Trennungsgespräche führen

Kündigungen aussprechen. Unangenehme Themen ansprechen. - Aus der Reihe: Dein Mittagspausen-Coach

Anabel Schröder, Julia Düttmann

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783751954778
• eBook-ISBN: 9783752695977
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Wie formulierst du ein Trennungsgespräch und was solltest du dabei beachten? Wie schaffst du es, die harte Kündigungsbotschaft respektvoll und wertschätzend zu übermitteln? Wie spricht du deine Mitarbeiter auf ein Fehlverhalten, eine störende Eigenschaft oder auf heikle Themen an? In diesem kompakten Ratgeber erhältst du zahlreiche Tipps, wie du Kündigungs- und Kritikgespräche vorbereitest, strukturierst und durchführst. Er führt dich Schritt für Schritt durch den Prozess, zeigt dir, wie du den geeigneten Rahmen setzt, wie du die richtigen Worte wählst und hilft dir, dein Gesprächsziel souverän zu erreichen. Darüber hinaus erhältst du psychologisches Wissen, um mit den Emotionen deines Gegenübers gut umgehen zu können und deine Mitarbeiter und dich zielführend durch diese Gespräche zu leiten. Trennungs- und Kritikgespräche zu führen ist nicht einfach, aber nach der Lektüre unseres Buches bist du bestens dafür gewappnet! Für Führungskräfte, Teamleiter, Projektleiter, Vorstände, Bereichsleiter, Geschäftsführer, Schichtführer, Berater, Vorgesetzte, Personaler und alle, die Kündigungen aussprechen oder Kritik ansprechen müssen. Die Reihe "Dein Mittagspausencoach" soll Menschen im Beruf dabei helfen, ihren Weg erfolgreicher zu gehen. Die Ratgeber sind so kurz gehalten, dass sie in einer (längeren) Mittagspause gelesen werden können - und geben reichlich in der Praxis erprobte Tipps, die du sofort umsetzen kannst. 101 SeitenInhaltsangabeTeil A: Psychologische Grundlagen für herausfordernde GesprächssituationenDein MitarbeiterLieber nur Nettes sagen!?Der psychologische Einfluss der RahmenbedingungenOrt und Rahmen des GesprächesEigenes WohlbefindenDeine innere Haltung zähltTeil B: Das TrennungsgesprächGrundlagenDie Führungskraft als TäterSchwerer SchlagFair und wertschätzend lohnt sich!Gute Vorbereitung ist wichtigZeitpunkt der KündigungForm der KündigungInhaltliche VorbereitungDas Gespräch nun ganz praktischAblauf des GesprächsInhalt und WortwahlMit Emotionen umgehenDas restliche Team im BlickTeil C: Kritik äußern, schwierige Gespräche führenUnbedingt ansprechen!4 Punkte, damit Kritik nicht so weh tutIst die Kritik angebracht?Dein Mitarbeiter, subjektiv betrachtetDein Mitarbeiter, objektiv betrachtetZiel des Gesprächs festlegenZiel definieren mit dem Vier-Seiten-ModellZiel definieren mit FragenDie Nachricht überbringen: Hart oder herzlich? Einen guten Anfang findenSanfter Einstieg

Teil C: Kritik äußern, schwierige
Gespräche führen

In unseren Kommunikationsseminaren hören wir von den Teilnehmern häufig, dass es ihnen schwerfällt, anderen mitzuteilen, dass sie z. B. Mundgeruch haben, zu laut telefonieren oder einen Fehler gemacht haben. Lieber schweigen sie und ertragen den Mundgeruch, die Lautstärke des Telefonats oder die fachlichen Differenzen, dann aber meist mit Groll im Bauch. Sie sprechen das Problem nicht an, aus Furcht vor Gegenwind, Konflikten oder Repressalien. Denn derjenige, der kritisiert wird, ist natürlich nicht glücklich darüber und wird sich womöglich wehren.

