Management in China & Japan kulturell ansetzen

Der Leitfaden für ein erfolgreiches Ostasienmanagement

Prof. Dr. Harry Schröder

• Verlag: Schröder Consulting
• Jahr: 2013
• eBook-ISBN: 9783939255079
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Die Anforderungen aus der Globalisierung an Fach-, Führungsnachwuchs- und Führungskräfte im Ostasien-Management ist ganz speziell und setzt ein Wissen über die Länder China und Japan, ihre Geschäftskulturen und Wirtschaftspraxis voraus. Dieses Business eBook vermittelt Ihnen, wie Sie in China und Japan erfolgreich Geschäftspartner gewinnen und langfristige Geschäftsbeziehungen aufbauen. Weiterhin wird Ihnen anschaulich dargestellt, worauf es bei Verhandlungen mit asiatischen Geschäftspartner und der Führung von chinesischen und japanischen Mitarbeitern im wesentlichen ankommt. Mit diesem Leitfaden profitieren Sie von den Inhalten erfolgreicher Managementtrainings und Umsetzungsberatungen aus namhaften Unternehmen für Ihren Karrierschub. Der Autor verwendet hierbei eine allgemein verständliche Ausdrucksweise, um die komplexen Sachverhalte anschaulich darzustellen. Dieses eBook wurde eigens für die Displaydarstellung ausgerichtet (optimierte Darstellung von Text und Grafiken).

1 GESCHÄFTSKULTUR CHINA

Das Boom-Land China macht auf dem Weg von der zentralen Marktwirtschaft zu einem marktorientierten Wirtschafts-System große Fortschritte.

Wachstumsraten von jährlich über 8 Prozent belegen das rasante Tempo - allerdings immer mit der Gefahr steigender Inflationsraten. Viele Betriebe bleiben zwar nachwievor in Staatsbesitz, die Firmenleitung erhalten aber immer mehr Freiheiten. Die Privatisierung des riesigen Staatssektors wird vorangetrieben. Der Binnenmarkt mit mehr als 1,2 Milliarden Konsumenten sorgt für eine stetig anhaltende Nachfrage und die Exportgeschäfte florieren.

Das Land besitzt nahezu alle wichtigen Rohstoffe wie Erdöl, Steinkohle oder Eisenerz und trotzdem wird zusätzlich importiert. Zu den aufsteigenden chinesischen Industriezweigen gehören u.a. der Maschinenbau, der Fahrzeugbau, die Textilindustrie. Aber auch die Bereiche Baustoffe, Metallverarbeitung, Chemie und Elektrotechnik können steigenden Zahlen vermelden.

Für die landwirtschaftlichen Nutzung werden zehn Prozent der Landfläche gebraucht, deren Produktion hauptsächlich dem eigenen Markt dient. Man baut vor allem Getreide an (Reis, Weizen, Mais), aber auch Baumwolle, Jute, Hanf, Zuckerrüben, Tee, Tabak, Obst und Gemüse. Drei Ernten pro Jahr sind keine Seltenheit. Hinzukommt die massenhafte Zucht und der Genuss von Schweine- und Geflügelfleisch.

Der Tourismus steigt in China auch aufgrund der vereinfachten Einreisemöglichkeiten der letzten 25 Jahre. Die schwierigenden Verkehrs-bedingungen in dem weiten Land sind noch ein großes Problem. Vorwiegend werden die Großstädte Hongkong und Peking besucht. In Shanghai lassen sich immer mehr ausländische Firmen nieder wie Siemens, Hewlett Packard oder Toshiba.

Das "zweite Hongkong" im Reich der Mitte bricht alle Rekorde vom Immobilienbau bis Investitionsaufkommen.

Leider erreicht der Wachstum und der Reichtum nicht alle Provinzen Chinas.

