Führung und Selbstverantwortung

Basiswissen fürs Management in Unternehmen und Organisationen - mit Beispiel aus einer beruflichen Bildungseinrichtung -

Ralph E. Biegel

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2021
• ISBN drucken:
  9783752670073
• eBook-ISBN:
  9783752698596
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Die Aspekte von Führung und Selbstverantwortung sind Kernaspekte in Unternehmen und Organisationen und seit jeher von Bedeutung. Ihre Beziehung zueinander zeigt sich nicht selten spannungsvoll und deshalb als Hemmschuh für ein zielführendes Handeln, bei Führungskräften als auch bei MitarbeiterInnen. Was man berücksichtigen kann, um dieses Spannungsfeld so weit wie möglich abzubauen oder es ggf. gar nicht erst entstehen zu lassen, dazu sollen hier Klärungen, Definitionen und Hintergründe angeboten werden. Das zusammengetragene Wissen kann als Basis für ein erfolgreiches Management in kleineren und größeren Unternehmen als auch Organisationen gesehen werden. Schlagworte aus dem Inhalt: Change-Management; Führen, Selbstverantwortung; Menschenbilder; Non-Profit- /Profit-Organisation; Beziehungs-Schemata; Macht; Mikropolitik; Führungsarten; Führungsstile; Grundbedürfnisse; Lernende Organisation; Kernaufgaben; Kommunikation, Subjektiver Konstruktivismus; Intrinsische Motivation; Teamdiagnose. Enthalten sind Fragebögen zum Team und zum Unternehmen; mehrere Abbildungen, Übersichten, Tabellen und Listen.

1. Change-Management - Vorgaben für Führung und Mitarbeiterschaft

1.1. Aktuelles Change-Management

1.1.1. Change-Management - Die Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft

Die Wirtschaft, und zwar im Profit-, als auch im Non-Profit-Bereich, stecke in der Krise (vgl. Doppler/ Lauterburg, 1998, S. 27-28, 93). Das hat vielfältige Ursachen, die wiederum in Entwicklungen der Wirtschaft und Gesellschaft begründet sind. Die Globalisierung hat zu einer verschärften Konkurrenz zwischen Unternehmen geführt, und dies auch z. T. im sozialen Bereich (z. B. deutlich günstigere Jugendhilfeangebote aus dem Ausland). Die Überschuldung in privaten Haushalten führte zu einer Verringerung der Kaufkraft. Die Überschuldung in öffentlichen und privaten Unternehmen führte zu einer Verringerung ihrer Leistungsfähigkeit bei den Sach- und Dienstleistungen und zu einem erheblichen Druck, Kosten einzusparen. Personalentlassungen sind nur eine Folge daraus gewesen, die wiederum die Arbeitslosigkeit erhöhten und somit die öffentlichen Haushalte belasteten. Als zwei weitere Faktoren der gegenwärtigen Wirtschaftskrise, zwei Faktoren einer sicher nicht vollständigen Auflistung, sind die ineffizienten Strukturen in den öffentlichen und wirtschaftlichen Organisationen sowie eine immer älter werdende Bevölkerung zu nennen.

All diese Angaben sind, neben der Tagespresse, z. B. von Rosenstiel (2003, S. 455 ff.) und besonders Doppler/Lauterburg (1998, S. 21 ff.) zu entnehmen. Letztere sehen die globale Wirtschaft derzeit in einer Rezession und verdeutlichen die Zusammenhänge zusammenfassend in dem Schaubild „Anatomie der Wirtschaftskrise“, das ich zum Verständnis des Gesamtzusammenhanges auf der folgenden Seite einfüge (s. Abb. 1).

