Wie Sie andere dazu bringen, das zu tun, was Sie wollen

Kishor Sridhar

• Verlag: REDLINE
• Jahr: 2014
• eBook-ISBN:
  9783864146657
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Immer wieder stoßen wir im Berufsleben auf den Widerstand anderer. Wir sind auf unsere Kollegen, Kunden, Partner und Freunde angewiesen, aber gleichzeitig stellen sich diese oft auch als die größten Hindernisse heraus, wenn sie sich querstellen und selbst vernünftige Argumente ignorieren. Doch damit muss man sich nicht abfinden!Kishor Sridhar zeigt in diesem Buch, wie man durch die Verhaltenspsychologie beziehungsweise mit den Erkenntnissen der Behavioral Economics spielend leicht andere dazu bringt, das zu tun, was man will. Anhand klarer und überraschend einfacher Methoden sowie konkreter Praxisbeispiele belegt er, wie man die schwierigsten Kandidaten dazu bewegt, aus eigener Überzeugung fremde Pläne umzusetzen.Wer diese Taktiken beherzigt, wird nie wieder Probleme mit unwilligen Kollegen, schwierigen Mitarbeitern und widerspenstigen Kunden haben - und sich nicht nur im beruflichen Umfeld besser durchsetzen.

1. Sprintstart

Wie wäre es, wenn Sie Ihre kostbare Zeit nicht ständig mit den Widerständen Ihrer Mitmenschen vergeuden würden? Was könnten Sie erreichen, wenn alle das machen würden, was Sie wollen? Das Leben wäre so viel einfacher und stressfreier!

Mindestens ein Viertel unserer Arbeitszeit verbringen wir mit Konfliktlösung, und in den wenigsten Fällen erfolgreich*. Und in unserem Privatleben sieht es auch nicht viel besser aus. Konflikte müssen dabei nicht gleich offener Streit sein, sondern es sind all die Situationen, wo Absprachen nicht eingehalten wurden oder Dinge einfach nicht gemacht oder anders gemacht werden, als Sie es sich vorgestellt haben. Diese Reibereien sind auf die Dauer frustrierend, zeitraubend und kräftezehrend. Man vergeudet seine Ressourcen für ungewollte Kämpfe, die andererseits notwendig sind, um voranzukommen.

Nun kann man es statt direkter Konfrontationen wie beim Judo machen und die Kraft des Gegenübers nutzen, durch den Schwung einer Rückwärtsrolle wird der Gegner mitgerissen und findet sich auf der Matte in einem unlösbaren Klammergriff wieder. Diese Methoden werden – natürlich im übertragenen Sinn – bei Verhandlungen, Vertriebsgesprächen und Streitschlichtungen eingesetzt, manchmal mehr, manchmal weniger erfolgreich.

Wie aber wäre es, wenn es erst gar nicht zum Kampf käme? Wie wäre es, wenn Ihr Judogegner Sie anschaut, kurz nachdenkt und es plötzlich für eine sensationell gute Idee hält, sich mal freiwillig auf die Matte zu legen, weil es so schön bequem ist? Genau das kann die sanfte Kraft der Behavioral Economics bewirken. Im Grunde handelt es sich bei Behavioral Economics frei übersetzt um Verhaltenspsychologie. Schon in den 50er-Jahren des letzten Jahrhunderts hatte man erkannt, dass wir Menschen nicht rein logisch denkende und handelnde Wesen sind, sondern von den rationalen Handlungspfaden abweichen. Eine Heerschar von Psychologen beschäftigt sich seither mit diesem Thema. Leider ist die Anwendung der Behavioral Economics bis heute nicht wirklich im Alltag angekommen, wenn man von populärwissenschaftlichen Zeitschriften oder amüsanten Anekdoten in kleinen Büchlein absieht.

Verhaltenspsychologie ist jedoch mehr als die Ansammlung einiger lustiger Effekte, die sich als Bonmots für Partys eignen. Sie schafft eine komplett neuartige Denk- und Sichtweise auf uns, unsere Mitmenschen und unser Zusammenwirken und Handeln. Wie man die sanfte Macht der Behavioral Economics im Alltag anwenden kann, darum geht es in diesem Buch. Hierfür habe ich in den letzten Jahren viele konkrete Beispiele aus den verschiedensten Bereichen gesammelt, die meine Kunden und ich persönlich getestet haben – also quasi mit Erfolgsgarantie. Mit ein wenig Kreativität und Übung werden Sie selbst noch viele weitere Anwendungsmöglichkeiten finden.

Ich bin überzeugt, dass Sie binnen kürzester Zeit diese Techniken instinktiv im Alltag anwenden werden. Sie werden sich, Ihre Mitmenschen und das Zusammenspiel der Menschen in einem ganz anderen Licht sehen und spielend leicht andere dazu bringen, das zu tun, was Sie wollen.