Nachfolgend erhältst du hierfür konkrete Hilfestellung, indem wir dir theoretische Modelle der Kommunikation als Tools an die Hand geben und anhand von Beispielen mögliche Formulierungen aufzeigen, wie auch ein solches Gespräch zielführend ablaufen kann.

Unbedingt ansprechen!

Bevor du dich lange windest, bis du die Kritik deinem Mitarbeiter gegenüber äußerst, und bevor du versuchst, lange um den heißen Brei zu reden, sollten wir uns über eines einig sein: Es ist eine deiner Grundaufgaben als Führungskraft, deinem Mitarbeiter klares Feedback zu geben, um so eine Verhaltensänderung bei ihm zu erreichen! Nicht alle Führungsaufgaben machen Spaß, und diese macht überhaupt keinen Spaß – das wissen wir. Diese Aufgabe ist aber besonders wichtig, denn kritisches (und auch positives) Feedback hat drei Vorteile:

1. Der Mitarbeiter erhält durch dein Feedback die Chance, sein Verhalten zu ändern und sich weiterzuentwickeln. Würdest du ihm nicht sagen, was er besser machen kann oder wie er beim Kunden besser ankommt, wird er nichts dazulernen.
2. Durch dein (rechtzeitiges) Feedback kannst du deinen Mitarbeiter so zur Veränderung bewegen, dass keine verhaltensbedingte Kündigung nötig ist.
3. Der Mitarbeiter bekommt durch dein Feedback Sicherheit. Durch deine kritische oder lobende Rückmeldung weiß er genau, wie zufrieden oder unzufrieden du mit ihm bist, und er muss nicht ständig interpretieren, ob seitens der Führungskraft alles in Ordnung ist. Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit zeigen ganz eindeutig, dass selbst ein Vorgesetzter, der sich nur auf Schwächen und Kritik konzentriert, immer noch erfolgreicher ist und engagiertere Mitarbeiter hat als eine Führung, die sich gar nicht für ihre Mitarbeiter interessiert.

Wenn du Kritik hingegen nicht äußerst, kann Folgendes passieren:

• Du ärgerst dich über deinen Mitarbeiter, weil er immer noch den gleichen Fehler macht oder zum Beispiel immer noch mit seiner Frisur Kunden verschreckt. Langfristig kann dies bei dir zu Magenproblemen führen, wenn du diesen Ärger immer nur herunterschluckst und nicht ansprichst.
• Fehler werden immer wieder gemacht und Kunden immer weiter verschreckt – dies fällt irgendwann auf dich und dein Team zurück, senkt den Umsatz oder verschlechtert deine Teamerfolge.

Tipp: Schiebe das Gespräch nicht auf die lange Bank. Es wird dir besser gehen, sobald du die Kritik ausgesprochen hast! Eine Situation nicht anzusprechen und die Auswirkungen lange hinzunehmen ist meist belastender, als das Thema einmal zur Sprache zu bringen.

4 Punkte, damit Kritik nicht so weh tut

Auch wenn Kritik unangenehm für deinen Mitarbeiter ist, kannst du die Kritik so gestalten, dass sie möglichst wenig schmerzt. Kritik ist nämlich dann besser annehmbar, wenn folgende vier Punkte gegeben sind:

1. Die Kritik muss berechtigt und messbar sein. Ungenaue Aussagen wie: »Du bist nicht gut im Kundengespräch« oder »Du siehst manchmal komisch aus« sind nicht objektiv nachvollziehbar.
2. Der Kritiknehmer sollte sich von dir grundsätzlich gut angenommen fühlen. Dazu muss dein Mitarbeiter schon lange vorher von dir genügend Anerkennung erhalten haben, um sich zugehörig und akzeptiert zu fühlen. Je mehr Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung zwischen euch bestehen, umso besser kann Kritik vertragen und dann auch Veränderung umgesetzt werden. Du tust also gut daran, wenn du deinen Mitarbeiter mehr lobst als kritisierst. Als Daumenregel gilt das Verhältnis von drei positiven zu einem negativen Feedback – du solltest also drei Mal mehr loben als kritisieren. Vielleicht denkst du jetzt innerlich, bei manchen meiner Mitarbeiter gibt es absolut nichts zu loben. Das mag im Extremfall möglich sein, meistens hilft es jedoch wirklich, mal bewusst auch auf die kleinen Dinge zu achten, die jemand tut. Vielleicht bist du dann doch überrascht, was dir aufgefallen ist.
3. Die Kritik sollte zeitnah zum Ereignis erfolgen. Für den Mitarbeiter ist es wichtig, dass er möglichst kurzfristig eine Rückmeldung erhält, damit er sich die Situation in Erinnerung rufen und dann entsprechend sein Verhalten ändern kann. Oder wie würdest du dich fühlen, wenn man dir drei Monate nicht sagt, dass du Mundgeruch hast? Da wirst du sauer und denkst dir: »Das hätte man mir auch früher sagen können, dann hätte ich mir viele Peinlichkeiten erspart!« Oder wie würdest du dich fühlen, wenn man dir sagt, du warst vor fünf Monaten im Kundengespräch zu flapsig? Du wirst denken: »Wie lächerlich, wenn das so lange her ist, kann es ja nicht so wichtig gewesen sein!«
4. Die Kritik sollte wertschätzend und respektvoll formuliert sein, damit die Stressreaktion deines Gegenübers möglichst gering ausfällt. Hierzu geben wir dir in den folgenden Kapiteln konkrete Tipps und Tools an die Hand.

Merke: Menschen sind komplexe Wesen. Auch wenn du dein Gespräch vorbildlich und wertschätzend geführt hast, ist dies keine Garantie, dass es nicht doch im Widerstand des Mitarbeiters endet. Das kann einfach daran liegen – und das kennst du sicherlich auch von dir selbst – dass deine Ansprache nur noch der berühmte Tropfen war, der das Fass zum Überlaufen gebracht hat. Vielleicht hat der Tag einfach schon sehr schlecht gestartet, mit Stress in der Familie, einem Beinaheunfall oder einem abgesagten, wichtigen Termin, und dein Gespräch kam einfach zum falschen Zeitpunkt. Dann bitte nicht verzagen: Wenn du alles richtig gemacht hast, musst du dir nichts vorwerfen.

Ist die Kritik angebracht?

Dein Mitarbeiter, subjektiv betrachtet

Ist deine Kritik angebracht? Findest nur DU deinen Mitarbeiter nervig? Siehst du Schwächen, die vielleicht gar keine sind? Stimmt deine Wahrnehmung? Ist dein Mitarbeiter tatsächlich so schroff im Gespräch? Hat er tatsächlich Mundgeruch oder bist du da nur etwas überempfindlich?

Wir sind meist sehr gut darin, in die Handlungen anderer Menschen etwas hineinzuinterpretieren, ohne zu wissen, ob das stimmt oder nicht. Schaut die Kollegin dich böse an oder hat sie nur eine Konzentrationsfalte auf der Stirn? Objektiv gesehen hat die Kollegin eine tiefe Falte, interpretiert hast du vermutlich, dass sie dich böse ansieht. War der Mitarbeiter tatsächlich an deinem Vortrag uninteressiert oder kann er vielleicht mit geschlossenen Augen besser zuhören? Objektiv gesehen hatte der Mitarbeiter nur die Augen zu, interpretiert hast du aber Desinteresse. Oder du siehst, wie Frau Rückli eingesunken am Konferenztisch sitzt, mit krummer Sitzhaltung, sie schaut herunter. Sofort interpretierst du: Sie ist nicht aufmerksam, sie langweilt sich, sie ist in Gedanken und nicht bei der Sache. Doch mal ehrlich: Du hast keine Ahnung, was sie denkt. Du interpretierst dies in ihre Körperhaltung und ziehst (möglicherweise falsche) Schlüsse. Wenn du sie nun kritisieren willst, weil sie nicht konzentriert ist, kannst du komplett danebenliegen! Vielleicht hat sie Rückenschmerzen und kann nur so sitzen. Vielleicht ist es ihre Art, sich auf deinen Vortrag zu konzentrieren.