Abb. 1 Anatomie der Wirtschaftskrise, Doppler/Lauterburg (1998), S. 28

In der Konsequenz aus dieser Krise lassen sich drei veränderte Rahmenbedingungen für das Management herauslesen: Die Verknappung der Ressourcen „Geld“ und „Zeit“ sowie die „Steigerung der Komplexität“ (ebd., S. 21 ff.). Die Größen „Geld“ und „Zeit“ mögen ohne weiteres einleuchten. „Komplexität“ meint: In kurzer Folge strömen technische, ökonomische, politische und gesellschaftliche Anforderungen auf uns herein, man überblicke nicht mehr alles, was gerade passiere und durch vernetzte Bezüge werde nicht immer gleich deutlich, was z. B. eine Handlung in einem „Kreis“ getätigt, in einem „anderen“ bewirke. Die extrem veränderten Rahmenbedingungen machen das Führungsgeschäft insgesamt schwieriger. Sie fordern eine genauso extreme Anpassungsfähigkeit von Organisationen - wollen sie überleben (sinng. Doppler/ Lauterburg, 1998, S. 29).

Für die Steuerung solcher herausragender Veränderungsprozesse ist in Organisationen vorrangig das Management zuständig. Dies führte zum Begriff des Change-Management, den ich kurz mit ‚Wechsel- oder Wandel-Management’ übersetze, in Anlehnung an den Untertitel zu „Change Management“ von Doppler/Lauterburg (1998): „Den Unternehmenswandel gestalten“, für tiefer greifende Prozesse der Organisationsentwicklung.

Solche Prozesse können unterschiedliche Schwerpunkte haben, werden auch Managementkonzepte oder Managementmethoden genannt und tragen dann z. B. Namen wie „Business Reengineering, Lean Management oder Total Quality Management“.¹ Nach diesen Konzepten würden Mitarbeiter - obwohl höherer Einsatz von ihnen erwartet wird - meist als Kostenfaktor, kaum als Chance höherer künftiger Wertschöpfung gesehen. Humanziele, wie Persönlichkeitsförderlichkeit, Gesundheit am Arbeitsplatz oder Arbeitszufriedenheit spielen kaum eine Rolle“ (von Rosenstiel, 2003, S. 456).

Dass man aber ohne die organisationspsychologische Dimension im Unternehmen an Grenzen stieß und, dass dieser Gesichtspunkt mehr Beachtung finden musste, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen, wurde zunehmend festgestellt (sinng., ebd., S. 457 und Sprenger, 2001, S. 15).

1.1.2. Aktuelles Change-Management - Individualisierende Betrachtungen

Der vorgenannte Gesichtspunkt einer stärkeren Berücksichtigung des Arbeitnehmers als Subjekt im Produktionsprozess, führt uns zu einem aktuellen und individualisierenden Management. Das soll hier durch drei eher grundlegende Angaben bzw. Aspekte belegt werden, die eine Grundlage für die Betrachtungen in den Kapiteln 2 und 3 darstellen sollen. Diese Aspekte lassen erkennen, neuere Theorien des Managements gehen verstärkt auf die Mitarbeiter als Individuen in der Organisation ein und sehen darin auch eine Chance zur höheren Wertschöpfung. Zwei Angaben bzw. Aspekte betreffen die Unternehmenskultur (Schlüsselfaktoren und Menschenbild) und ein Aspekt die Unternehmensstruktur (Netzwerk).

Schlüsselfaktoren: Die verstärkte Berücksichtigung des Individuums in einer Organisation wird z. B. an den von Clifford/Cavanaugh (1985) in Doppler/Lauterburg (1998) dargestellten „wesentlichen Elementen einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur“ deutlich (S. 53 ff.). Danach geben sie fünf Schlüsselfaktoren an, die, so meine ich, ohne weitere Erläuterungen erkennen lassen, dass sie den Menschen im Unternehmen berücksichtigen.