Nun werde ich in meinen Vorträgen und Beratungsprojekten oft gefragt, ob es nicht unethisch sei, Menschen gezielt zu beeinflussen. Gegenfrage: Ist es unethisch, dass wir täglich von der Werbung mit ihren Idealbildern und zahnpastalächelnden Supermodels manipuliert werden, Waren zu kaufen, die eigentlich überteuert sind, und die wir im Grunde gar nicht brauchen? Ist es unethisch, dass Bewerber beim Vorstellungsgespräch versuchen, dem Personalchef zu imponieren, Anekdoten von ihren Arbeitserfolgen zum Besten geben und kleine Lücken im Lebenslauf elegant kaschieren? Was ist Beeinflussung und was nicht?

Ich erhebe nicht den Anspruch, als Moralapostel durch diese Welt zu ziehen, da gibt es genügend andere, die dies ungefragt tun. Ich gebe Ihnen aber gerne eine Faustregel mit auf den Weg, die mir selbst immer ganz gute Dienste geleistet hat:

Handeln Sie immer so, dass sich die anderen Menschen langfristig gut dabei fühlen, und so, dass Sie ihnen auch in Zukunft noch guten Gewissens gegenübertreten können. Ihre Mitmenschen sollten sich nicht nur kurzfristig gut fühlen, um danach schmerzhaft zu erwachen. Im Prinzip ist es wie damals beim ersten Date. Natürlich hatten Sie da alle Register der positiven Einflussnahme gezogen, aber so, dass Sie beide dauerhaft glücklich sind. Nach einigen Jahren schaut man gemeinsam zurück und schmunzelt über die kleinen Tricks und Kniffe des anderen beim ersten Kennenlernen. Wenn Sie Ihren Mitmenschen auch noch in Zukunft offen gegenübertreten können und vielleicht sogar über den einen oder anderen Kniff gemeinsam schmunzeln können, dann haben Sie alles richtig gemacht.

* laut einer Umfrage unter 250 Arbeitnehmern und Führungskräften im Jahr 2014

2. Die drei wichtigsten Fähigkeiten

Wer Menschen dazu bringen möchte, das zu tun, was er will, sollte nicht auf die Vernunft der Menschen bauen, sondern auf deren Unvernunft. Im Alltag versuchen wir meist über Sachargumente zu überzeugen, damit kommen wir aber selten weiter. Denn der rationale Verstand ist vom Standpunkt der Evolution aus gesehen recht jung. Deutlich älter und deswegen viel dominanter sind unsere instinktiven, also irrationalen Verhaltensweisen. Der frühe Mensch hatte nicht den Luxus, in Gefahrensituationen lange und rational Möglichkeiten abzuwägen, um dann den logisch besten Schluss zu ziehen. Bis dahin hatten ihn schon längst irgendwelche Urzeitwesen gefressen. Außerdem kostet Denken erhebliche Energie. Bis zu 20 Prozent der Kalorien, die wir zu uns nehmen, gehen für diese kleine graue Masse in unserem Kopf drauf. Weniger denken war also in Zeiten von Nahrungsmangel und in denen es auf Schnelligkeit ankam, von Vorteil. Deswegen hat unser Gehirn im Laufe der Evolution Abkürzungen und Notfallpläne für gewisse Situationen eingebaut. Durch diese kleinen Hilfsmittel sparen wir wertvolle Zeit, Energie und kommen schneller ans Ziel – jedoch nicht immer. Denn manchmal ergeben sich daraus auch Trugschlüsse und Verzerrungen.

Wenn sachliche Argumente den darunter schlummernden, irrationalen Beweggründen widersprechen, führt das dazu, dass Menschen nicht so handeln, wie wir es eigentlich beabsichtigt hatten. Wenn wir aber diese verhaltenspsychologischen Effekte kennen, dann kennen wir auch die Abkürzungen, die das menschliche Gehirn nimmt. Wer einmal erkannt hat, dass er zwar sachlich argumentieren kann, aber auf der irrationalen Ebene punkten muss, und vor allem wie das gelingt, dem eröffnen sich ungeahnte Möglichkeiten. Es ist dann wie bei Hase und Igel. Sie sind immer einen Schritt schneller als Ihre Mitmenschen. Es kommt aber noch besser. Sie können sogar den Weg beeinflussen, den der Hase läuft.

