Erfolgsmodell Homeoffice

Von Anwendern - für Anwender. Expertenwissen für Führungskräfte

Alexander Glöckler

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783751998192
• eBook-ISBN: 9783752678239
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Business allgemein

Homeoffice boomt - und die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, wird sich weiter etablieren. Immer häufiger werden Arbeitnehmer bei Einstellungsgesprächen auch gezielt danach fragen. Darauf sollten Unternehmen und Führungskräfte gut vorbereitet sein.Wie nicht nur die Etablierung, sondern auch die dauerhafte Implementierung dieses Arbeitsmodells gelingen kann, ist Inhalt dieses Buches. Sechs Fachleute - langjährig erfahrene und ausgewiesene Experten ihres Fachs - bringen ihr Wissen kompakt auf den Punkt. Mit vielen Beispielen zur direkten und erfolgreichen Umsetzung. So wird aus dem Arbeitsmodell Homeoffice ein "Erfolgsmodell Homeoffice".

Erst das „wozu“ – dann das „wie“

Ein erfolgreiches Homeoffice-Projekt beginnt im Kopf

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Über den Autor

Volker Rozek

Volker Rozek blickt auf drei Dekaden Erfahrung im internationalen Umfeld der Automobilzuliefererindustrie zurück. Dort war er in Produktion und Projektmanagement in leitenden Positionen erfolgreich tätig. Er ist Experte für Projektmanagement und Prozessoptimierungen.

[Kontaktdaten]

Volker Rozek

Rozek Consulting

Dingelstädter Straße 29 | 37308 Heilbad Heiligenstadt | T 0175/66 96 224

[email protected] | www.rozek-consulting.de

Erst das „wozu“ – dann das „wie“

Ein erfolgreiches Homeoffice-Projekt beginnt im Kopf

In Unternehmen, die sich auf dem Markt behaupten, gehören professionelle Arbeitsbedingungen für Teams und Mitarbeiter unabdingbar zur Erfolgsstrategie. Gilt das auch für das Arbeiten im Homeoffice? Ja – sogar noch mehr! Warum das so ist und wie Sie als Unternehmer und Führungskraft Homeoffice-Modelle organisatorisch sowie technisch mit Erfolg etablieren, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Keine hochwertigen Ergebnisse ohne professionelle Arbeitsbedingungen

Arbeit im Homeoffice – mit Anspruch an hochwertige Ergebnisse – ist professionell zu organisieren. Ob Homeoffice-Modelle angesichts von Krisen oder durch Engpässe oder deshalb eingeführt werden, weil neue Arbeitsmodelle etabliert werden sollen, spielt dabei keine Rolle.

Für die Planung hingegen macht es einen erheblichen Unterschied,

• ob ein Wechseln vom Betrieb ins Homeoffice erfolgt (Variante 1),
• oder ob das Homeoffice die Einstellungsvoraussetzung für neue Mitarbeiter ist (Variante 2).

Das Ergebnis soll und muss effektives Arbeiten im privaten Umfeld bedeuten. Doch die Vorbereitungen dazu unterscheiden sich deutlich, deshalb erfolgt in diesem Beitrag hierzu eine Differenzierung. Damit Homeoffice ohne Reibungsverluste startet und auf Dauer gut funktioniert, empfiehlt es sich, dieses Vorhaben als ein vierstufiges Projekt mit diesen Phasen zu realisieren:

1. Umfassende Vorbereitung
2. Klären der Voraussetzungen
3. Erstellen eines detaillierten Plans
4. Gewissenhafte Umsetzung

Werfen wir einen ausführlichen Blick auf die vier Phasen.

1. Die umfassende Vorbereitung

Auch wenn es „nur“ darum geht, die betriebliche Anwesenheit mit den damit verbundenen Aufgaben zu verlagern, liegt ein vollwertiges Projekt vor. Die entsprechende DIN 69901 nennt als Kriterien:

• Aufsetzen einer Projekt-Organisation (einschließlich Leitung mit der erforderlichen Aufbau- und Ablauforganisation)
• Vorgeben eindeutiger Ziele
• Bestimmen der Projektdauer mit definiertem Start- und Endpunkt
• Bereitstellen der erforderlichen Ressourcen (Budget, Personal, Infrastruktur und Rahmenorganisation)
• Hervorheben der Neuartigkeit und Einmaligkeit
• Berücksichtigung der zu erwartenden Komplexität (Diese ist im

Handeln der Akteure einschließlich der Stakeholder zu finden, und weniger in der Technik beziehungsweise in der Organisation zu erwarten – siehe unten).