An diesen Schlüsselfaktoren komme in den heutigen Zeiten des Umbruchs kein Unternehmen mehr vorbei, wolle es im harten Wettbewerb bestehen (ebd., S. 57):

1. die „Kommunikation“,
2. das „Zusammengehörigkeitsgefühl“,
3. die „Konfliktfähigkeit“,
4. die „Sinnvermittlung“ und
5. die sog. „Kreative Unruhe“ (bei den MitarbeiterInnen, Anm. d. Verf.).

Menschenbild: Hatte das Change-Management in seinen Anfängen die Mitarbeiter eher als produzierende Objekte gesehen, die sich in ein Schema von Anforderungen einpassen ließen, so werden sie nach aktuellen Management-Sichtweisen (Doppler/Lauterburg, 1998; Sprenger, 2001; Malik, 2000) eher zum Individuum, zum Subjekt der Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Sie passen in kein Anforderungsschema mehr, vielmehr sollte ein Unternehmen bzw. die Führung gehalten sein, die Aufgaben dem Leistungsvermögen des Individuums anzupassen. (s. Abb. 2).

Abb. 2 Individuum passt in kein Schema, aus Sprenger (2001), S. 32

Die Berücksichtigung des Mitarbeiters im Unternehmen gipfelt aktuell wohl in dem Werk von Reinhard K. Sprenger: „Aufstand des Individuums“ (2001). Zusammengefasst: Der einzelne Mitarbeiter steht auf - mehr oder weniger deutlich - gegen Bevormundung und eine Gleichstellung mit Kostenfaktoren, gegen mangelnde Beteiligung, Gleichmacherei und zu geringe Zumutung von Selbstverantwortung. Wirkungen seien bisher eher an einem innerlichen Aufstand zu erkennen; an „Demotivation, Zynismus oder Institutionenskepsis“ (Sprenger, 2001, S. 17).

Sprengers Haltung dem Individuum gegenüber ist grob betrachtet einem Menschenbild vergleichbar, das McGregor bereits 1960 formuliert hatte. Es wird in der Gegenüberstellung zweier grundlegend unterschiedlicher Menschenbilder angegeben, als „neue Theorie“ gegenüber einer sog. „traditionellen Theorie“ (s. Tab. 1, folgende S.).² Sie sind Graf-Götz/Glatz (2001, S. 96) entnommen, die Douglas McGregor (1960) zitieren, der diese Theorien in „The human side of enterprise“ beschrieben habe.

Menschenbilder lenken zu einem nicht geringem Teil das Handeln von Führenden den Geführten gegenüber, sowie auch umgekehrt. Die Kenntnis und Beachtung des „neuen“ Menschenbildes kann positive und heutige Maßstäbe für den Umgang der Individuen in Organisation miteinander setzen. Die Beachtung würde für positive Kommunikation sowie für positive Motivation sorgen und somit eine Basis für wiederum positive Arbeitsergebnisse bieten. Die Graphiken am Ende der jeweiligen Spalte symbolisieren das Menschenbild der zugehörigen Management-Theorie.

Theorie X (traditionell)	Theorie Y (neu)
Der Mensch ist von Grund auf faul, ohne Eigeninitiative und Ehrgeiz.	Menschen streben in ihrer Arbeit nach Selbstverwirklichung und sind aus freien Stücken zu starkem Einsatz bereit.
Der Mensch drückt sich vor der Arbeit und der Verantwortung, wo immer er kann.	Menschen sind bereit, Verantwortung zu übernehmen, und suchen sie sogar.
Die Menschen müssen angewiesen und kontrolliert werden. Erst die Androhung von Strafe bringt ausreichende Leistung.	Menschen können und wollen sich selbst kontrollieren.
Führungsverhalten nach der Theorie X: Druck und scharfe Kontrolle.	Führungsverhalten nach der Theorie Y: Entfaltungsmöglichkeiten einräumen und Vertrauen entgegenbringen.

