Zusammen führen

Wie vernetztes Arbeiten Unternehmen langfristig zum Erfolg führt

Eva-Maria Kraus

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783527510542
• eBook-ISBN: 9783527834136
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Das Buch von Eva-Maria Kraus zeigt auf, wie Führungskräfte ein strategisches Netzwerk aufbauen. Krisen wie die Corona-Pandemie haben gezeigt, dass wir nur gemeinsam im Miteinander zu auch langfristig erfolgreichen Lösungen kommen können. Hier funktioniert kein Silodenken oder das Kleben an traditionellen Hierarchien. Eva-Maria Kraus ist überzeugt: Nur durch die Schaffung einer Kultur des Miteinander und Füreinander werden Unternehmen gerüstet in die Zukunft auch nach Corona gehen können. Hier sind die Dynamik und Kraft von strategisch vernetztem Arbeiten essenziell.
Durch handlungsorientiertes Netzwerken innerhalb und außerhalb des Unternehmens werden Probleme effizient gelöst. Einzelne Mitarbeiter aus allen hierarchiefremden Abteilungen und eventuell Kunden arbeiten gemeinsam mit anderen an ihren Projekten. Die Auswirkungen auf die Gesamtorganisation sind mehr Effizienz, mehr Vertrauen untereinander, mehr Sicherheit im Tun und eine neue Orientierung. Die Komplexität der Aufgaben wird reduziert und die Führungskraft hat wieder die Macht als treibende Kraft zu agieren. Zukunftsweisende Themen werden miteinander verbunden und das Zusammenführen unterschiedlichster Kompetenzen und Disziplinen sorgt für mehr Freiraum. Durch die Veränderung der Zusammenarbeit kann auch die Unternehmenskultur und -struktur verändert werden, um zukunftsfähig aufgestellt zu sein.

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Einleitung

Es war Anfang der 1990er Jahre. Ich saß an meinem Schreibtisch im EDV‐Unterricht, starrte den Bildschirm mit Unverständnis an. Zu sehen: ein schwarzer Hintergrund mit grüner Schrift. Ich dachte: Das werde ich sicher nie brauchen! Warum soll ich das lernen? Schreibmaschinenunterricht und Steno zu lernen erschien mir wesentlich schlüssiger, als mit diesem mühsamen schwarz‐grünen Flimmern auf dem Bildschirm umzugehen. An diesen Gedanken wird deutlich: Ich wehrte mich gegen das, was ich da lernen sollte. Aus dem EDV‐Unterricht habe ich genau Folgendes mitgenommen:

• Computer funktionieren, wenn man etwas eintippt und auf Enter drückt,
• unter gar keinen Umständen sollte ich die Esc‐Taste oben links drücken,
• und meine nie gestellte Frage, warum es die Esc‐Taste überhaupt auf der Tastatur gibt, wenn man sie nie drücken darf.

Was meine Ansichten zum Thema Computer betraf, lag ich vollkommen falsch. Das wusste ich nur noch nicht.

Irgendwann begegnete mir ein Computer zuhause. Meine drei Jahre ältere Schwester wollte einen, jetzt hatte sie einen. Das einzig Spannende war für mich, den Disketten dabei zuzusehen, wie sie im Laufwerk verschwanden und wieder auftauchten. Wozu diese Computer gut sind, verstand ich erst später, als mein Cousin mir zeigte, wie man mit einem Joystick Pac‐Man darauf spielen kann. Das ist also der Sinn von Computern, dachte ich.

Mein erstes Praktikum machte ich bei einem Energieversorger in der Abteilung Energieabrechnung. Meine Aufgabe war, händisch die Karteikarten der Kunden durchzugehen, um zu überprüfen, wer bereits seine Rechnung bezahlt hatte und wer nicht. Zusammen mit uns im Raum saß ein Mann mit dem Rücken zu uns am Computer, der damit kontrollieren konnte, ob es wirklich stimmte, dass diese Person auf der Karteikarte seit mehr als vier Monaten keine Rechnungen mehr beglichen hatte.

Zur gleichen Zeit führte das Energieunternehmen im großen Stil SAP ein. Bis heute habe ich die Stimmen der Mitarbeitenden im Ohr:

Das System wird sich nie durchsetzen.

Der ganze technische Kram bringt nichts.

Also ich werde das ganz sicher nicht lernen.

Ich glaubte ihnen damals.

In Wien, Ende der 1990er Jahre, war ich super stolz auf meine erste Festnetz‐Internet‐Leitung. Mit schrillenden Geräuschen unterschiedlicher Tonlagen wählte ich mich über ein Modem ins Internet ein. Es klappte nicht immer beim ersten Mal und das Internet war im Gegensatz zu heute noch ziemlich leer.

Mit den Einnahmen aus meinem ersten Studierendenjob kaufte ich ein ziemlich großes Nokia‐Handy. Damit konnte ich telefonieren und SMS schreiben, für ein C musste ich dreimal die 2‐Taste drücken. So viele, mit denen ich hätte telefonieren und SMS schreiben können, gab es nicht und die Kosten für beides sprengten oft mein Studierendenbudget. Und doch fühlte es sich großartig an, auf dem neusten Stand der Technik zu sein.

Zur selben Zeit war Bill Gates in Wien und hielt einen Vortrag im Haus der Industrie. Während seines Vortrags erzählte er von der Zukunft. Von einem Telefon, das gleichzeitig Computer und Musikplayer sein sowie Internetzugang bieten wird. Ein Telefon, das langfristig einige Dienste, Medien und Geräte ablösen wird. Raunen und Kopfschütteln um mich herum, ich saß mitten in einem Saal voller Zweifel, Ablehnung und Ungläubigkeit.

Ein Gefühl, das mir meine Großtante Paula sehr einprägsam nähergebracht hat. Sie war Jahrgang 1906 und die Schwester meines Großvaters. Dieser hatte von seinem Vater den familieneigenen kleinen Hof mit Schweinen und Hühnern übernommen und bestellte ein paar Felder. Tante Paula war eine Seele von Mensch, sie blieb ihr Leben lang an der Seite ihres Bruders und dessen Familie. Ihr komplettes Leben verbrachte sie so in einem kleinen Westerwälder Dorf.

Einmal erzählte sie mir davon, dass 1917 der Strom in die Häuser im Dorf Kausen kam. Bis dahin leuchtete man hauptsächlich mit Karbid‐Lampen – einer Gaslampe, deren Brennstoff in chemisch gebundener Form transportiert und erst kurz vor der Verbrennung in Gas umgewandelt wird. Karbid‐Lampen haben eine lange Tradition als Grubenlampe im Bergbau unter Tage. Die Bewohner des Dorfes wollten keinen Strom haben, aber durch den Ersten Weltkrieg wurde Karbid knapp. So zog der Strom in die Haushalte ein.

Meine Tante hatte großen Respekt, mitunter sogar Angst vor dem elektrischen Licht. Sie verzweifelte anfangs daran, dass es sich nicht mit Pusten löschen ließ. Die Skepsis gegenüber technischen Möglichkeiten blieb längere Zeit ihr Begleiter. In den 1980er‐Jahren weichte sie ihre Wäsche noch im Steinbecken ein, allein ein Rundtrockner zeugte von Modernität. Statt Staubsauger nahm sie den Teppichkehrer, der mittels Rundbürste (ähnlich den heutigen Tischrollern bzw. Krümelbürsten) die Verschmutzung vom Boden aufnahm. Bis ins neue Jahrtausend hinein kochte sie am Scheitholzherd, obwohl nebendran ein elektrischer Herd installiert war.

Veränderung

Als Kind im EDV‐Unterricht habe ich wirklich nicht verstanden, warum ich mich mit einem Computer auseinandersetzen sollte, irgendwann aber habe ich die Skepsis überwunden und Spaß daran gefunden, Neues auszuprobieren. Angst und Hektik, die bei vielen Menschen gegenüber der Digitalisierung herrschen, kann ich heute aus einer anderen Perspektive betrachten und sehe, dass gerade Unternehmen enormen Druck verspüren aufgrund dieser Entwicklungen. Immer wieder ist zu beobachten, dass gerannt wird, ohne eine erkennbare Richtung zu verfolgen. Werte, Haltungen und Strategien wechseln jährlich, werden etabliert, ausgerollt, wieder eingerollt und neu entwickelt. Die Schnelligkeit der Zeit scheint uns alle zu überholen. Nur: Ist das wirklich notwendig? Vor allem vor dem Hintergrund, dass trotz dieser Schnelligkeit Strukturen, Menschen und ihr Tun an vielen Stellen von großen Unternehmen gleichbleiben, obwohl sich um Veränderung bemüht wird.

„Veränderung gibt es nicht zum Nulltarif. Wenn sich was ändern soll, kann nicht alles bleiben, wie es ist.” So schrieb es mal Wolfgang Reitzle, Aufsichtsratsvorsitzender der Linde AG, treffsicher in der Welt 2007. Veränderung ist nicht immer einfach. Es gab in der neueren Geschichte immer wieder Wendepunkte, an denen Menschen Gefühle der Überforderung, Hilflosigkeit, Abwehr und Angst erlebten, bevor sich die Neuerungen in den Alltagsgebrauch einfügten und zur Selbstverständlichkeit wurden.

Sobald eine große Neuigkeit auftaucht, gibt es nach dem bereits verstorbenen deutschen Historiker Reinhart Koselleck ein entscheidendes Problem. Er selbst nannte es das Auseinandertreten von Erfahrungsraum und Erwartungshorizont. Das bedeutet: Menschen können nicht mehr auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückgreifen, um den eigenen, individuellen Veränderungsprozess zu beschleunigen.

Ein gutes Beispiel, um das zu verdeutlichen, war die Erfindung der Eisenbahn. Sie war damals 30 km/h schnell. Vor dieser Erfindung gab es nichts, das so schnell war. Genau das eröffnete wahnsinnig viele Chancen – gleichzeitig verunsicherte es die Menschheit enorm. Gerüchte, ausgelöst von Ängsten, verbreiteten sich: Könnte es sein, dass bei einer solch hohen Geschwindigkeit unser Trommelfell platzt? Das mag uns heute absurd vorkommen, aber nochmal: Es gab vorher nichts Vergleichbares. Es gab keinen Erfahrungsraum für solche Geschwindigkeiten, der hätte betreten werden können, um vergangene Erfahrungen für diese neue Erfindung zu nutzen.

Hinzu kommt das Beschleunigungsparadox: Ab der Industrialisierung empfanden Menschen zum ersten Mal das Gefühl, dass sich die Welt um sie herum viel zu schnell verändert. Sie fühlten Zeitnot und Zeitdruck, sodass selbst Erfindungen, die den Menschen Last abnahmen, keine Erleichterung mit sich brachten. Eigentlich sollten Menschen doch durch technische Errungenschaften mehr Zeit haben, stattdessen fühlten sie sich mehr und mehr gestresst.

Zum Beispiel das Telefon: Es bot schon vor den neuen Medien Kommunikation in Echtzeit und löste dadurch mitunter ähnliche Szenarien aus wie bei meiner Tante Paula, als in ihrem Haus elektrisches Licht eingeführt wurde. Beispielsweise ereignete sich 1902 in einer Berliner Telefonzentrale Folgendes: In Telefonzentralen gehen gewöhnlich viele Anrufe ein, das wissen wir heute. So auch dort – nur, die Menschen dort kannten das gar nicht! Es klingelte überall gleichzeitig, unaufhörlich. Erst fing eine Frau an zu schreien, bald darauf schrien alle und teilweise liefen die Arbeitenden sogar weg. Ein ähnliches Gefühl haben manche Menschen, die ihr E‐Mail‐Postfach öffnen und mehrere Tausend ungelesene Mails haben. Oder Menschen, die bei WhatsApp in Gruppenchats sind und plötzlich innerhalb von einem Acht‐Stunden‐Arbeitstag mehrere hundert Nachrichten erhalten haben. Es überrennt einen. Überforderung macht sich breit.

Wer das täglich durchmacht, hat gute Chancen auf ein Burnout‐Syndrom. Aber davon ausgehen, dass es Burnout erst seit dem Internet gibt, sollte man nicht. Es hatte nur früher eine andere Bezeichnung: Nervosität/Neurasthenie. Im 19. und 20. Jahrhundert war diese Erkrankung stark verbreitet – sie zeigte bei den Betroffenen ähnliche, wenn nicht sogar gleiche Symptome.

Fest steht: Es gab schon früher Veränderungen, die die Menschen ziemlich überfordert haben. Es lohnt sich deshalb, einen Blick darauf zu werfen, wie mit dem technologischen Wandel und dem daraus erwachsenen Gefühl der Beschleunigung umgegangen wurde und wird.

Phasen der Veränderung

Warum bringen Veränderungen Menschen derart durcheinander? Um dahinter zu kommen, beobachtete Gerhild Deutinger Menschen in Veränderungsprozessen und formulierte 2013 folgende Erkenntnis: Menschen durchlaufen unterschiedliche Phasen.

Zuerst haben Menschen eine ungute Vorahnung oder Sorge, beispielsweise ein Mitarbeiter aus dem Management, der merkt, dass er auf dem absteigenden Ast sitzt. Er macht sich Sorgen und schläft nicht gut. Sobald die Veränderung da ist, kommt es zum Schock (Phase zwei): „Was? Die haben mich wirklich gekündigt?” Sprachlosigkeit und Fassungslosigkeit sind typisch. Phase drei ist dann Ablehnung der Tatsache/Verleumdung. „Das können die doch nicht ernst meinen? Da muss ein Fehler vorliegen. Wie stellen die sich das denn vor?” Danach kommen Frustration, Wut und Ärger auf, die in aktiven Widerstand münden können. „Wenn die mich eh nicht mehr hier haben wollen, muss ich ja auch nichts mehr machen.”

Es folgt: rationale Einsicht, Trauer. Langsam sickert die Erkenntnis durch und der Mitarbeiter erkennt, dass er nicht in einem schlechten Traum festhängt, sondern dass er wirklich gekündigt wurde. Nun gibt es zwei Möglichkeiten, entweder der Mitarbeiter bleibt in der Phase Reaktanz stecken oder er wird sich langsam der Veränderung gegenüber öffnen. Diese Phase ist allerdings keine aktive. Sie ist allein dadurch geprägt, dass der Mitarbeiter versucht, seine Situation zu akzeptieren.

Die nächste Phase wird wieder aktiver: Ausprobieren/Lernen/Neugierde. Wahrscheinlich wird der ehemalige Mitarbeiter Bewerbungen schreiben, vielleicht macht er nochmal eine Fortbildung, er führt Gespräche und versucht mit seiner neuen Situation umzugehen und seinen Status wieder zu verbessern. In der nächsten Phase „Erkenntnis, Akzeptanz” hat der ehemalige Mitarbeiter sich seine Selbstsicherheit wieder zurückgeholt, hat vielleicht neue Kompetenzen erlangt und eventuell sogar eine neue Stelle gefunden. Die letzte Phase heißt: Integration. Die Veränderung spielt keine negative Rolle mehr im Leben des ehemaligen Mitarbeiters. Er ist vollkommen in seiner neuen Situation angekommen.

Heute wissen wir, dass Menschen unterschiedlich schnell die Phasen der Veränderung durchlaufen. Es kommt auch immer auf die Veränderung selbst an und wie viele Ängste und Befürchtu...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelseite
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Prolog
• 1 Einleitung
• 2 Mit Netzwerkführung in die Zukunft
• 3 Was hat ein Perückenmacher mit strategischer Netzwerkführung zu tun?
• 4 Wie kann aktiv aus Trends und Krisen gelernt werden?
• 5 Weiterbildung und Personalentwicklung als Beitrag zur Vernetzung
• 6 Die unaufhaltsame Dynamik des Netzwerkes am Beispiel der Group Schumacher GmbH
• 7 Die neue Perspektive der Zukunft – Nachwort
• Danksagung
• Die Autorin
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• End User License Agreement