Sofort besser führen

16 Verhaltensweisen, mit denen jede Führungskraft sofort besser führen kann

Friedrich-Carl Sass

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2018
• ISBN drucken: 9783744882088
• eBook-ISBN: 9783746085852
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Sofort besser führen - geht das? Klar geht das. Sie müssen kein anderer Mensch werden. Sie müssen es einfach nur machen. Dieses Buch wird Sie dabei unterstützen.Besser führen - was ist gemeint?Mitarbeiter-Engagement ist Ergebnis einer gelingenden Führungsbeziehung. Die gründet sich auf wechselseitiges Vertrauen und ein anspruchsvolles Verständnis der Aufgaben. Wo gut geführt wird, gibt es weniger Fluktuation, die Mitarbeiter sind zufriedener und gesünder und natürlich sind die wirtschaftlichen Resultate besser. Und die Chefinnen und Chefs sind erfolgreicher!Besser führen - braucht man da nicht Chef-Gene, einschlägiges Talent? Es gibt viele Wege zum Führungserfolg, so wie kleine Kinder ganz verschiedene Wege finden, laufen zu lernen. Entscheidend ist nicht, ob Sie dieses oder jenes Talent mitbringen, sondern was Sie daraus machen. Dabei wird Sie dieses Buch unterstützen.Was heißt hier sofort? Braucht es nicht jahrelange Erfahrung, um eine erfolgreiche Führungskraft zu werden? Erfahrung braucht Zeit, gewiss. In der Zwischenzeit können Sie besser führen, wenn Sie sofort bestimmte Verhaltensweisen anwenden. Damit können Sie heute starten und Sie werden damit auch sofort Wirkung erzielen.Sie glauben nicht an Wunder?Das ist gut so! Glauben Sie an sich! Investieren Sie einen Teil Ihrer Aufmerksamkeit in Ihre eigene Entwicklung! Dieses Buch wird Sie dabei unterstützen.Sie haben wenig Zeit?Dann ist es für Sie besonders wichtig, die richtigen Dinge zu tun. Nicht härter arbeiten, sondern smarter. Besser führen ist super-smart: Mit kleinen Investitionen in sich selber sparen sich eine Menge Ärger und sind auch noch erfolgreicher. Kann man sowas aus einem Buch lernen?Aus diesem Buch können Sie als Führungskraft entscheidende Hinweise mitnehmen. Die anschließende Herausforderung lautet: Setzen Sie Ihre neuen Einsichten in erfolgreicheres Führungsverhalten um. Dabei ist weniger mehr. Konzentrieren Sie sich jeweils auf ein erfolgreiches Führungsverhalten, dass Sie sich als nächstes aneignen wollen. Wenn es sicher funktioniert, dann nehmen Sie sich den nächsten Schritt vor. Dabei wird Sie dieses Buch unterstützen.

Holen Sie sich Feedback

Feedback macht den Unterschied. Das Feedback Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagt Ihnen, was dort tatsächlich ankommt und wie Sie mit Ihrem derzeitigen Führungsverhalten wirken. Keine eigene Menschenkenntnis und noch so reflektierte Interpretation des Mitarbeiterverhaltens kann die authentische Äußerung aus dem Munde der Menschen ersetzen. Wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter Ihnen mitteilt, wie es ihr oder ihm mit Ihrem Führungsverhalten geht, handelt es sich nicht nur um eine Selbsterklärung. Sie und ihre Feedbackgeber wenden einander und der Beziehung zueinander Aufmerksamkeit zu. Und noch mehr: Sie als Führungskraft zeigen Vertrauen und Wertschätzung, wenn Sie sich dem Feedback aussetzen.

Kann es Ihre Position untergraben, wenn Sie
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um Feedback
bitten?

Viele Führungskräfte haben keine Erfahrung mit Feedback und haben Angst davor. Sie müssen ja damit rechnen, auch Kritik zu hören zu bekommen. Wie sollen Sie damit umgehen, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ihnen ihre Kritik ganz ordentlich aufs Brot schmieren? Solche Ängste sind verständlich, wenn Sie keine Erfahrung mit Feedback haben. Aber es hilft nichts: Als Führungskraft im 21. Jahrhundert müssen Sie darüber hinwegkommen und lernen, auch Kritik souverän aufzunehmen. Und es geht eigentlich ganz einfach und wird im Ergebnis Ihre Beziehung zu Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entscheidend festigen.

Zuerst das Selbstbild klären

Bevor Sie sich dem Feedback anderer aussetzen, klären Sie bitte die eigene Wahrnehmung Ihres Führungsverhaltens. Einen guten Fragebogen dafür finden Sie im Internet unter sofort-besser-fuehren.de/herausforderung_feedback/. Die Fragen werden Ihnen erste Hinweise auf Stärken und Schwächen Ihres aktuellen Führungsverhaltens geben. An welchen Punkten würden Sie sich gerne verbessern? Nehmen Sie das entsprechende Kapitel dieses Buches zur Hand und legen Sie los!

Systematisches Feedback-Gespräch

Wählen Sie als Ihren ersten Feedback-Geber jemand aus Ihren fähigsten und motiviertesten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus. Bitten Sie den vorgesehenen Feedbackgeber, zur Gesprächsvorbereitung den oben bereits angesprochenen Fragebogen unter sofort-besser-fuehren.de/herausforderung_feedback/ durchzugehen, um Ihnen zu den einzelnen Fragen ein Feedback zu geben. Gehen Sie im Gespräch gemeinsam Punkt für Punkt den Fragebogen durch. Hören Sie aktiv zu. Rechtfertigen Sie sich nicht bei Kritik. Ihr Ziel in dem Moment ist, zu verstehen, wie die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter Sie und Ihr Führungsverhalten wahrnimmt und was das bei ihr bzw. ihm auslöst. Machen Sie sich während des Gesprächs Notizen. Bedanken Sie sich für das erhaltene Feedback (auch dann, wenn es Ihnen nicht so schmecken sollte).

Was ist, wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter
Sie hart, aber sachlich kritisiert?

Hören Sie aktiv zu und bemühen Sie sich, die Kritik genau zu verstehen. Bedanken Sie sich für die Kritik. Sie können auch sagen: „Das ist für mich wirklich überraschend zu hören. Ich werde darüber nachdenken.“ Vermeiden Sie es, sich zu rechtfertigen oder Besserung zu geloben. Was Sie aus der Kritik lernen möchten, können Sie sich im Nachgang in Ruhe und mit etwas Abstand überlegen und entscheiden.

Was ist, wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter
Sie in persönlich respektloser Weise kritisiert?

Lassen Sie das nicht zu: „Stopp! Ihre kritischen Wahrnehmungen höre ich mir gerne an. Das ist für mich wichtig zu wissen. Aber ich erwarte, dass Sie sich in respektvoller Weise artikulieren und wir hier in wechselseitigem Respekt miteinander reden! Können wir uns darauf verständigen?“ Wenn das nicht reicht, brechen Sie das Gespräch ab. In der Praxis wird Ihnen so etwas aber fast nie begegnen.

Was ist, wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter
über bestimmte Zusammenhänge unzureichend
informiert ist und daraus zu Ihren Lasten falsche
Schlüsse zieht?

Das ist auch Feedback. Sie kennen nun diese Interpretation, die vermutlich noch andere Mitarbeiter teilen. Wenn das für Sie von Bedeutung für die Zukunft ist, überlegen Sie sich, wie Sie diese Wahrnehmungen korrigieren möchten. Und überlegen Sie sich auf jeden Fall, durch welches Informationsverhalten Sie solche Fehlwahrnehmungen in der Zukunft vermeiden wollen.

Was ist, wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter
die Sprache auf andere Kollegen bringt?

Gegenstand des Feedbacks ist Ihr Verhalten gegenüber dem Gesprächspartner und in der „Teamöffentlichkeit“. Nichtanwesende Kolleginnen und Kollegen und Ihre Beziehung zu denen sind nicht Thema. Solche Abwege des Gesprächs stoppen Sie umgehend und lenken wieder in die richtige Richtung!