Tab. 1 Menschenbild in traditioneller und neuer Management-Theorie, Douglas McGregor (1960), zit. n. Graf-Götz/Glatz (2001), S. 96

Treffend und meines Erachtens äußerst interessant und auch humorvoll beschreibt Peter Nieschmidt die Entwicklung zum modernen Menschenbild, das die Führung von MitarbeiterInnen beinhalten sollte und das bereits auf Hegel zurückgehe; es sage sinng. aus, Arbeit sei für den Menschen ein Bewusstseinsprozess, eine Ideenrealisierung, durch sie leiste er immer etwas in und/oder für soziale Bezüge und verwirkliche sich als Mensch (1996, a, Videomitschnitt; 1996, b, IE-Jahrbuch, S. 5).

Netzwerk: Als einen dritten Gesichtspunkt zur Unterstreichung der Individualisierung beim neueren Change-Management, hier im Bereich der Unternehmensstruktur, füge ich zur Verdeutlichung auf der folgenden Seite ein Schaubild von Doppler/Lauterburg (1998) ein (Abb. 3). Es visualisiert den Wechsel auch der Organisationsstrukturen, der mit dem Wechsel von traditionellen Theorien des Managements zu aktuellen Theorien des Change-Managements einherging. Die Tendenz gehe heute eindeutig weg von einer hierarchischen Unternehmensstruktur, hin zu einer Netzwerkstruktur (Doppler/Lauterburg, 1998, S. 47 u. 51). Das bedeutet jedoch nicht, dass hierarchische Strukturen gar nicht mehr vorzufinden wären, wie z. B. von der Einrichtungsleitung den MitarbeiterInnen gegenüber.

Gemeint ist mit dieser Tendenz eher eine Verflachung der Hierarchien und eine verstärkte Umsetzung des Netzwerkgedankens. Entscheidungskompetenzen werden in Richtung der ‚Basis’ verschoben. Die MitarbeiterInnen operieren dann im Sinne einer Selbststeuerung. Führung und MitarbeiterInnen sind in das Netzwerk integriert, ohne dass dort ein jeweilig fester Platz für ihre Funktion anzugeben wäre (dazu näher in Kapitel 2). Im Netzwerk werde die Fähigkeit zur echten Teamarbeit zum Erfolgsfaktor (Doppler/Lauterburg, 1998, S. 51).³

Abb. 3 Von der hierarchisch-arbeitsteiligen zur Netzwerkorganisation, Doppler/Lauterburg (1998), S. 49

Im Netzwerk findet somit verstärkt individuelle Beteiligung und Kommunikation statt. In ihm können Personen aus unterschiedlichen Kreisen Informationen einbringen und auch mitnehmen, sich sozial austauschen und auch zwischenmenschliche Zufriedenheit erreichen, so dass Anforderungen, die sich z.B. aus der oben beschriebenen gestiegenen Komplexität ergeben, viel besser bewältigt werden können.

Angelehnt an Nieschmidt (1996, b) lässt sich sagen, der Prozess, im Netzwerk und somit auch im Team zu arbeiten, hat auch eine „soziale Dimension der menschlichen Arbeit“ und, in ihr stecke „…eine erhebliche Produktivitätsreserve“ (S. 7). Unter der Voraussetzung, dass Menschen gerne im Unternehmen arbeiteten, trügen sie ihre Energie zur Selbstverwirklichung nicht nach außen,...

Inhaltsverzeichnis

• Hinweise
• Über das Buch
• Über den Autor
• Danksagung
• Motto
• Inhaltsverzeichnis
• Abbildungen
• Tabellen- und Listenverzeichnis
• Einleitung
• 1. Change-Management - Vorgaben für Führung und Mitarbeiterschaft
• 2. Führung - Führen
• 3. Selbstverantwortung
• 4. Führen zur Selbstverantwortung
• 5. Fragebogenerhebungen
• 6. Auswertung der Fragebogenerhebung und Lösungsideen
• Schluss
• Quellen und verwendete Literatur
• Anhang
• Impressum