Dies führt zur steigender Arbeitslosigkeit auf dem Land und zur Abwanderung in die Städte. Die Löhne steigen vielerorts nicht mit der Wachstumrate, was für viele Familien zu Überlebensproblemen führt.

Quellangabe:
http://www.ipicture.de/daten/wirtschaft_china.html
Alle Angaben ohne Gewähr
Stand: 2012

Chinas Wirtschaftsdaten

Quellangabe: http://www.ipicture.de/daten/wirtschaft_china.html
Alle Angaben ohne Gewähr
Stand: 2012

1.1 Markteintritt

Die Gründe für einen schleppenden Markteintritt in China sind:

1. Das unterschiedliche Wirtschaftssystem
2. Die unterschiedliche Geschäftskultur

Das chinesische Wirtschaftssystem kommt vom planwirtschaftlichen System, in dem der Staat bisher alles lenkte und ist auf dem Weg zum hochgradig regulierten „markt-wirtschaftlichen System“ mit einem dominanten Einfluss der Staatswirtschaft.
Die Geschäftskultur hat in China einen eigenen Stil entwickelt.

Charakteristische Kennzeichen dieser Entwicklung sind:

1. Das Vorhandensein personeller Beziehungsnetzwerke
2. Der Umgang mit formeller und informeller Kommunikation
3. Die auf einseitigen Nutzen bedachte Zahlungsmoral
   (üblich sind Kommissionsgeschäfte)
4. Die wechselseitigen Vorteile (meist als Korruption gedeutet)

Besonderheit in China ist auch das weitgehende Fehlen von Großhandelsstrukturen. In China versorgen Großmärkte den kleinen Einzelhandel bzw. die recht gut gemanagten Einzelhandelsketten.
Messen und Ausstellungen sind in China wichtige „Marktplätze“.

Vertriebsengagements:

1. Export:
   Der Export weist von allen Vertriebsformen die geringste Komplexität auf. Er erfordert z.B. persönliche Kontakte, Teilnahme an Messen und Beziehungen zu Unternehmen und Behörden.
   
   
2. Vertrieb über einen Firmenpool:
   Der Firmenpool wird als preiswerter Einstieg in den chinesischen Markt angepriesen. Mehrere Firmen teilen sich dabei ein Büro und die Kosten für allgemeine Dienste wie Sekretariat, Verwaltung usw.
   
   
3. Vertrieb über Handelsvertreter:
   Als Handelsvertreter kommen Handelshäuser, Unternehmen mit Branchenerfahrung oder Einzelpersonen mit Zugang zu wichtigen Kundengruppen und/oder Ministerien infrage.
   
   
4. Vertrieb durch ein Repräsentationsbüro:
   Die eigene Repräsentanz dient in China überwiegend der Marktbeobachtung und Geschäftsanbahnung. Sie unterhält ein Büro, verhandelt Verträge unterschriftsreif, betreut Kunden und erschließt neue Vertriebsregionen. Rechtlich darf die Repräsentanz nur Geld ausgeben, aber keine Einnahmen haben, also nicht selbständig Geschäfte abschließen.
   
   
5. Vertrieb durch Joint Venture:
   Joint Venture zählen zu den anspruchsvollsten und komplexesten organisatorischen Lösungen der Marktbearbeitung in China.
   Dabei entschließen sich zwei unterschiedlich gewachsene Unternehmen mit ihrer jeweils eigenen Unternehmenskultur, unterschiedlichen Managementstilen und differenzierenden Aufgabenstellungen zur Gründung eines gemeinsamen Unternehmens zwecks Verbesserung der Wettbewerbsposition auf dem chinesischen Markt.
   
   
6. Vertrieb durch eine eigene Tochtergesellschaft:
   Eine Tochtergesellschaft kann das Geschäft in China selbstbestimmt aufbauen, sie ist nur dem Stammhaus zu Loyalität verpflichtet und der Vertrieb kann ganz auf die Zielvorgaben hin ausgerichtet werden. Im Unterschied zur Repräsentanz kann die Tochtergesellschaft in China Inlandsgeschäfte mit entsprechenden Einnahmen abwickeln. Die Hauptprobleme einer Tochtergesellschaft liegen in den hohen Kosten und im Aufbau eines leistungsfähigen Vertriebsteams.