Merke: Es ist außerordentlich wichtig, bei Kritikgesprächen objektive, messbare Kriterien heranzuziehen und nicht deine subjektive, gefilterte Wahrnehmung, damit du nicht fehlinterpretierst.

Dein Mitarbeiter, objektiv betrachtet

Bei kritischen Feedbackgesprächen brauchst du daher objektive Informationen, die dir im Gespräch das »Futter« geben, die Beweise. Stelle dir folgende Fragen, bevor du ein Kritikgespräch führst:

• Ist das Verhalten objektiv beobachtbar und kann man es konkret beschreiben?
• An welchen Beispielen machst du das Verhalten fest?
• Wie häufig kam es vor? Wann? Wie?
• Zeigte der Mitarbeiter in der Vergangenheit dieses Verhalten schon öfter?
• Müssen andere gefragt werden, ob deren Sichtweisen mit deiner übereinstimmen?
• Ist das störende Verhalten/der Fehler überhaupt vom Mitarbeiter beeinflussbar? Kann er den Fehler beheben oder das Verhalten ändern? Nur wenn er Einfluss darauf hat, darfst du es ansprechen.
• Gibt es Referenzbeispiele, Standards, vergleichbares Verhalten bei anderen und wie wurde damals damit umgegangen? Wie gehen andere Abteilungen oder Führungskräfte damit um?

Beispiel: Dein Mitarbeiter hört bei der Arbeit gern Radio, und zwar den Nachrichtenkanal. Zwei seiner Teamkollegen fühlen sich dadurch gestört. Du müsstest also, bevor du ein Gespräch mit ihm führst, folgende Fragen beantworten: Wie oft hört er Radio? Wie laut hört er Radio? Wie abgelenkt sind die anderen? Fühlen sich andere ebenfalls abgelenkt oder sind diese beiden Teamkollegen nur übersensibel oder haben grundsätzlich eine Fehde mit dem Mitarbeiter? Ist Radiohören im Betrieb überhaupt erlaubt? Gab es schon einen anderen Fall des Radiohörens im Betrieb oder im Team und wie wurde damit umgegangen? Wie wird dieses Thema in anderen Abteilungen gehandhabt?

Weiteres Beispiel: Dein Mitarbeiter macht sehr viele Raucherpausen. Da Vertrauensarbeitszeit herrscht, werden diese Pausen nicht aufgezeichnet. Dir sind die häufigen Pausen bereits aufgefallen, andere Mitarbeiter haben sich schon beschwert. Du müsstest also, bevor du dieses Gespräch führst, in Erfahrung bringen, wie oft er Pausen macht, was eine noch akzeptable Anzahl an Pausen wäre, wie andere Abteilungen das Problem handhaben und wie die rechtliche Regelung im Unternehmen ist. Auch musst du die Gesamtleistung deines Mitarbeiters in Betracht ziehen, denn manche Personen machen zwar mehr Pausen als andere, sind dabei aber effizienter und effektiver – arbeiten also schneller, brauchen danach aber auch mehr Erholungsphasen. Wenn nämlich an der Leistung des Mitarbeiters nichts auszusetzen ist, wäre es fragwürdig, ob ein Kritikgespräch angebracht ist. Eventuell braucht es dann hierzu eine transparente Kommunikation ins Team, die deutlich macht, dass es auf Ergebnisse ankommt. Im Homeoffice sieht man schließlich auch nicht, wie viel jemand arbeitet, sondern nur das Arbeitsergebnis.

Du siehst also: Je mehr du dich vorab informiert hast, umso...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Einleitung
• Teil A: Psychologische Grundlagen für herausfordernde Gesprächssituationen
• Teil B: Das Trennungsgespräch
• Teil C: Kritik äußern, schwierige Gespräche führen
• Ein Dankeschön …
• Zu uns als Autorinnen
• Impressum