Personalbilanz Lesebogen 20 Risiko und Reaktion

Entscheidung und Erfolg

Jörg Becker

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2014
• Auflage: 1
• eBook-ISBN:
  9783734720574
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Politik

Die immer mehr zunehmende Dynamik der Märkte verstärkt gleichzeitig den Druck auf eine perspektivisch ausgerichtete Entscheidungsbasis. Es geht darum sich schneller als die Konkurrenz auf das zukünftige Umfeld einstellen zu können, d.h. in Zeiten des schnellen Wandels wird Früherkennung immer mehr zum Königsweg: Gefahren und Risiken werden dadurch aufgespürt, bevor sie für das Unternehmen bedrohliche Folgen zeigen, Gelegenheiten/Potenziale können erfasst werden, bevor sie verlorengehen. Die Personenbilanz ist auf dem Weg zu einer zahlenmäßigen Erfassung inzwischen ein gutes Stück des Weges vorangekommen und hat hierfür auch praxistaugliche Instrumente, Verfahren und Software entwickelt. Diese ermöglichen es dem Personalcontrolling nicht nur, sich in einem hochkomplexen Wissensumfeld Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, sie machen durch ihre gängige Zahlenwelt auch eine Nachvollziehbarkeit für außenstehende Dritte möglich. Gegenüber der üblichen Bilanzierung materieller Wirtschaftsgüter hätte das Instrumentarium der Personenbilanz bereits einen entscheidenden Vorteil: es werden auch die zwischen einzelnen Faktoren bestehenden Beziehungen hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke und Wirkungsdauer sichtbar gemacht. Aus diesem ohne entsprechende Instrumente kaum durchschaubaren Beziehungsgeflecht lassen sich diejenigen Maßnahmen herausfiltern, die aufgrund ihrer hohen Hebelwirkung das größte Potential erwarten lassen. Es sollten möglichst die vorhandenen Wertstellungsprofile und Risikoneigungen der Entscheidungsträger erfasst werden. Dabei geht es auch um die Möglichkeiten zur Quantifizierung der einzelnen Risiken: obwohl fast immer eine Vorstellung existiert, was risikobehaftet ist, ist es ungleich schwieriger, dieses Risikobewusstsein im Detail mit konkreten, quantitativen Daten zu operationalisieren.

1 Personalbilanz bündelt Potenziale

Trotz zahlreicher Einzelaktivitäten im Zusammenhang mit dem Zukunftsrohstoff „Wissen“ gibt es oft noch Lücken, die eine bestmögliche Ausschöpfung der in ihm steckenden Entwicklungspotentiale behindern. Insbesondere fehlt vielfach noch ein in sich schlüssiges Konzept bzw. Instrument, mit dem sich alle Einzelkomponenten des Intellektuellen Kapitals vollständig und mit einheitlicher Systematik abbilden lassen. Eine der Hauptursachen, warum der Rohstoff „Wissen“ trotz seines rasant steigenden Anteils an der Herstellung heutiger Produkte und Dienstleistungen bislang so wenig sicht- und greifbar gemacht wurde, liegt in der komplizierteren Bewertung und Messung immaterieller sogenannter „weicher“ Faktoren begründet.

 

Die Personenbilanz ist auf dem Weg zu einer zahlenmäßigen Erfassung inzwischen ein gutes Stück des Weges vorangekommen und hat hierfür auch praxistaugliche Instrumente, Verfahren und Software entwickelt. Diese ermöglichen es der Personalentwicklung nicht nur, sich in einem hochkomplexen Wissensumfeld Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, sie machen durch ihre gängige Zahlenwelt auch eine Nachvollziehbarkeit für außenstehende Dritte möglich. Gegenüber der üblichen Bilanzierung materieller Wirtschaftsgüter hätte das Instrumentarium der Personenbilanz bereits einen entscheidenden Vorteil: es werden auch die zwischen einzelnen Faktoren bestehenden Beziehungen hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke und Wirkungsdauer sichtbar gemacht. Aus diesem ohne entsprechende Instrumente kaum durchschaubaren Beziehungsgeflecht lassen sich diejenigen Maßnahmen herausfiltern, die aufgrund ihrer hohen Hebelwirkung das größte Potential erwarten lassen.

2 Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen

Menschliche Arbeit wird zunehmend als Quelle für betriebliche Wertschöpfung erkannt, sie ist jedoch nicht von den Personen, die sie leisten, zu trennen.

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/controller-blick-auf-die-personalperspektive-p-328863.html

 

Die Ressource "Humankapital" weist eine Reihe charakteristischer Merkmale auf. Die kleinste Einheit des Wissensmanagements ist das Individuum als Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen. Häufig ist der Organisation nur ein Teil dieser Fähigkeiten (z.B. Ausbildung, Sprachkenntnisse) bekannt. Diese bekannten Daten bilden aber nur einen Teil der Mitarbeiterfähigkeiten ab: wer die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht kennt, verpasst die Gelegenheit, sie zu nutzen (mangelnder Zugriff auf internes Expertenwissen).

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/personalcontrolling-ist-auch-wissensmanagement-p-329345.html

 

Erfolg hängt zuerst immer von Mitarbeitern ab: diesen ist wichtig, dass sie sich ernst genommen und gerecht behandelt fühlen. Als Mitarbeiter sind sie dann motivierter, engagierter und fester in das Unternehmen eingebunden. Sie fühlen sich auch für den Erfolg verantwortlich. Menschen in Organisationen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnissen, Wertvorstellungen und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns, was sich u.a. in der Aversion gegenüber (zusätzlicher) Steuerung und Kontrolle manifestiert.

