Generation Y und Z : Analyse ausgewählter Instrumente zur Mitarbeiterbindung

Dennis Hansen

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2015
• ISBN drucken: 9783734781971
• eBook-ISBN: 9783738690637
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Business General

Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, Strategien zu identifizieren, die ein Organisationales Commitment (OC) der beiden Generationen Y und Z in der Kälte-Klima-Branche ermöglichen. Daher befasst sich die Arbeit zu Beginn mit der Analyse des Kälte-Klima-Handwerks, um einen möglichen gegenwärtigen und zukünftigen Fachkräfteengpass zu ermitteln. Anhand von z. B. sinkenden Azubizahlen, hohen Abwanderungen in die Industrie und steigenden Qualifikationsanforderungen ergibt sich bereits heute ein Nachfrageüberhang an Fachkräften in der Kälte-Klima-Technik. Im Verlauf einer breiten empirischen Online-Umfrage mit 266 Teilnehmern aus dem Kälte-Klima Fachbereich werden Zusammenhangshypothesen mittels Korrelationsanalysen überprüft. Dadurch werden signifikante Zusammenhänge zwischen materiellen bzw. immateriellen Anreizen und dem OC für die Strategiegestaltung in den Unternehmen hervorgebracht. Weitere Strategiemöglichkeiten für die Unternehmen liefern ebenfalls Analysen, welche die Zielgruppen der Generationen Y und Z nach dem Geschlecht sowie dem Bildungsstatus differenzieren. Durch eine zusätzliche differenzierte Analyse des OC konnten weitere Erkenntnisse über die Bindungsformen gefunden werden

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Der Trend zur Globalisierung und dem dadurch zunehmenden Wettbewerbsdruck sowie die stetig wachsenden technischen, gesellschaftlichen und politischen Anforderungen der Stakeholder aus der Unternehmensumwelt, stellen die Unternehmen vor große Herausforderungen.¹ Ein gewinnorientiertes Unternehmen kann sich nur nachhaltig gegenüber Konkurrenten durchsetzen, wenn es Erfolgspotenziale ² durch den optimalen Einsatz der volkswirtschaftlichen Ressourcen Arbeit, Kapital und Boden aufbaut. Insbesondere der Produktionsfaktor Arbeit, dessen Träger die Mitarbeiter ³ eines Unternehmens sind, gewinnt immer mehr an Bedeutung.⁴ Für viele Unternehmen ist das Wissen ihrer Mitarbeiter der entscheidende Unterschied zur Konkurrenz.⁵ Dabei rücken die neuen Arbeitnehmergenerationen Y und Z in den Mittelpunkt dieser Arbeit. Viele Unternehmen verspüren die Problematik, dass die offenen Stellen nicht immer sofort mit qualifizierten Fachkräften besetzt werden können. Die meisten Personalmanager kennen die Bedürfnisse dieser neuen Generationen nicht und wissen dadurch auch nicht mit welchen Instrumenten eine erfolgreiche Bindung dieser Arbeitnehmer an das Unternehmen möglich ist. Auch durch interne und externe Einflussfaktoren, wie der einsetzende Demografische Wandel, verleiht diesem Thema die nötige Brisanz und bewirkt nicht nur in Zeiten eines wirtschaftlichen Aufschwunges auf dem Arbeitsmarkt einen Fachkräftemangel.⁶ Der Kampf um die besten Nachwuchskräfte, dem „War for Talents“, hat begonnen. Profilverlust am Absatzmarkt, hervorgerufen durch fehlendes Wissen der Mitarbeiter, wäre die Konsequenz aus unzureichend besetzten Stellen mit geeigneten Fachkräften.⁷ Dementsprechend hängt der unternehmerische Erfolg eines Unternehmens von einer effektiven und effizienten Mitarbeiterbindung ab.