Die Illusion des gemeinsamen Ziels

»Warum machen meine Mitarbeiter nicht mit? Wir haben doch ein gemeinsames Ziel!«, raufte sich ein sehr verzweifelter Geschäftsführer die Haare. Es war gerade zwei Monate her, dass die Umstrukturierungsmaßnahmen besprochen worden waren. Die Ziele waren festgelegt, alle wussten, was getan werden sollte, aber umgesetzt wurde nicht. Der Geschäftsführer und seine Mitarbeiter waren sich zwar einig gewesen, was die Sachziele betraf, hatten aber genau jene unterschwelligen, irrationalen Ziele vernachlässigt. Sie waren einem weitverbreiteten Irrglauben verfallen – dem Mythos des einen gemeinsamen Ziels.

Der Geschäftsführer hatte zwar klare Ziele mit seinen Mitarbeitern festgelegt. Umsatz- und Verkaufszahlen, Zeitpläne, der gesamte Alltagsfokus. Dabei waren alle Mitarbeiter auch guter Dinge und überzeugt. Sie waren einer Meinung, was das Sachziel anging. Jedoch besteht jedes Ziel aus vier Zielkomponenten, und das Sachziel ist nur ein kleiner Teil davon.

Ein weiteres, eher rationales Ziel ist das Prozessziel. So wissen wir zwar, wo wir hin müssen. Aber der Weg dorthin, also wie wir das Ziel erreichen, steht noch lange nicht fest. Wenn Sie morgen in Berlin sein wollen, dann ist das ein Sachziel. Deswegen sind Sie noch lange nicht einig, welches Verkehrsmittel Sie nutzen und welche Strecke Sie fahren werden. Selbst wenn Einigkeit beim Sachziel herrscht, kann es also bereits beim Prozessziel zu den ersten Unstimmigkeiten kommen. Man scheitert an der Umsetzung.

So viel zur rationalen Ebene aus Sach- und Prozessziel. Dummerweise ist die rationale Ebene aber genau diejenige, die unser Handeln am wenigsten beeinflusst. Wie sieht es aber mit den anderen beiden Zielkomponenten aus, die bis zu 70 Prozent unserer Handlungsmotivation ausmachen, im Alltag jedoch kaum berücksichtigt werden?

Auf der irrationalen Ebene spielt einerseits das Identitätsziel eine wichtige Rolle: Wer bin ich? Wie werde ich wahrgenommen? Als was will ich wahrgenommen werden? Diese Fragen stellt sich unser Ich permanent unbewusst. Niemand wird dauerhaft und freiwillig etwas tun, was seinem Ich zuwider ist. Wenn Sie jemandem das Gefühl geben, dass das, was er tut, sein Ich erstrahlen lässt, ist seine Bereitschaft zu handeln deutlich größer, als wenn Sie nur über die Sache argumentieren. In den USA hat man jahrzehntelang in Schulen versucht, Schüler vom Rauchen abzuhalten. Es gab die üblichen Aufklärungskampagnen wegen gesundheitlicher Schäden etc. Die Erfolge waren eher mäßig. Als man jedoch in einer Kampagne begann, gezielt, aber subtil dem Rauchen das Image von schlechter gebildeten und gesellschaftlich niedrigeren Schichten zu geben, sank die Anzahl der Schüler, die mit dem Rauchen anfingen, dramatisch. Das war nicht weiter verwunderlich, denn die Hauptursache, mit dem Rauchen anzufangen, konnte kaum der gute Geschmack sein, wie es uns die Werbung glauben machen will, sondern dass man cool sein und dazugehören wollte. Wenn das Ego dazu führt, dass man mit dem Rauchen anfängt, wieso nicht genau da ansetzen, um das zu verhindern? Die Werbeindustrie spielt die Klaviatur des Egos perfekt. Die Produkte unterscheiden sich kaum. Das ist den Werbern egal, denn sie vermitteln, dass das jeweilige Produkt einen schlauer wirken lässt, erfolgreich macht oder einem Frauen bzw. Männer reihenweise in die Arme fallen lässt. Anders ausgedrückt: Ihre sachlichen Argumente können löchrig sein, sobald sie aber das Identitätsziel richtig ansprechen, haben sie schon gewonnen.

Nicht minder wichtig ist das Beziehungsziel, also die zwischenmenschlichen Beziehungen. Ist man Teil des Teams und wird man akzeptiert? Hat man Freunde, ist man beliebt und wird respektiert? Vielleicht ist man jedoch eher der ...

Inhaltsverzeichnis

• Inhalt
• 1. Sprintstart
• 2. Die drei wichtigsten Fähigkeiten
• 3. Blitztechniken als Trainingsfeld
• 4. Büroalltag: Bändigen Sie störrische Chefs, renitente Kollegen und undankbare Kunden
• 5. So haben Sie (fast) immer Recht
• 6. So wollen andere, was Sie wollen
• 7. Jetzt wird umgesetzt
• 8. Achtung Angriff – so parieren Sie Attacken mit Leichtigkeit
• 9. Das Wichtigste zum Schluss
• Danksagung
• Über den Autor
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis