Key Account Management

Das Umsetzungsbuch

Hartmut H. Biesel

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2021
• ISBN drucken: 9783752686388
• eBook-ISBN: 9783752657166
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Business allgemein

Die Herausforderungen durch die Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft, Konzentrationsprozesse auf der Kundenseite et cetera erfordern einen Paradigmenwandel in der Ausrichtung des Kundenmanagements. Der Vertriebskanal Key Account Management (KAM) nimmt dabei eine besondere Stellung ein, denn er beeinflusst u.a. die Strategieüberlegungen der Unternehmen und deren Ausrichtung der Marketingaktivitäten. Der Auf- und Ausbau von KAM-Organisationen ist keine Routineaufgabe, sondern ein herausforderndes Projekt, in dem alle unternehmensinternen Prozesse und Strukturen kritisch hinsichtlich Kundenorientierung hinterfragt werden müssen. Das Buch bietet den Lesern einen Leitfaden, wie Sie ein professionelles Key Account Management auf- und ausbauen können. Themen sind u.a.: Die organisatorische Gestaltung eines KAM.Der Einsatz kennzahlenorientierter Werkzeuge im KAM.Die gezielte Nutzung von Key Account-Entwicklungsplänen.Der Aufbau von Beziehungsnetzwerken bei Key Accounts.Die interne Führung von KAM-Teams.Die Digitalisierung des KAM.Zahlreiche Checklisten und Fallbeispiele helfen den Lesern, sich über den Vertriebskanal Key Account Management zu informieren. Das Buch vermittelt, wie ein professionelles KAM auf- und ausgebaut werden kann und damit zu einem unverzichtbaren wichtigen Vertriebswerkzeug wird.

1 Der Veränderungen im Kundenmanagement

In einem kleinen Café einer 50-Seelen-Gemeinde auf der schottischen Insel Skye fand ich den folgenden Sinnspruch an einer Wand: „Es scheint, dass immer, wenn wir anfangen, neue Gruppen zu bilden, wir uns scheinbar neu organisieren. Ich habe in meinem Leben lernen müssen, dass wir dazu neigen, jede neue Situation mit einer Neuorganisation zu beginnen. Und dieses ist eine wundervolle Methode, uns die Illusion von Fortschritt vorzugaukeln. Stattdessen produzieren wir häufig Konfusion, Ineffektivität und Demoralisierung“ (Petronius Arbiter, 210 a. C.). Ist Key Account Management also nur eine Frage der Neuorganisation und Neuausrichtung des Vertriebs? Was kann Key Account Management bewirken, was die gewohnten Vertriebsaktivitäten nicht mehr leisten können?

Der Markt hat sich in den letzten Jahren stark verändert, wenn auch mit unterschiedlicher Geschwindigkeit in den einzelnen Branchen:

• Industrie 4.0 als Teil einer „Wirtschaft 4.0“ führt zu einem radikalen und grundlegenden Paradigmenwandel in der Gesellschaft. Die Digitalisierung beeinflusst das gesamte Leben, prägt die kognitiven Fähigkeiten und wird zum Taktgeber von Entwicklungsprozessen.
• Vertrieb 4.0 erfordert einen grundsätzlichen Wandel im Grunddenken von Unternehmen: Die Kunden stehen im Mittelpunkt aller Aktivitäten kundenorientierter Unternehmen. Das haben viele Unternehmen in der Vergangenheit behauptet, aber nicht gelebt. Ihr Motto war: Der Kunde ist Mittel. Punkt!
• Die digitale Kommunikation erzeugt eine vollständige und branchenübergreifende Transparenz in Echtzeit mit der Konsequenz, dass die Vergleichbarkeiten und Verfügbarkeiten von Produkten und Dienstleistungen für die Kunden immer einfacher werden. Vertrieb und Marketing 4.0 verändert die Kommunikation mit dem Markt, den Kunden und den unterschiedlichsten Interessengruppen.

Viele Unternehmen verhalten sich evolutionär. Sie legen den Fokus auf technologienahe Effizienzsteigerungen, digitale „Veredelungen“ von Produkten und Leistungen oder auf digitale Produktservices. Alles richtig! ABER: Diese Aktivitäten setzen voraus, dass sich die Branche oder die strategischen Geschäftsfelder in einer stabilen Marktsituation befinden. Das ist aber auf vielen Marktfeldern nur noch bedingt gegeben. Die Unternehmen werden mit einem zunehmend stark veränderten Marktumfeld konfrontiert, und dies erfordert ein disruptives Vorgehen. Konsequente Kunden- und Serviceorientierung, offene Konzepte statt singulärer Leistungen, die Wertschöpfung durch ganzheitliche Systeme sind die Anforderungen der Zukunft.

Denken Sie beispielsweise daran, dass Kunden viele Produkte und Leistungen nur noch nutzen, aber nicht mehr kaufen wollen. Begonnen hat diese Entwicklung im B2C-Bereich, zum Beispiel durch Musik- oder Unterhaltungs-Streaming-Dienste. Heute ist diese Entwicklung auch im B2B-Bereich angekommen. Maschinenbauer verkaufen beispielsweise ihre Anlagen nicht mehr den Kunden, sondern stellen sie in die Produktionshallen ihrer Key Accounts auf und erhalten dafür einen ausgehandelten Betrag je ausgebrachtem Produkt aus dieser Anlage. Oder ein Trailer-Hersteller bietet seinen Schlüsselkunden an, seine Trailer auf Basis gefahrener Km abzurechnen. Dieses Vorgehen lässt sich bis heute nur bei den Key Accounts wirtschaftlich realisieren. Aber vielleicht wird dieses Verhalten irgendwann zu einer Basis-Leistung der Anbieter.

In disruptiven Märkten ist es ein MUSS, die Key Accounts in die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens einzubeziehen, um passgenauere Angebote zu unterbreiten und das „Time-to-Market“ zu verkürzen. Das werden viele Unternehmen nicht alleine umsetzen können, sie brauchen in der Regel für ein umfassendes Marktangebot ergänzende Partner. Dies wird die Geschäftsmodelle der Anbieter verändern. In der Vergangenheit war zum Beispiel der Service keine logische Folge des Produktverkaufs, sondern autonom. In einer Welt 4.0 ist der Produktverkauf mit dem Service verknüpft. Ein weiteres Beispiel ist das Einkaufsmanagement der Key Accounts. Manuelle Bestellungen haben keine Zukunft mehr, die Zukunft gehört automatisierten Dispositionen durch Data Analytics. Weitere Veränderungen sind:

• Die Märkte in den hoch entwickelten Ländern sind überwiegend gesättigt. Die Konzentrationsprozesse sind weiter in vollem Gang, die Bedeutung der Schlüsselkunden für den eigenen Unternehmenserfolg wird immer größer. Absatzsteigerungen und Marktanteilsgewinn lassen sich in konzentrierten Märkten oftmals nur durch Verdrängung realisieren. Daraus resultieren harte Preis- und Leistungswettbewerbe.
• Produkte werden immer austauschbarer, Qualität und besondere Leistungen werden von den Kunden nur noch bedingt als Alleinstellungsmerkmal angesehen, sondern als Selbstverständlichkeit. Die Produktdifferenzierung der Zukunft wird auf den Feldern Service, Beratungs- und Dienstleistungen stattfinden.
• Die Kunden werden immer unberechenbarer und multioptionaler. Sie suchen auf der einen Seite Abwechslung und Spannung, andererseits aber auch Verlässlichkeit und Kontinuität. Um die gleiche Aufmerksamkeit bei den wichtigen Kunden zu erreichen, steigen die Marketing- und Vertriebskosten im Verhältnis zum Umsatz und Ertrag überproportional. Dies bedeutet sinkende Deckungsbeiträge und als Folge oftmals radikale Kostensenkungsprogramme bei den Anbietern.
• Die Internationalisierung des Kundenmanagements steigt. Berücksichtigt werden müssen zunehmend kulturelle Vielfalt und die Betreuung von internationalen Kundenstrukturen. Dies führt zu einem höheren Koordinationsaufwand. Ohne leistungsstarke Informationssysteme und Koordination der nationalen und internationalen Aktivitäten wird eine einheitliche Vertriebsausrichtung bei den Key Accounts kaum möglich sein.

