Respekt schlägt Harmonie

Warum gemocht zu werden überbewertet wird und nur eine respektvolle Diskussionskultur zum Erfolg führt

Rachael Robertson, Andreas Schieberle

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783527510610
• eBook-ISBN: 9783527834334
• Auflage: 1
• Thema: Negocios y empresa
• Thema: Liderazgo

Streben Sie nach einem harmonischen, glücklichen Arbeitsplatz? Dann bereiten Sie sich auf schlechte Leistungen vor!
In ihrem Buch teilt Rachael Robertson, die ehemalige Leiterin einer Antarktis-Expedition, ihre wirklich einzigartigen Erfahrungen an diesem weltweit vielleicht schwierigsten Arbeitsplatz. Untermauert durch umfangreiche Forschungsarbeiten zeigt sie, warum die leistungsstärksten Teams diejenigen sind, die sich nicht so sehr auf Harmonie, sondern auf gegenseitigen Respekt und Meinungsvielfalt konzentrieren. Das Ergebnis sind außergewöhnliche Leistungen und Ergebnisse. Man könnte sogar sagen: Harmonie am Arbeitsplatz ist überbewertet und kann sogar gefährlich sein. Vor allem Respekt ist der Schlüsselbestandteil einer Hochleistungskultur. Eine Konzentration auf Respekt statt auf Harmonie verbessert alles - von der Moral bis zur Produktivität. Dieses praktische und ansprechende Buch bietet bewährte Instrumente, um:
- eine Kultur der offenen und direkten Kommunikation zu schaffen,
- vorurteilsfreie Vielfalt und Integration zu fördern,
- die kleinen Probleme zu identifizieren, die oft ein Symptom von Respektlosigkeit sind,
- dem Klatsch und der Negativität ein Ende zu setzen,
- die Zusammenarbeit und Innovation zu verbessern.
Das Buch wird Ihnen helfen, belastbare, anpassungsfähige und leistungsstarke Teams aufzubauen und die Vorteile persönlicher Unterschiede und Diversität zu maximieren.

Teil IV
Das Prinzip ”Keine Dreiecke« in Aktion

8
Einführung des Prinzips ”Keine Dreiecke«

Integrität ist für den Erfolg eines Teams entscheidend, und wenn sie fehlt, führt das mit Sicherheit zu schlechter Leistung. Teams und Unternehmen brauchen einfache Verfahren, um die richtigen Verhaltensweisen zu fördern, und geeignete Instrumente, um kontraproduktive Verhaltensweisen anzuprangern. Schon ein einziges einfaches Teamwork‐Instrument kann die Produktivität eines Teams um bis zu 40 Prozent steigern.

Die Auswirkungen sind zwar je nach Branche unterschiedlich, aber grundsätzlich gilt überall ganz eindeutig, dass Zeit, die mit ”Dreiecks«‐Gesprächen verbracht wird, sowohl verschwendet als auch anstrengend ist, und das gilt ganz besonders für Führungskräfte.

Führungskräfte sollten ihre Zeit Aktivitäten widmen, die für ihr Unternehmen unterm Strich die größte Wirkung zeigen, und ganz an der Spitze dieser Liste steht, Talente zu halten. Das heißt, dass Sie Zeit mit Ihren Leistungsträgern verbringen und dafür sorgen sollten, dass deren Leistungen gewürdigt werden. Führungskräfte, die in die Falle der sich stets wiederholenden Schleifen von ”Dreiecks«‐Gesprächen gehen, haben schlicht nicht mehr die Zeit und Energie, sich gebührend um ihre Leistungsträger zu kümmern.

Führungskräfte geraten aus der Spur, wenn sie mehr Wert auf Teamharmonie legen als auf Integrität und Respekt. Und genau das passiert, wenn Führungskräfte ihre Zeit darauf verwenden, Klagen von Teammitgliedern anzuhören, die sich über Kollegen auslassen oder beschweren, ohne dass sie damit überhaupt vorhätten, das Problem wirklich zu lösen. Solche Führungskräfte wollen einfach nur den Frieden wahren, aber das ist gefährlich.

Mein Expeditionsteam in der Antarktis war unglaublich divers, in vielerlei Hinsicht, von Alter und Geschlecht über Religion und Beruf bis hin zum kulturellen Hintergrund, und daher war es unrealistisch anzunehmen, dass sich alle ein ganzes Jahr lang als die besten Freunde verstehen würden. So würde das nicht laufen, und das erwartete ich auch gar nicht. Meine Erwartung als Leiterin bestand vielmehr darin, dass wir uns alle immer mit Integrität und Respekt behandeln würden.

Wenn ein Team als Hauptziel Harmonie verfolgt, passieren mehrere Dinge.

Erstens werden Mobbing und Schikanierungen trotzdem weitergehen – sie passieren jetzt halt nur unter der Oberfläche. Die Leute werden solche Probleme nicht mehr zur Sprache bringen, weil sie nicht diejenigen sein wollen, die das Boot der Harmonie zum Kentern bringen. Daher sagen sie lieber nichts. Die Aufgabe der Führungskraft besteht hier darin, sich mit solchen Dingen zu befassen, sobald sie auftreten. Es ist entscheidend, dass die Leute sehen: Die Führungskraft kümmert sich um so etwas, statt es zur Wahrung des Teameinklangs einfach unter den Teppich zu kehren.

Zweitens ist es unwahrscheinlich, dass Innovationen hervorgebracht werden, wenn der Fokus auf Harmonie liegt und alle Differenzen minimiert werden. Es kann gar nicht zu Innovationen kommen, wenn alle bemüht sind, einer Meinung zu sein! Die Leute werden dann keine abweichenden Meinungen äußern, keine entgegengesetzten Sichtweisen präsentieren, keine heftigen Debatten führen, weil sie das harmonische Gleichgewicht nicht stören wollen. Hier besteht die Rolle der Führungskraft darin, unterschiedliche Ideen aus den Leuten herauszukitzeln und eine Diskussion aller Optionen zu forcieren – mit anderen Worten das beste Ergebnis oder die beste Lösung durch Einbeziehung eines breiten Spektrums unterschiedlicher Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen zu finden.

Drittens, und das ist das Wichtigste, kann es sogar zu Verletzungen kommen, seien sie körperlich, seien sie geistig, wenn ein Team sich ausschließlich auf Harmonie konzentriert, was ein zusätzliches Risiko für das betreffende Unternehmen bedeutet. Die Leute ignorieren es dann einfach, wenn jemand riskant agiert, zum Beispiel die Sicherheitsvorschriften missachtet, weil sie den Status quo nicht gefährden wollen. Sie möchten lieber den Frieden wahren. Untersuchungen zeigen, dass an Arbeitsplätzen, an denen Sicherheit von größter Wichtigkeit ist (zum Beispiel in den Bereichen Bergbau, Bodenschätze, Versorgungswirtschaft, Produktion und Bauwesen), das größte Hindernis für ein Einschreiten, um riskantes Handeln zu stoppen, in dem Bedürfnis besteht, dazugehören zu wollen. Wenn eine Person sich aus irgendwelchen Gründen ausgeschlossen oder nicht als Teil des Teams fühlt, wird sie in puncto Sicherheit kein Führungsverhalten an den Tag legen. Das passiert immer dort, wo eine Kultur der Harmonie und Homogenität wichtiger ist als eine Kultur der Integrität und des Respekts. An Arbeitsplätzen wie den oben genannten müssen die Menschen also ganz besonders das Gefühl haben, dazuzugehören und respektiert zu werden. Nicht gemocht oder geliebt – einfach nur respektiert. Und die Führungskraft gibt den Ton vor, indem sie einschreitet und das Problem managt, jedes Mal. Ganz ähnlich werden die Leute, wenn der Fokus auf Glück und Harmonie im Team liegt und alles immer ganz toll ist, weniger bereit sein zuzugeben, wenn sie selbst unglücklich oder unzufrieden sind. Wenn alle anderen sich toll fühlen, dann behalte ich es doch lieber für mich, wenn es mir nicht auch so geht.

Und viertens schließlich werden die Leute auch bei unethischem Verhalten oft wegsehen. Selbst wenn sie wissen, dass dieses Verhalten falsch ist und das Unternehmen am Ende erheblich schädigen wird, ignorieren sie es lieber, weil sie glauben, der höhere Wert sei es, den Frieden zu wahren. In der jüngeren Vergangenheit sind etliche Finanzinstitute der Welt unter der Last des unethischen Verhaltens einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern zusammengebrochen. Es ist völlig sicher, dass andere Menschen im Unternehmen mitbekommen haben, was vor sich ging, aber statt einzuschreiten oder das Verhalten zu melden, haben sie lieber weggeschaut – mit verheerenden Folgen.

Ein Team, das allein auf Harmonie aufgebaut ist, ist eine Illusion, die unter Druck zusammenbricht.

Vor etlichen Jahren organisierte für mich ein Unternehmen, für das ich arbeitete, sämtliche Reisen und Unterkünfte für eine Reihe von Veranstaltungen. Eines Tages passierte dabei ein gravierender Fehler, da ich auf zwei verschiedenen Veranstaltungen reden sollte, die 1200 Kilometer voneinander entfernt lagen und im Abstand von nur 12 Stunden stattfanden. Ein starkes Team hätte den Fehler erkannt und ein paar Leute in einen Raum zusammengerufen, um per Brainstorming mögliche Lösungen zu suchen. Dieses Team aber legte größeren Wert auf eine Kultur der Harmonie als eine des Respekts (das heißt eine, die sich um Probleme kümmert), was dazu führte, dass die junge Mitarbeiterin, die den Fehler gemacht hatte, mich unter Tränen mit ihrem eigenen Handy vom Parkplatz aus anrief, um mir den Fehler mitzuteilen, ohne dass ihre Kollegen es mitbekamen. Dieses Verhalten konnte zwar zum Teil auch auf Stolz und das Bestreben, gute Arbeit zu leisten, zurückgeführt werden, aber da ich das Unternehmen gut kannte, wusste ich, dass das größere Problem hier die Furcht war, einen Fehler zuzugeben und dadurch die Teamdynamik zu stören.

Mein Antarktis‐Team verhielt sich in Krisenzeiten fantastisch. Als wir nach dem Flugzeugunglück die Rettungsaktion organisieren mussten, arbeitete das Team unter diesem Druck unglaublich gut zusammen. Angesichts der Aussicht, dass wir für über ein Jahr zusammen sein würden, ohne die Möglichkeit einander auszuweichen, hatte ich von Anfang an erkannt, wie wichtig es war, eine robuste Kultur aufzubauen, in der die Leute den Mund aufmachten und Probleme direkt ansprachen, statt sie vor sich hin schwelen zu lassen.

Meine Rolle als Führungskraft bestand darin, dieses Verhalten zu formen, und das begann mit dem Prinzip Keine Dreiecke. Ich war zwar immer bereit einzuschreiten und Probleme zwischen den Mitarbeitern zu klären – aber erst nachdem die beiden Kontrahenten versucht hatten, das Problem unter sich zu lösen. Und ich durfte mich nie dazu hinreißen lassen, mich selbst über ein Teammitglied oder die Zentrale zu beklagen, nicht einmal um Dampf abzulassen, weil ein solches Verhalten respektlos ist und weil die Führungskraft für den Rest des Teams den Ton vorgibt.

In der Antarktis haben wir ein starkes, anpassungsfähiges und leistungsstarkes Team gebildet,...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelblatt
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Einleitung
• Teil I: Respekt geht über Harmonie
• Teil II: Die drei Säulen, auf denen der Respekt im Team ruht
• Teil III: Momente, die zählen, und »Selbstführung«
• Teil IV: Das Prinzip ”Keine Dreiecke« in Aktion
• Abschließende Gedanken
• Anhang
• Danksagungen
• Die Autorin
• Stichwortverzeichnis
• End User License Agreement