlechte Zahlen gesprochen wird bzw. auch getroffene Vereinbarungen nicht eingehalten wurden.

Sehr wichtig ist, dass im Erfolgsanalysegespräch Lösungen nicht einfach von der Führungskraft vorgegeben werden.

Oft versucht der Mitarbeiter den Ball zurück zu spielen und fragt die Führungskraft nach einem Lösungsvorschlag.

Alle Lösungen, Vereinbarungen oder Vorgehensweisen müssen vom Mitarbeiter selbst erarbeitet werden. Die Führungskraft darf höchstens etwas korrigierend Einfluss nehmen.

Es gibt kaum eine schlimmere Situation als die, wenn der Mitarbeiter fragt „Was kann ich denn jetzt tun?“ und die Führungskraft vielleicht auch noch wahrheitsgemäß antwortet „Das weiß ich auch nicht.“

Das kommt einem Freibrief zum Versagen gleich.

Deswegen sollte die Führungskraft, auch in einer Situation, bei der sie die weitere Vorgehensweise nicht kennt, immer mit einer Gegenfrage reagieren und den Mitarbeiter zum intensiven Nachdenken anregen.

Praxisbewährt sind Regeln, die im Vorfeld aufgestellt werden, wie z.B. „Über Probleme sprechen wir nur, wenn Sie auch gleich 2 Lösungsansätze ausgearbeitet haben“.

So ist der Mitarbeiter gezwungen, sich selbst intensiv mit der Lösung auseinanderzusetzen.

Leider habe ich immer wieder viele Führungskräfte beobachtet, die in einem Erfolgsanalysegespräch krampfhaft versuchen, ihre große Erfahrung und Kompetenz zu beweisen und dem Mitarbeiter direkt Lösungen aufzeigen.

Dies birgt zwei große Nachteile:

1. Der Mitarbeiter verlässt sich auf die Hilfe des Vorgesetzten und wird mit der Zeit sehr bequem. Wenn etwas nicht läuft, bekommt er ja eine Lösung aufgezeigt.
2. Es wird in der Praxis immer Situationen geben, in denen auch die Führungskraft spontan keine Lösung kennt. Aus dieser Sackgasse kommt man nur schwer wieder heraus. Nach dem Motto „Der Chef weiß da ja auch nicht weiter“ wird die Situation erst mal als „unlösbar“ abgelegt.

Ähnlich wie ein Coaching Ges...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• Notwendigkeit einer Vertriebsunterstützung
• Das Prinzip des Vertriebscoaches
• Aktiver Freund sein
• Empathische Intelligenz
• Führung über Ziele
• Führung der Vertriebscoaches
• Noch auf ein Wort
• Impressum