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/qualifikation-und-wissen-p-333813.html

3 Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen

Scanning mit 360-Grad-Suchverfahren

Die Frühwarninstrumente müssen informations- und datenmäßig sehr eng sowohl mit der eigenen strategischen Ausrichtung als auch mit der externen Unternehmensumwelt verknüpft werden. Es müssen auch schwache Signale, d.h. nur unscharf strukturierte Informationen, herausgefiltert werden. Mögliche kritische Ereignisse sind meist das Ergebnis eines längeren Prozesses, der lange Zeit vorher oft nur durch schwache Signale auf sich aufmerksam zu machen beginnt:

   

Mit der Methode des Scannings werden wie mit einem „strategischen Radar“ quasi mit einem 360-Grad-Suchverfahren bestimmte Raster im Umfeld nach schwachen Signalen abgetastet. Hat man mit diesem Scanning schwache Signale empfangen, die Hinweise auf kritische Ereignisse sein könnten, schließt sich im zweiten Schritt ein Monitoring an. Hierbei handelt es sich um einen analytischen Diagnoseprozess, um zusätzliche und tiefergreifende Informationen zum dem georteten Signal dazugewinnen zu können:

 

Die Methode der „leading indicators“ versucht mögliche Nachteile rein statistischer Verfahren dadurch zu umgehen, indem „Anzeiger“ Informationen über Ereignisse aufnehmen und dann in Signale umsetzen sollen. Die jeweils als Frühwarnindikatoren ausgewählten Beobachtungsfelder müssen flexibel an sich ändernde Rahmenbedingungen angepasst werden.

   

4 Strukturen der Gegenwart und mögliche Störereignisse der Zukunft

Zukunft = vorweggenommene Gegenwart: da Strategien immer Zukunft sind, ergibt sich hieraus die Frage nach Mess- und Quantifizierbarkeit von Zukunft. Zukunft beinhaltet aber auch immer die Komplexität mit zahlreichen finanziellen und nichtfinanziellen Aspekten. Zukunft entwickelt sich in Prozessketten aus dem Heute, d.h. zur Quantifizierung von Zukunft müssen die in diese Zukunft führenden Prozessentwicklungen und deren Ursachen analysiert werden, d.h.: durch Messung der früher gelegenen Faktoren die Zukunft der später folgenden Faktoren messen. Um eine Wahrscheinlichkeit zu ermitteln, verknüpft ein Entscheider jedes Ereignis mit einer Eintrittsmöglichkeit zwischen 0 und 1, d.h: ein Ereignis ist umso wahrscheinlicher, je mehr seine Wahrscheinlichkeit sich dem Wert 1 annähert.

 

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In der Geschäftswelt ist jede Art der Entscheidungsfindung immer auch ein Abwägen von Chancen und Risiken. D.h. es gilt die Formel: Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen.

 

Während in den Strukturen der Gegenwart Störereignisse meist noch keine Rolle spielen, nehmen mit zunehmender Erweiterung dieses Zukunftstrichters gleichzeitig die Ungewissheit von Informationen und damit auch die Unsicherheit hinsichtlich des Eintreffens von Voraussagen zu. Dabei müssen für komplizierte Strukturen in der Abfolge der Prozessketten die zwischen ihnen bestehenden Zusammenhänge vom Entscheider definiert und transparent gemacht werden:

 

5 Tsunami-Effekt kopierter Personal-Auswahlkriterien

Das Band zu den individuellen Leistungen und Fähigkeiten eines Managers ist oft so locker, dass es kaum noch wahrnehmbar ist, manchmal gibt es überhaupt keines. Wenn beispielsweise der Vorstand eines Konzern innerhalb eines Jahres Millionenbeträge im hohen zweistelligen Bereich einstreichen darf. Und das nur aufgrund von Finanzspekulationen und Wetten, d.h. ohne Zusammenhang mit realwirtschaftlichen Leistungen. In einem System, in dem Man...

Inhaltsverzeichnis

• 1 Personalbilanz bündelt Potenziale
• 2 Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen
• 3 Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen
• 4 Strukturen der Gegenwart und mögliche Störereignisse der Zukunft
• 5 Tsunami-Effekt kopierter Personal-Auswahlkriterien
• 6 Planungskompetenz Fremdbild- und Eigenbildanalyse
• 7 Planungskompetenz komplexe Kaufentscheidungsprozeduren
• 8 Planungskompetenz Reputationsmanagement
• 9 Planungskompetenz Kundenwahrnehmung
• 10 Planungskompetenz Frühwarninformationen
• 11 Planungskompetenz Marktausschöpfung
• 12 Planungskompetenz Bestimmung Wettbewerbsposition
• 13 Planungskompetenz Konkurrenzanalyse
• 14 Planungskompetenz Berechnung Kaufkraftkennziffern
• 15 Planungskompetenz Branchenanalyse
• 16 Planungskompetenz Kundenverhalten
• 17 Planungskompetenz Umfeldbeobachtung
• 18 Planungskompetenz Economic Value Added EVA-Konzept
• 19 Planungskompetenz Return on Capital Employed (ROCE)
• 20 Planungskompetenz Potenzialanalyse
• 21 Planungskompetenz Außenorientierung der Unternehmensplanung
• 22 Planungskompetenz Kundenwertbezogene Strategie
• 23 Planungskompetenz Servicequalität und Durchlaufzeit
• 24 Planungskompetenz Qualitäts-Reifegrad Konzept
• 25 Planungskompetenz der Ressource "Zeit"
• 26 Ideenmanagement und Erfahrungsaustausch
• 27 Kritische Risikoschwellen
• 28 Konzept der Vorsichtslinie
• 29 Dem Absturz einer "worst-case"-Insolvenz vorbeugen
• 30 Offensiv oder defensiv agieren ?
• 31 Option, um sich Zeit kaufen zu können
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