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts begann die Konzentration von Unternehmen durch Übernahmen und Allianzen im Bereich des Konsumgütereinzelhandels. Das Thema verlor zwischen Anfang 1980 und Mitte der 90iger Jahre an Aufmerksamkeit. Im heutigen Verdrängungswettbewerb, von dem inzwischen so gut wie alle Branchen betroffen sind, müssen sich auch die Anbieter von Investitionsgütern und Dienstleistungen mit den Konzentrationsprozessen in den Kundenmärkten auseinandersetzen.

Wissenschaft und Berater stellen den Unternehmen ein Arsenal von Managementmethoden als Krücken zur Verfügung. Viele dieser Methoden helfen den Unternehmen, ihre immer komplexer werdenden Geschäftsprozesse in den Griff zu bekommen. Aber ohne gleichzeitige Veränderung der Denkhaltung in den Köpfen der Unternehmensmitarbeiter bleibt es bei der Methode, und es kehrt eine Management-of-Change-Mode in den Unternehmen ein. Ist Key Account Management also ebenso eine „Modeerscheinung“, die durch die Konzentrationsentwicklungen in den Märkten wieder steigende Bedeutung bekommt? Wenn Key Account Management nicht richtig verstanden und umgesetzt wird, ist dies zu bejahen.

Wie so viele Managementmethoden stand auch das Thema Key Account Management mit unterschiedlicher Intensität im Blickpunkt der Medien und Unternehmensstrategen. In der Vergangenheit entschieden häufig die Sachzwänge über Veränderungen, heute nimmt Kundenorientierung einen breiteren Raum in der Vertriebsausrichtung ein und verändert die Denkhaltung in den Unternehmen. Bedingt durch die veränderte Marktsituation in Verbindung mit den neuen eigenen Denkansätzen ist die Zeit reif für einen Omni-Channel-Vertrieb mit dem Schwerpunkt Key Account Management, um die selbst gesteckten Ziele zu erreichen. Der Wandel ist zur Konstanten geworden, heute und morgen muss in nicht bekannten Gewässern gerudert werden. Moden sind schnelllebig und vergänglich, zumal wenn die Erkenntnisse weder neu noch originell sind.

Auch die Einkaufsstrategie der Key Accounts verändert sich, der Einkauf ist bilanzrelevant geworden. Die Steigerung der Produktivität im eigenen Unternehmen ist für Einkaufsorganisationen heute oftmals entscheidender als die Senkung der Einkaufspreise. Der Einkauf beurteilt verstärkt die Prozesskosten im Einkaufsprozess. Damit bekommt der Wert eines Lieferanten für den Einkauf eine neue Bedeutung. Die digitalen Möglichkeiten des Einkaufs, zum Beispiel die Nutzung von Einkaufs-Cockpits, bieten ihm die Chance, Lieferanten wertschöpfungsorientiert zu beurteilen. Diese digitalen Werkzeuge verändern einerseits die Einstellungen und Verhaltensweisen der Vertragspartner, andererseits werden Standardprozesse in der Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Key Accounts immer stärker automatisiert und digitalisiert. Die strategische Komponente des Einkaufs für die Gesamtperformance eines Unternehmens gewinnt an Bedeutung:

• Wertschöpfungsorientierung: In der Vergangenheit wurde der Einkauf eher als Erfüllungsgehilfe und Kostenfaktor angesehen. Die Wertschätzung war gering und der Fokus lag auf den operativen Tätigkeiten. Dies ändert sich: Der Einkauf heute wird verstärkt als Erfolgsfaktor und Kostengestalter begriffen, der Fokus liegt verstärkt auf strategischen Tätigkeiten.
• Prozessorientierung: Im Einkauf dominierten in der Vergangenheit komplexe Strukturen und Prozesse, die IT-Unterstützung war oftmals mangelhaft. Heute ist der Einkauf oftmals der Steuermann einer zentralen oder dezentralen Einkaufsstrategie. Digitale Werkzeuge ermöglichen schlanke Strukturen in den Entscheidungsprozessen, eine Dezentralisierung der operativen Aufgaben sorgt für Transparenz im Einkaufsprozess.
• Partnerorientierung: Der Preis war in der Vergangenheit meist DAS Kriterium bei der Auswahl von Lieferanten, die Lieferanten wurden deshalb gegeneinander „ausgespielt“. Gerade im Key Account Management werden zunehmen die Gesamtleistung eines Lieferanten beurteilt und Partnerschaftsmodelle angestrebt.

Der Ergebnisbeitrag des Einkaufs heute liegt beispielsweise in der:

• Sicherung von Bezugsquellen.
• Bestandsreduzierung.
• Reduzierung der Kapitalbindung.
• Reduktion der Qualitätskosten.
• Sicherung von Alleinstellungsmerkmalen.
• Reduzierung der Verwaltungskosten.
• Reduktion der Fehlmengenkosten.

Was bedeuten diese Entwicklungen für das zukünftige Kundenmanagement der Anbieter? Sicherlich nicht „one-face-to-the-customer”, dieses Denkmodell gehört der Vergangenheit an. Das Denkmodell der Zukunft lautet „one-team-to-the-customer“!

Jeder im Unternehmen leistet einen wichtigen Beitrag, um die Kunden zu begeistern. Vom Azubi bis zum Management!

Es wird immer Zielkonflikte zwischen den Kunden und dem eigenen Unternehmen geben, beispielsweise wird der Einkauf des Kunden unter dem Begriff „Flexibilität“ etwas anderes verstehen als ein Lieferant. Der Einkauf vieler Key Accounts verfolgt oftmals das Ziel, den administrativen Aufwand mit den Lieferanten zu reduzieren, durch Bedarfsbündelung seine Nachfragemacht zu stärken oder durch Abschluss von Rahmenverträgen den Verhandlungsaufwand zu reduzieren. Die Bereitschaft zu Partnerschaften und Netzwerken sowohl auf Anbieterseite als auch bei den Key Accounts wächst aber. Key Accounts suchen zunehmend Partner statt Lieferanten. Die Key Accounts erkennen, dass Partnerschaften mit A-Lieferanten ihnen helfen können, ihre eigenen Kernkompetenzen auszubauen. Beispiele: Händler schließen sich zu Einkaufsgemeinschaften zusammen, mittelständische Druckereien organisieren einen gemeinsamen Papiereinkauf, Krankenhäuser bündeln ihren Einkauf et cetera. Professionelle Einkaufsorganisationen der Key Accounts überprüfen deshalb ihr Lieferantenportfolio. Sie reduzieren gezielt die Zahl der C-Lieferanten, die vielleicht 5 Prozent am Einkaufsvolumen haben, aber bis zu 70 Prozent des Aufwands verursachen.

Kunden und Lieferanten richten ihre Einkaufs- und Vertriebsstrategien neu aus: Die Key Accounts konzentrieren sich auf immer weniger Lieferanten, mit denen sie eine sehr viel intensivere Zusammenarbeit pflegen und höhere Ansprüche an die Zusammenarbeit stellen. Die Anbieter modifizieren Ihre Vertriebsaktivitäten, führen ein Key Account Management ein und intensivieren die Zusammenarbeit mit wichtigen Potenzialkunden. Die veränderten Strukturen der Einkaufsorganisationen vieler Key Accounts lassen ...

Inhaltsverzeichnis

• Danksagung
• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• 1. Der Veränderungen im Kundenmanagement
• 2. Verständnis “Key Account Management”
• 3. Auf- und Ausbau einer KAM-Organisation
• 4. Festlegung der KAM-Strategie
• 5. Werkzeuge des KAM
• 6. Die Identifikation des Key Account-Potenzials
• 7. Durchführung einer Key Account-Analyse
• 8. Vernetzung der KAM-KA-Interessen
• 9. Produkt- und Leistungsentwicklung im KAM
• 10. Festlegung von Mehrwertkonzepten
• 11. Netzwerkbildung bei Key Accounts
• 12. Der Kundenentwicklungsplan
• 13. Partnering im Key Account Management
• 14. Pricing im KAM
• 15. Kennzahlensteuerung im KAM
• 16. Wissens- und Projektmanagement im KAM
• 17. Fallbeispiel Projektmanagement im KAM
• 18. Die Führung des KAM
• 19. Die 6 Phasen einer Verhandlung
• 20. 28 Ideen für ein Key Account Management
• 21. Ausblick auf das KAM der Zukunft
• Literaturverzeichnis
• Der Autor
• Impressum