Ziel dieser Arbeit ist es, ausgewählte materielle und immaterielle Instrumente auf deren Bindungswirkung hin zu untersuchen, um damit qualifizierte Mitarbeiter der Generationen Y und Z (Gen YZ) an die Unternehmen langfristig zu binden. Dabei muss herausgearbeitet werden, welche Charakteristika, Werte und Arbeitsansprüche die Gen YZ haben und welche Bindungseigenschaften sie kennzeichnen. Anhand dieser gesammelten Informationen kann ein Vergleich der Bindungskomponenten durchgeführt werden, um die Bindungswirkung der Instrumente auf die Gen YZ zu untersuchen. Zur Überprüfung der eigenständig erarbeiteten Bindungsinstrumente wird eine Expertenbefragung durchgeführt und mit den eigenen Ergebnissen abgeglichen, um neue Erkenntnisse zu sammeln. Durch diese Analysen können andere Unternehmen ihre Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung der Gen YZ anpassen und werden effektiv bei ihrer eigenen individuellen Lösungsfindung unterstützt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die Theoretischen Grundlagen vorgestellt. Dabei werden die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg erklärt. Abschließend werden die Aufgaben, Perspektiven und Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung vorgestellt.

Im dritten Kapitel wird die Sozialisationshypothese der Gen YZ erläutert. Anschließend werden im vierten und fünften Kapitel die Gen YZ und deren Charakteristika, Werte und Leistungsbereitschaft sowie deren Arbeitsansprüche und die Bindungseigenschaften dieser Generationen dargestellt.

Ausgewählte materielle/immaterielle Instrumente werden zur Mitarbeiterbindung im Kapitel sechs vorgestellt und auf deren Bindungseigenschaften hin untersucht.

Darauf erfolgt im siebten Kapitel ein Vergleich der Bindungseigenschaften der Gen YZ mit den Bindungswirkungen der ausgewählten Instrumente.

Im achten Kapitel wird eine Expertenbefragung zur Überprüfung der erarbeiteten Bindungsinstrumente zur Mitarbeiterbindung Gen YZ durchgeführt und mit den eigenen Ergebnissen abgeglichen.

Eine kritische Betrachtung dieses Themas wird im vorletzten Kapitel dargestellt.

Eines Zusammenfassung der Arbeit und ein Ausblick für Unternehmen auf eventuelle, zukünftige Entwicklungen am Arbeitsmarkt werden abschließend beschrieben.

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¹ Vgl. Permant (2009), S. 36.

² Vgl. Wittmann/Reuter/Magerl (2007), S. 11.

³ Bei „Mitarbeiter“ sind in dieser Arbeit gleichzeitig auch immer Mitarbeiterinnen gemeint.

⁴ Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 605.

⁵ Vgl. Stotz/Wedel (2009), S.87.

⁶ Vgl. http://www.haufe.de, Personalmagazin 10/2009

⁷ Vgl. Stotz/Wedel (2009), S.43ff.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Motivationstheoretische Ansätze

Die am weitest verbreitete Motivationstheorie stellt die von Maslow dar. Diese basiert auf der Grundannahme, dass jeder Mensch durch das Streben nach Befriedigung spezifischer Bedürfnisse motiviert wird. Diese Bedürfnisse lassen sich deshalb in einer Bedürfnishierarchie anordnen.

Abbildung 1: Bedürfnispyramide Maslow⁸

Maslows hierarchische Anordnung besagt, dass die höherwertigen Bedürfnisse erst dann zum einem bestimmten Verhalten des Menschen führen, wenn geringwertigere Bedürfnisse weitgehend befriedigt werden.

Eine andere Motivationstheorie von Herzberg fand heraus, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit zwei voneinander unabhängige Dimensionen darstellen. Dabei stehen in der einen Dimension die intrinsischen Motivatoren, welche Arbeitszufriedenheit auslösen. In der anderen Dimension stehen die extrinsischen Hygienefaktoren, welche nur Arbeitsunzufriedenheit verhindern können.

Abbildung 2: Extrinsische und intrinsische Faktoren⁹

2.2 Mitarbeiterbindung „Retention Management“

2.2.1 Aufgaben und Perspektiven der Mitarbeiterbindung

Damit die gewünschten Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben liegt die Aufgabe der Mitarbeiterbindung darin, dass die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter intensiviert und die Fluktuation von Fach- und Führungskräften gering gehalten wird. Damit können die Kosten durch Fluktuation, Mitarbeitergewinnung und der Einarbeitungszeit gesenkt und durch den Erhalt des Wissens der gebundenen Mitarbeiter im Unternehmen entsprechende Wettbewerbsvorteile gewonnen werden. Dementsprechend setzt die Mitarbeiterbindung auf der Ebene der Kostenvermeidung an und generiert damit einen hohen Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis. Neukunden zu gewinnen und damit Umsätze zu erzielen ist in der heutigen Zeit weitaus schwieriger, als Kosten durch engagierte und loyale Mitarbeiter zu vermeiden. Die Eigenkündigung sinkt durch eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung um ca. 87%.¹⁰

Eine Möglichkeit die Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit im Unternehmen zu halten, ist die rechtliche Ebene. Grundlegend gibt es die im § 622 BGB geregelte Kündigungsfrist, die beginnt mit Zugang der ordentlichen Kündigung beim Mitarbeiter und definiert den Zeitraum bis wann das Arbeitsverhältnis beendet ist. Weiterhin gibt es Rückzahlungsklauseln für Fortbildungen. Der Mitarbeiter erhält die Leistung nur, wenn er die Rückzahlungsklausel unterschreibt.¹¹ Bei der Gen YZ werden diese Instrumente kaum Bindungswirkungen entfalten, da sie sehr auf ihren eigenen beruflichen Erfolg fixiert sind und dieses Ziel konsequent verfolgen.

Die Perspektive der rationalen Mitarbeiterbindung basiert auf dem mikroökonomischen Menschenbild des homo oeconomicus. Der Mitarbeiter denkt, handelt zweckrational und bei der Arbeit strebt er danach seinen ökonomischen Nutzen z.B. materielle Vergütung zu maximieren.¹² Dementsprechend bleibt der Mitarbeiter nur im Unternehmen, wenn der Nutzen des Verbleibs für ihn größer ist, als die Kosten in der Kosten-Nutzen-Analyse. Die Gen YZ trifft ihre Entscheidungen weniger auf Basis materieller Entscheidungen, sondern eher durch die Erfüllung immaterieller Faktoren. Daher werden diese Generationen sich für das Unternehmen entscheiden, welches den höchsten individuellen Nutzen für sie erbringt.

Falls ein Mitarbeiter sich stark mit dem Unternehmen verbunden fühlt, obwohl die rationale Perspektive aussagt, dass es besser für ihn wäre das Unternehmen zu verlassen, dann sprechen wir von der verhaltensbezogenen oder behavioralen Mitarbeiterbindung. Diese tritt auf, wenn die Personeneigenschaften stark auf die Beibehaltung bestehender Gewohnheiten ausgehen. Eine Bindungswirkung zur Gen YZ kann hier nicht festgestellt werden, da diese Generation sehr flexibel agiert und immer eine Herausforderung im Leben sucht.

Beim der normativen Mitarbeiterbindung zeigen die Mitarbeiter eine große Übereinstimmung mit den Werten und Zielen des Unternehmens. Sie fühlen sich verpflichtet zu bleiben, weil es richtig ist. Die Wertvorstellungen diese Mitarbeiter sind geprägt von einem innerlichen Gefühl von Verantwortlichkeit. Bei dieser Art der Mitarbeiterbindung lässt sich nur teilweise eine Bindungswirkung annehmen. Die Bindung zum Unternehmen entsteht nur in dem Moment, bei dem sie Verantwortung übernehmen dürfen. Weiterhin ist es nicht erwiesen, dass alle Angehörigen dieser Gen YZ diese Eigenschaft besitzen. Es wird immer Ausnahmen geben.

Die stärkste Komponente ist die emotionale Mitarbeiterbindung. Der Mitarbeiter identifiziert sich sehr stark mit dem Unternehmen und entwickelt eine starke Zuneigung und empfindet viel Freude zum Unternehmen.¹³ Aber auch die Ziele und Werte der Mitarbeiter und des Unternehmens haben einen hohen Grad der Übereinstimmung und der Mitarbeiter setzt sich mit großer Be...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• Abkürzungsverzeichnis
• 1 Einleitung
• 2 Theoretische Grundlagen
• 3 Die Sozialisationshypothese
• 4 Der „neue“ Mitarbeiter: Die Generation Y
• 5 Der „Zukünftige“ Mitarbeiter: Die Generation Z
• 6 Instrumente zur Mitarbeiterbindung
• 7 Vergleich der Bindungseigenschaften der Gen YZ mit den vorgestellten materiellen/immateriellen Instrumenten
• 8 Expertenbefragung zur Überprüfung der erarbeiteten Instrumente zur Mitarbeiterbindung der Generation Y und Z
• 9 Kritische Betrachtung
• 10 Zusammenfassung und Ausblick
• 11 Anhang
• Literaturverzeichnis
• Impressum