Eine solide Projektstruktur vermittelt dem Team die notwendige Orientierung sowie Transparenz.

Variante 1: Verlagern bestehender Aufgaben aus dem Betrieb in das private Umfeld

Was bedeutet diese Maßnahme für die direkt betroffenen Mitarbeiter? Bei Variante 1 verlassen Mitarbeiter ihr gewohntes betriebliches Umfeld, um anschließend in einem anderen zu arbeiten. Diese Veränderungen greifen erheblich in die bislang praktizierten Routinen und Gewohnheiten ein. Bewertungen in positiv oder negativ, gut oder schlecht, zum Vorteil oder zum Nachteil sind im Rahmen der Vorbereitung nicht relevant. Es gilt, pragmatisch vielerlei Interessen zu berücksichtigen und diese in für alle Parteien tragbare Lösungen zu transformieren. In dieser Phase geht es darum, die Menschen zu motivieren, sie abzuholen und anschließend gemeinsam mit ihnen die nachfolgenden Prozessschritte zu entwickeln. Wenn Maßnahmen das Verhalten von Menschen verändern sollen, spricht man von Veränderungsmanagement beziehungsweise von Changemanagement.³ Diese Situation ist bei dieser Variante gegeben und verdient besondere Beachtung.

Wie man Menschen in Veränderungsprozessen mitnimmt

In einem Veränderungsprozess ist es wichtig, bestimmte Regeln zu beachten, um die nächsten Schritte in erfolgreiche Bahnen zu lenken. Werden diese Faktoren ignoriert, ist damit zu rechnen, dass dem Vorhaben mit Misstrauen, Angst, Widerwillen und Blockaden begegnet wird. Das Verweigern der Akzeptanz kann zum Scheitern des Projekts führen. Legen wir also im Folgenden einen besonderen Fokus auf die Regeln und Abläufe.⁴

Die wenigsten Menschen sehen in Veränderungen neue Chancen und gehen diese intrinsisch motiviert sowie proaktiv an. Bei den meisten rufen anstehende Neuerungen Abwehrreaktionen hervor. Diese liegen in Unsicherheiten, Abneigung gegen Neues, Ängsten, Befindlichkeiten, Statusdenken und Besitzstandswahrung begründet – um nur einige zu nennen.

Die folgende Grafik zeigt, welche Empfindungen während des Projekts bei den Betroffenen auftreten können:

Diese sieben Entwicklungsphasen des Veränderungsprozesses beziehen sich auf die Kompetenz, die wir selbst empfinden. Aus nachvollziehbaren Gründen verläuft dieser Prozess in Wellenform: Bisherige, gut bekannte Gewohnheiten der Komfortzone müssen aufgeben werden und so ist der Weg zum Ziel häufig ein anspruchsvoller Lernprozess unter schwierigen Bedingungen. Das Wiederlangen des ursprünglichen (oder sogar eines noch ausgeprägteren) Kompetenzgefühls wird durch belastende Emotionen zusätzlich erschwert.

Wie gelingt es am besten, die Mitarbeiter in einem Veränderungsprozess mitzunehmen?

Betrachten Sie das Unterfangen umfassend, indem Sie die Menschen, Strukturen und die umgebenden Aspekte einbeziehen. Bedenken Sie dabei, dass der Kreis der beteiligten Personen über denjenigen hinausgeht, der in das Homeoffice wechseln soll. Der Fach- und Sammelbegriff für die Personen oder Gruppen, die ihre eigenen Interessen vertreten, lautet Stakeholder. (Die Erfahrung zeigt, dass der Begriff Stakeholder negativ besetzt ist – diese Betrachtung ist jedoch nicht zielführend.)

In dem hier beschriebenen Zusammenhang kommen die Stakeholder

• aus dem betrieblichen Bereich (Betriebsrat, Leiter und/oder Mitarbeiter benachbarter Abteilungen, Arbeitsschutz, Gewerkschaft, Management, Leiter und/oder Mitarbeiter der betroffenen Bereiche, Datensicherheitsexperten, IT, …)
• aus dem privaten Umfeld der Mitarbeiter (Ehepartner, Kinder, weitere Personen, die im Haushalt leben, Steuerberater, …)
• aus externen Geschäftskontakten (Kunden, Lieferanten, Behörden, Dienstleister, …)

Das Auflisten der Stakeholder stellt bereits den ersten Teil der notwendigen Analyse dar. Für den weiteren zielgerichteten Umgang haben wir eine Tabelle [siehe Seiten 18/19] entwickelt.