Nachbereitung

Nach dem Feedback gleichen Sie die Wahrnehmungen Ihres Gesprächspartners mit Ihrem Selbstbild ab.

• Wo unterscheiden sich die Wahrnehmungen?
• Welche Veränderungen Ihres Führungsverhaltens würden die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter jetzt am meisten unterstützen?
• Entscheiden Sie sich für einen einzigen Punkt, mit dem Sie beginnen wollen. Nehmen Sie sich das entsprechende Kapitel dieses Buches vor und planen Sie Ihr Vorgehen. Dann setzen Sie es entschlossen um.

Wenn Sie sicher sind, in diesem Punkt Ihr Führungsverhalten verbessert zu haben, verifizieren Sie das durch MitarbeiterInnen-Feedback, gerne auch von der gleichen Person.

Feedback für Fortgeschrittene

Manche Unternehmen lassen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Führungsverhalten ihrer direkten Vorgesetzten beurteilen. Die Führungskräfte und das Team erhalten dann eine anonyme Zusammenfassung des so gewonnenen persönlichen Feedbacks, das in einer professionell moderierten Teambesprechung diskutiert wird. Sich vor dem Team der Kritik zu stellen, ist eine Herausforderung. Die Stärken und Schwächen der Führungskräfte werden überall von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genau notiert und diskutiert – in der Regel aber hinter dem Rücken der Betroffenen. Ein Gespräch darüber in der „Teamöffentlichkeit“ bringt eine andere Qualität der Verbindlichkeit in die Führungsbeziehung. Die Führungskraft ist dann gezwungen, auf die Bedürfnisse des Teams irgendwie einzugehen und kann dann nicht mehr alleine entscheiden, an welcher Stelle sie sich entwickeln möchte. Das ist unbequem, aber im Ergebnis äußerst hilfreich. Ihr souveräner Umgang mit Kritik des Teams wird im Übrigen mit viel Respekt vermerkt werden. Also keine Angst vor einem professionell moderierten Teamfeedback!

Wann Sie sonst noch Feedback einholen

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Ihrer Wahrnehmung zu fragen:

• Nach einem Mitarbeitergespräch stellen Sie eine offene Frage: „War das Gespräch so für Sie okay?“.
• Nach einer Besprechung machen Sie ein kurzes Blitzlicht (jeder Teilnehmer hat einen Satz, um den aus seiner Sicht wichtigsten Aspekt beizutragen): „Was war gut am Ablauf dieser Besprechung?“
• Nach einem Kundentermin: „Was war gut und was können wir nächstes Mal besser machen?“

Schenken Sie Ihren Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern Aufmerksamkeit

Menschen sind soziale Wesen und keine Maschinen. Wir alle brauchen die Wahrnehmung und Rückmeldung der Anderen um uns. Insbesondere von den „Mächtigen“ in unserem Arbeitsumfeld, den Chefinnen und Chefs, möchten wir als menschliche Personen wahrgenommen werden. Sich wechselseitig wahrzunehmen, das kann man so beschreiben: „Ich sehe dich und ich sehe, dass du mich siehst und bemerkst, dass ich dich sehe“. Die Führungskraft ist gegenüber dem Mitarbeiter in der stärkeren Position und muss als Vorbild vorangehen und die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter Wahrnehmung aktiv spüren lassen.

Mangelnde Aufmerksamkeit demotiviert

Mangelnde Aufmerksamkeit der Führungskraft wirkt massiv demotivierend. Das führt zu spürbaren Leistungsrückgängen und auf die Dauer zu Fluktuation oder Flucht in die Krankheit.

Alle Ihre Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lassen sich mit geringer zeitlicher Investition und etwas Einsatz persönlicher gestalten. Die vermeintlich „verplemperte“ Zeit ist schnell wieder reingeholt, wenn in einer guten persönlichen Atmosphäre die Sachthemen störungsfrei behandelt werden können.

