- 40 Seiten
- German
- ePUB (handyfreundlich)
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eBook - ePub
Über dieses Buch
Mit dem Transfer des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt in Organisationen und Unternehmen gelingt es Thomas Fengler als Trainer, Mentor, Coach und Manager in kurzer Zeit, notwendige und gravierende Veränderungen nachhaltig in die Praxis umzusetzen.Das Ziel dabei ist weniger eine kurzfristige Kostenminimierung. Ergebnis des Change-Prozesses ist die Fähigkeit, als Organisation mit schnellen Veränderungen effizient und fehlerarm umzugehen.Thomas Fengler schreibt aus jahrzehntelanger Erfahrung und Praxis. Modell und Methode sind nicht nur wissenschaftlich weltweit anerkannt und tief erforscht, sondern nachweislich sehr erfolgreich.
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Information
Der erfolgreiche Weg:
Die lernende Organisation
Es ist der Weg, den die Luftfahrt in den letzten Jahrzehnten gegangen ist. Sie hat auf diese Weise ihre fatale Fehlerquote um ein Viel-Tausendfaches gesenkt.
Warum ausgerechnet die lernende Organisation?
Die lernende Organisation kann mit schnellen Veränderungen der Umgebung fehlerarm umgehen und sie für die eigene Fortentwicklung nutzen. Sie wird dabei nicht in ihrer operativen Arbeit behindert und es werden nicht ständig Ausnahmezustände geschaffen. Die einzelnen Individuen haben Verhaltensmuster gelernt und trainiert, die reibungsarme Kommunikation und fehlerarme Entscheidungsfindung fördern. Lernen, Fehler und Korrekturen sind jetzt natürlicher Bestandteil der täglichen Arbeit.
Die lernende Organisation ist nach heutigem Stand der Forschung die einzige Möglichkeit, sich schnellen Veränderungen und den damit verbundenen Konsequenzen für die Arbeit erfolgreich zu stellen. Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und gute Mitarbeiterführung hängen davon ab.
Die lernende Organisation mündet in einer Unternehmenskultur, in der laufende Veränderungen und Korrekturen von Fehlern zum Normalfall gehören. Sie ist die einzige Form von Zusammenarbeit, die einen offenen Umgang mit Fehlern über Hierarchien hinweg fördert. Und häufige Fehler oder Korrekturen gehören – das ist eine Konsequenz der schnellen Veränderungen – zum heutigen Arbeitsalltag, und zwar in jeder Hierarchiestufe! Bisherige, formal geprägte und zu starre Hierarchien verhindern den offenen Umgang mit Fehlern. Dadurch werden – viel häufiger und schneller als im vergangenen Industriezeitalter – fatale Fehlerketten produziert. Sie bringen Unternehmen, Kliniken und andere Organisationen nicht selten in Existenznot. Was lange währt ist nicht mehr gut.
Wollen statt Müssen
Um die oben geschilderten Elemente des Irrwegs zu meiden, stelle ich eine Grundvoraussetzung voran: Nachhaltige Veränderungen, hin zur lernenden Organisation, erreichen Sie nur mit WOLLEN. Mit MÜSSEN haben Sie keine Chance!
Erstrebenswertes Ziel
Und das Wollen bedeutet: Alle Beteiligten sehen es als erstrebenswert an, das Ziel, die lernende Organisation, zu erreichen und zu erhalten. Dies ist nach dem Vater der Teamforschung, Richard Hackman, eine zwingende Voraussetzung für erfolgreiche Teams. Folge ich der oben beschriebenen Erkenntnis, muss ich mit der Verhaltensänderung beginnen, um dann die Organisations-Struktur nachzuziehen. Es ist mit Abstand der größte Berg im ganzen Veränderungs-Prozess, den Sie erklimmen müssen, bevor sie Erfolge erzielen können.
Wie erreiche ich eine nachhaltige Verhaltensänderung von Menschen?
Auch hier gibt die aktuelle Forschung eine eindeutige Antwort: Ist das gemeinsame, erstrebenswerte Ziel vereinbart, braucht es eine positive Perspektive für jeden Einzelnen. Es helfen keine allgemeinen Formulierungen oder nebulösen Begriff wie VUCA, Agilität, Transformation, Digital Performance und was ich sonst noch höre. Schon Vorstände verstehen sie kaum – umsetzen in ihre konkrete Arbeitswelt können sie das erst recht nicht. Kein Mensch kann das! Vieles davon, selbst wenn es halbwegs verstanden wird, bleibt doppeldeutig und unscharf. Der Mensch lebt von konkreten Vorstellungen. Sogar in der Science-Fiction schafft man begreifbare Welten, die eine verständliche Logik enthalten, obwohl alles frei erfunden ist.
Merke: Ich muss für jeden Menschen, von dem ich eine Verhaltensänderung erwarte, eine konkrete, glaubhafte und erreichbare Perspektive schaffen!
Das erreichen Sie nicht mit Ansagen von oben, sondern indem Sie zunächst die Bedürfnisse der Mitarbeiter kennenlernen. In Workshops, die ich häufig mit Führungskräften unter Beisein der Geschäftsleitung moderiere, kommen dabei nicht selten Überraschungen heraus. Hinterher stelle ich immer di...
Inhaltsverzeichnis
- Inhaltsverzeichnis
- Der Irrweg: Warum scheitern so viele „Changes“?
- Der erfolgreiche Weg: Die lernende Organisation
- Zusammenfassung: Verhalten
- Eine wahre Geschichte
- Literatur und Anmerkungen
- Impressum