Vertriebsvarianten:

Beim konzeptionellen Denken werden die vorangegangenen Vertriebsvarianten den eigenen Stärken und Schwächen gegenübergestellt.

1. Fremdstrukturvertrieb:
   Es sind umfangreiche Kontakte zu Händlern und Vertretern nötig, um in möglichst vielen Provinzen gleichzeitig eine Vertriebsbasis aufzubauen.
2. Eigenstrukturvertrieb:
   Setzt die Möglichkeit der Entwicklung eigener organisatorischer und personeller Ressourcen voraus.
3. Wellenexpansion:
   Diese mögliche Strategie des Vertriebsaufbaus in China besteht in der Konzentration des Ressourceneinsatzes in einem Zentrum, das sorgfältig zum Ausgangspunkt einer wellenförmigen Ausdehnung in angrenzende Märkte entwickelt wird. Ist das gewählte Zentrum beispielsweise Shanghai, wird in einer ersten Phase der Shanghaier Markt erschlossen, in einer zweiten Phase dann die Provinzen Jiangsu und Zhejiang und in einer dritten Phase Shandong und Fujian.
4. Key area controlling:
   Bei dieser möglichen Vertriebsstrategie werden die verfügbaren Ressourcen schon zu Beginn auf mehrere Schlüsselregionen verteilt, die als spätere Hauptmärkte eingeschätzt werden und dementsprechende Vertriebszentren erforderlich machen. Interessant sind für die Wahl der Schlüsselregionen nur größere Wirtschaftszentren wie z.B. Beijing, Shanghai, Shenzhen und Gouangzhou, weil sich nur dort hinreichende Kundenpotenziale und Distributionswege befinden.

Partnersuche:

Kooperationswünsche größeren Umfangs werden zentral von den staatlichen chinesischen Behörden verwaltet und publik gemacht.
Diese Kooperationswünsche werden dann oft von staatlichen Institutionen wie der Bundesstelle für Außenhandelsinformation weitergegeben.

Viel versprechend ist auch die Partnersuche auf Vermittlung der Delegiertenbüros der Deutschen Wirtschaft, einer Gemeinschaftseinrichtung des Deutschen Industrie-und Handelstages (DIHT) und der Außenhandelskammer (AHK), jeweils in Beijing und Shanghai. Neben Büros und der dazugehörigen Infrastruktur werden über ein Verbindungsbüro des Delegierten der Deutschen Wirtschaft im German Center Beratungs- und Serviceleistungen angeboten.

Die Präsenz vor Ort ist unbedingt empfehlenswert, will man den in China üblichen Weg der persönlichen Kontaktanbahnung gehen.

Die industriellen Zentren für hohes „Pro-Kopf-Einkommen“ und gehobenes Konsumniveau sind z.zt. Shanghai, Beijing und Shezhen.

Partnerauswahl:

Ob ein Geschäftskontakt zum Erfolg wird, hängt ganz entscheidend vom chinesischen Partner ab.

Skepsis ist dann angesagt, wenn mit der Aussicht auf künftige Geschäfte zunächst nur einige Muster verlangt werden.

Chinesen sind Meister im Kopieren und so werden die Muster oft zerlegt und nachgebaut.

Kriterien für die Partnerauswahl sind nicht nur die technische und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, sondern auch die Marktkenntnis und Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Behörden.

In China mit einer Fläche von 9,6 Mio. qkm gibt es keinen einheitlichen Markt, sondern eine Vielzahl regionaler Teilmärkte.