Projektverantwortliche sollten sich Gedanken darüber machen, ob die Stakeholder dem Projekt positiv, negativ oder neutral gegenüberstehen und welchen Einfluss sie aufgrund ihrer Machtposition auf das Projekt ausüben. Dieser Einfluss kann je nach Konstellation nicht vorhanden sein, schwach, mittel oder groß sein. Möglicherweise bringt ein Stakeholder mit großem Einfluss, der dem Vorhaben zudem noch positiv gegenübersteht, das Projekt signifikant nach vorn. Es ist fatal, wenn die Projektleitung diesen Sachverhalt nicht kennt. Das gleiche gilt natürlich für den umgekehrten Fall.

Die ausgefüllte Tabelle verdeutlicht, welches Verhalten von den Stakeholdern zu erwarten ist beziehungsweise tatsächlich vorliegt. Das Stakeholdermanagement übernimmt anschließend die Aufgabe, ob und wie die Stakeholder eingebunden und informiert werden. Da sich Interessenslagen verändern, ist das Stakeholdermanagement ein dynamischer Prozess, der das Projekt von Anfang bis Ende begleitet.

Beachten Sie, dass außer der Verlagerung des Arbeitsplatzes möglicherweise alles andere beim Alten bleibt. Die Mitarbeiter, die ins Homeoffice gehen, haben aber möglicherweise Schnittstellenposition ausgefüllt. Diese nahmen sie durch Ad-hoc-Meetings, persönliche Besprechungen innerhalb des Betriebes, während der Fahrgemeinschaft oder in der Kantine wahr. Durch das Umsiedeln ins Homeoffice entfallen diese direkten sozialen Interaktionen mit den anderen. Dadurch werden konsequenterweise diejenigen Mitarbeiter beeinflusst, die in der gewohnten Umgebung verbleiben.

Zielfindung, Kommunikation und Kaskadierung

Zielformulierungen erfordern Klarheit und Transparenz. Fehlen diese, verlieren die Menschen, die an den Zielen arbeiten, die Fokussierung. Diesen Kriterien sollten Zielformulierungen stets entsprechen, sie sind

• spezifisch,
• messbar,
• attraktiv,
• realistisch,
• mit terminlichen Vorgaben versehen,
• sie benennen Zielkonflikte und vermeiden in diesem frühen

Stadium die Benennung von Lösungen. Obwohl bei Homeoffice-Projekten eigentlich klar ist, worum es geht, benötigen Sie „kreativen Spielraum“ für die Sonderfälle, in denen sich das Ziel Homeoffice gar nicht oder nur teilweise realisieren lässt.

Striktes Vorformulieren verbaut Ihnen den Zugang zu wertvollen Alternativen. Sprechen Sie die Ziele außerdem klar auf Managementebene aus und kaskadieren Sie diese verständlich auf die Projektbeteiligten herunter.

Formulieren Sie deutlich das „Wozu?“ und das „Wie?“ und machen Sie damit das Projekt für Ihre Mitarbeiter begreifbar. Mit dieser Transparenz bauen Sie mögliche Ängste und Widerstände auf Seiten Ihrer Mitarbeiter ab oder Sie minimieren...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Homeoffice hat Zukunft!
• Vorwort von Dr. Christoph Münzer
• Volker Rozek: Erst das „wozu“ – dann das „wie“ Ein dauerhaft erfolgreiches Homeoffice-Projekt beginnt im Kopf
• Sven Wiesrecker: Aus den Augen aus dem Sinn? Arbeitsrecht und Datenschutz im Homeoffice: Die Gesetze, ihre Bedeutung und Umsetzung
• Alexander Glöckler: Besser zweimal hinschauen Ein strategisch entwickelter Arbeits-und Gesundheitsschutz hat zahlreiche Vorzüge
• Anna Stempel-Romano und Marco Romano: So gelingt Führung auf Distanz Wie Führungskräfte das Zwischenmenschliche in digitalen Zeiten im Blick behalten
• Brigitte Kälin: Survivalstrategien für den Sitzalltag Fit, gesund und motiviert sein – im Homeoffice zahlt sich das dreifach aus
• Weiterführendes Quellen-und Literaturverzeichnis
• Bildnachweise
• Hinweise
• Impressum