Zeigen Sie Interesse an der Person

Die einfachste Weise, Interesse zu zeigen ist es, Fragen zu stellen. Fragen Sie die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter, wie es ihr bzw. ihr ihm geht. Was macht die Familie, die Kinder, die Oma, der Hund, das Ferienhaus? Und wie war das Wochenende, der Urlaub, die Konfirmationsfeier? Ist beim TÜV alles glattgegangen? Und wo kommen Sie eigentlich her, wo sind Sie aufgewachsen, wo haben Sie Ihre Ausbildung gemacht, Ihren Lebenspartner kennen gelernt? Wie kam es, dass Sie sich nach der Ausbildung für diese Firma entschieden haben? Was machen Sie gerne in Ihrer Freizeit? Welche Musik hören Sie gerne?

Mit solchen und ähnlichen Fragen erfahren Sie, was Sie wissen sollten, um Ihre Mitarbeiter persönlich zu kennen, ohne ihnen zu nahe zu treten. Vermeiden Sie dabei Themen, die allzu strittige Leidenschaften oder Peinlichkeiten wecken können, wie Politik, Religion und Sex. Manche Menschen möchten auch lieber nicht mit ihrer Führungskraft über ihre Gesundheit reden.

Außer mit Fragen regen Sie Ihre Gesprächspartner auch mit eigenen persönlichen Statements an, ihrerseits etwas über sich mitzuteilen. Achten Sie darauf, dass die Gesprächsanteile in diesen Momenten gefühlt zu etwa 60% beim Gesprächspartner liegen. Vermeiden Sie, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit allzu persönlichen Mitteilungen und Ansichten zu bedrängen, etwa mit Informationen zu Ihrem Sexualleben oder Ihren politischen Ansichten.

Mit diesen Verhaltensweisen erweisen Sie Aufmerksamkeit:

• Begrüßen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Namen und bei Terminen mit Handschlag.
• Begrüßen Sie neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei deren erstem Teammeeting und geben ihnen Gelegenheit, sich vorzustellen.
• Nutzen Sie jede Gelegenheit, ein paar persönliche Worte zu wechseln. Interessieren Sie sich für die persönlichen Umstände, Eigenheiten und Vorlieben. Zeigen Sie dabei aber Taktgefühl und kommen niemandem zu nahe.
• Gratulieren Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stets zum Geburtstag. Führen Sie dazu eine Geburtstagsliste oder tragen Sie die Geburtstage ihrer Mitarbeiter in Ihrem Terminkalender ein.
• Unterstützen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in schwierigen persönlichen Situationen, beispielsweise eine Ehescheidung oder eine schwere Krankheit von nahen Angehörigen, emotional mit Zuspruch und wenn erforderlich auch mit vorübergehender Arbeitsentlastung. Zeigen Sie Ihr Mitgefühl, wenn jemand einen nahen Angehörigen verliert.
• Finden Sie auch außerhalb der „offiziellen“ Gespräche kleine Zeitsche...

Inhaltsverzeichnis

• Einleitung
• Inhaltsverzeichnis
• 1. Holen Sie sich Feedback
• 2. Schenken Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Aufmerksamkeit
• 3. Schenken Sie Ihren Vertrauen
• 4. Erkennen Sie Leistungen und Erfolge Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an
• 5. Verbringen Sie Zeit mir Ihren besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
• 6. Kommunizieren Sie Ihre Erwartungen
• 7. Treffen Sie Entscheidungen zügig
• 8. Beziehen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Entscheidungen ein
• 9. Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen
• 10. Intervenieren Sie, wenn jemand etwas ganz verkehrt angeht
• 11. Lassen Sie los
• 12. Reagieren Sie konstruktiv bei Fehlern
• 13. Führen Sie starke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Fragen
• 14. Führen Sie erfolglose Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Vorgaben und Anweisungen
• 15. Gestalten Sie die Probezeit positiv
• 16. Erarbeiten Sie sich eine Vision für Ihren Verantwortungsbereich
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