„Know-how“ für Geschäfte anbahnen, Geschäfte abzuschließen und mit Kunden Partnerschaften aufbauen (informelle Kommunikation, spezifische Zahlungsmoral und als Korruption gedeutete Vorteile) repräsentieren die Anforderungen.

Welches Kriterium im konkreten Fall am wichtigsten ist, entscheidet sich nach der Zielsetzung und Ausgestaltung der Kooperation.

Bei einem „Produktions-Joint Venture“ kommt es mehr auf technologische Kompetenz und Qualitätsstandards an, bei „Dienstleistungs-Joint Ventures“ auf Kundenbeziehungen, Vertriebsnetz und Managementqualität.

Zu prüfen ist in jedem Fall, ob die Kontakte des chinesischen Partners auch bei der Vermarktung von neuen, technologisch anspruchsvolleren Produkten, bei neuen Käuferzielgruppen, evtl. sogar in anderen asiatischen Ländern, sowie bei Außenhandels- und devisenrechtlichen Fragen tragfähig sind.

Ausländische Unternehmen werden überdies Kriterien der Bonität (Ruf für Zahlungswilligkeit) und Zahlungsfähigkeit bei der Einschätzung der Kunden anlegen, was im beziehungsbetonten China nicht immer der Fall ist.

Grundbedingung für Beziehungen in China:
Beziehungen sind reziprok, d.h. erwiesene Wohltaten auf dem so genannten "Beziehungskonto" müssen nach chinesischem Verständnis in einem überschaubaren Zeitraum ausgeglichen werden.

Lieferantenbeziehungen:

Die Lieferanten sind ein häufig unterschätzter Faktor für den Geschäftserfolg in China.

Lieferantenbeziehungen werden häufig von chinesischen Partnern eingebracht und sind daher vor Unterzeichnung des Kooperationsvertrags zu prüfen.

Es ist nicht leicht, zuverlässige chinesische Lieferanten zu gewinnen und viele Unternehmen mit ausländischer Beteiligung klagen über schlechte Qualität und Unpünktlichkeit der Lieferungen.

Häufig werden auch unrealistische „Beziehungspreise" bezahlt, um sich gegenseitig zu stützen.

Kompetenz:

Die Sicherstellung eines ausreichenden Qualitäts- und Technologieniveaus ist in der Regel Aufgabe des „Westpartners“.

In China geschieht die Kundenbindung hauptsächliche über den Preis und nicht über die Qualität.
China ist eine Handelskultur - Deutschland hat eine Handwerkskultur, deshalb werden Qualitäten grundsätzlich anders betrachtet.

Die Untersuchung von DIHT (Deutscher Industrie- und Handels-Tag) und ifo- Institut zeigt, wo die zentralen Probleme liegen:

• in der Qualifikation der Mitarbeiter,
• der Rohstoffknappheit,
• den Energieengpässen
• den Stromausfällen, der veralteten Technologie
• und in der hohen Ausschussquote.

Die Gebäude und der Maschinenpark sind nach Meinung der meisten befragten Auslandsfirmen in China schlechter als international üblich.

Fast drei Viertel aller befragten Unternehmen haben deshalb inzwischen in neue Maschinen investiert.

Ein Import neuer Maschinen, der über die im „Joint Venture- Vertrag“ vereinbarten Lieferungen hinausgeht, stößt auf Genehmigungsprobleme und erfordert zusätzliche Devisen.

Ein unzureichendes Qualitätsniveau der Vorprodukte macht es ebenfalls schwer, weltmarktfähige Erzeugnisse herzustellen bzw. den im „Joint Venture- Vertrag“ genannten technischen Anforderungen zu genügen. Schwierigkeiten dieser Art zählen sehr häufig zu praktischen Problemen im Produktionsablauf und schmälern den Erfolg von „Produktions-Joint Ventures“ in Chi...

Inhaltsverzeichnis

• 1 GESCHÄFTSKULTUR CHINA
• 2 MANAGEMENTKULTUR JAPAN