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1Agile Leadership – Motivation und Kontext
Wann hat sich Ihr Unternehmen zuletzt merklich verändert? Wurde die gewünschte Wirkung erzielt? Müsste sich Ihr Unternehmen, wenn man sich die Marktdynamik ansieht, schneller verändern?
Um dauerhaft am Markt erfolgreich zu sein, muss das Unternehmen den aktuellen Markt bedienen und mit Innovationen für die Zukunft vorsorgen (siehe [Drucker 2006]). Gary Hamel differenziert Innovation weiter in Produktinnovation und Managementinnovation. Unternehmen müssen ständig neue, bessere Produkte und Services entwickeln, um die Kundenbedürfnisse immer besser zu adressieren. Darüber hinaus müssen Unternehmen auch Innovationen ins Management bringen, um insgesamt flexiblere Unternehmen zu schaffen (siehe [Hamel 2007]). Das Thema Produktinnovation, eingebettet in einen agilen Unternehmenskontext, adressieren Jürgen Hoffmann und Stefan Roock in [Hoffmann & Roock 2018]. Das vorliegende Buch fokussiert auf die Managementinnovationen.
Wir Autoren arbeiten seit mehr als 20 Jahren mit agilen Arbeitsweisen. Wir haben damit begonnen, in einzelnen Teams agil Software zu entwickeln. Später haben wir Produkte mit mehreren Teams entwickelt und schließlich kleine wie große Unternehmen in eine agile Welt geführt. Nicht zuletzt haben wir die it-agile GmbH in ein agiles Unternehmen mit inzwischen über 45 Kollegen entwickelt.
Bei all dieser Arbeit haben wir festgestellt, dass agile Teamarbeit für Wissensarbeit sehr effektiv ist. Wir haben aber auch beobachtet, dass agiles Arbeiten zu eingeschränkt auf Entwicklungsteams verstanden wird. In einem unserer Projekte haben wir von Managern dieses Zitat aufgeschnappt: »Wir beginnen in 2 Monaten mit Scrum. Bis dahin müssen wir noch die wichtigen Dinge ins Team pushen.« Darin zeigt sich wahlweise völliges Unverständnis über Agilität oder Ignoranz. Mit dieser Haltung wird es tatsächlich schon alleine auf Teamebene sehr schwierig, irgendwelche Vorteile aus agilen Teams zu ziehen. Tatsächlich ist die Scrum-Einführung in dem Unternehmen relativ schnell gescheitert. Wir hatten seinerzeit den Fokus zu wenig auf die Führungskräfte gelegt. Agile Teams sind auch für Bereiche außerhalb der Entwicklung sinnvoll, insbesondere für Führungsarbeit.
Damit Teamarbeit nicht zu »toll, ein anderer macht’s« verkommt, braucht es Leadership innerhalb des Teams. Damit einzelne Teams nicht nur auf sich selbst optimieren, sondern übergreifende Synergien gesehen und gehoben werden, braucht es Leadership für die Organisation. Damit die Teams nicht nur an eigenen Zielen arbeiten, sondern gemeinsam an den Zielen der Organisation, braucht es ebenfalls Leadership. Je mehr Teile einer Organisation agiler gestaltet werden, umso mehr bedarf es Leadership auf weiteren Ebenen als nur der Teamebene.
1.1Für wen ist dieses Buch
Wir haben dieses Buch für verschiedene Zielgruppen geschrieben:
- Führungskräfte aus nicht agilen Organisationen können lernen, was es für das Unternehmen und die Rolle von Führungskräften bedeutet, wenn sich die Organisation in eine agilere Zukunft auf den Weg macht. So können Führungskräfte besser entscheiden, ob, wann und wie sie den Wandel angehen und gestalten wollen.
- Führungskräfte aus Organisationen in der agilen Transition bekommen Anregungen, wie der Wandel besser gestaltet werden kann. Sie erhalten eine breite Perspektive auf das Themengebiet und erhalten dadurch mehr Handlungsoptionen. Sie können außerdem lernen, wie sie den Wandel mitgestalten können, auch wenn dieser von anderen gestartet wurde oder vermeintlich von anderen kontrolliert wird.
- Führungskräfte aus bereits agilen Organisationen können lernen, wie sie ihr Unternehmen noch agiler gestalten können. Durch die reichhaltige Darstellung des Themenbereiches bekommen sie Anregungen und werden dadurch handlungsfähiger.
- Agile Coaches (und Scrum Master) finden sich meist in einer unterstützenden und beratenden Rolle wieder. Die Konzepte in diesem Buch bereichern den Schatz an Modellen und Methoden, aus denen Agile Coaches sich während der Beratung bedienen können. Außerdem sind auch Agile Coaches Führungskräfte – in einem nicht klassischen Sinne. Die Ansätze zu Leadership und Leadership-Entwicklung sind auch in der Rolle des Agile Coach nützlich.
- Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstehen sich nicht als Führungskräfte. In agilen Kontexten ist dieses (Selbst-)Verständnis toxisch. Nur wenn Führung auf allen Ebenen gelebt wird, stellt sich die Flexibilität ein, die Agilität verspricht. Mitarbeiter lernen in diesem Buch, wie auch sie ihre Leadership-Fähigkeiten erweitern und einsetzen können und wie sie insbesondere auch in ihrem Kontext den Wandel hin zu Agilität gestalten können.
Wir gliedern das Buch in vier Teile zu Selbst-Leadership, Agile Leadership im Team, Agile Leadership in der Organisation und Agile Leadership für gemeinsames Lernen. Gruppenleitern mag Leadership in der Organisation zunächst wie ein Fremdkörper erscheinen; über die Organisationsstrukturen entscheiden schließlich »die da oben«. Andersherum mag Leadership im Team auf den ersten Blick für Topmanager wenig relevant zu sein; wie konkret gearbeitet wird, entscheiden »die da unten«. Diese Sichtweise verkennt allerdings wichtige Eigenschaften agiler Organisationen.
Wenn Unternehmensagilität angestrebt wird, ist das Minimum, dass auch die Führungskräfte (bis hin zum Topmanagement) als Teamplayer agieren. Damit wird Leadership im Team auch für das Topmanagement relevant. Teamarbeit ist nicht mehr das, was »die da unten« machen, sondern etwas, was überall praktiziert wird.
Auf der anderen Seite brauchen agile Unternehmen ein Mindestmaß an struktureller Autonomie in den einzelnen Bereichen. Damit wird Leadership in der Organisation auch für Abteilungsleiterinnen bzw. Abteilungsleiter relevant, wenn diese entscheiden, wie sie ihre Abteilung intern strukturieren wollen.
Außerdem brauchen Entscheidungen über Organisationsstrukturen sowohl den strategischen Blick (in klassischen Unternehmen beim Topmanagement angesiedelt) wie auch den Blick auf die Arbeitsweise der Mitarbeiter. Fehlt der strategische Blick bei der Festlegung der Organisationsstrukturen, werden strategische Ziele schwer erreichbar. Fehlt der Blick aus der konkreten Arbeitsebene, besteht die Gefahr, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die zwar theoretisch zur Strategie passt, in der die Mitarbeiter aber ihre Arbeit nicht erledigen können.
Gemeinsames Lernen ist ein Grundpfeiler von Agilität. Besonders relevant ist das Lernen, wenn die Umstände schwierig sind. Und gerade dann fällt uns das Lernen schwer. Wer unter totalem Stress steht, ist selten offen für neue Perspektiven und Einsichten. Es braucht Leadership, damit Lernen trotz schwieriger Umstände möglich wird. Nur dann können Unternehmen wirklich gestärkt aus Krisen hervorgehen.
Daher sind die vier genannten Teile dieses Buches relevant für jeden, der im Unternehmen Leadership übernimmt.
Nicht alles in diesem Buch ist neu. Wir stehen auf den Schultern von Giganten, deren Konzepte wir in unser Gesamtkonzept von Agile Leadership integriert haben. Es ist daher gut möglich, dass Sie, lieber Leser, einzelne Konzepte dieses Buches bereits kennen. Sie können diese überspringen. Sie profitieren aber vermutlich mehr, wenn Sie die Ihnen bekannten Konzepte nochmal durch die Perspektive von Agile Leadership betrachten. So entdecken Sie vielleicht neue Aspekte der Konzepte.
1.2Warum wir dieses Buch geschrieben haben
Nun, uns liegen diese oben beschriebenen Zielgruppen am Herzen. Wir haben zudem auf unserer eigenen agilen Reise bemerkt, dass gerade das Thema Leadership mit all seinen Aspekten lange Zeit unterschätzt wurde – auch von uns. Trotzdem ist Leadership nicht alles, aber alle brauchen Leadership. Daher ist es wichtig, Leadership-Fähigkeiten zu entwickeln und Leadership zu zeigen.
Seit einigen Jahren geben wir Kurse zum Certified Agile Leader (CAL). Dadurch waren wir gezwungen, unsere vielfältigen Erfahrungen und Konzept-/Modellkenntnisse so weit zu konsolidieren, dass sie in Kursen vermittelbar wurden. Die Gestaltung und Optimierung des Kurses waren also eine wichtige Vorarbeit für dieses Buch. Gleichzeitig dient dieses Buch auch als Begleitmaterial für den Kurs.
Im Rahmen des Kurses ist auch das unten beschriebene Leadership-Konzept entstanden, in das verschiedene Modelle und Konzepte anderer Autoren und unsere Erfahrungen eingeflossen sind.
Wir teilen mit diesem Buch große Teile unseres aktuellen Standes zum Thema Agile Leadership, weil wir mehr Agile Leadership in der Welt sehen wollen. Agile Leader gestalten ihr Unternehmen marktorientiert. So entstehen erfolgreichere Unternehmen mit besseren Produkten und Services, die ihre Endkunden und Mitarbeiter begeistern.
1.3Agile Leadership ist Leadership
Wir benutzen die Leadership-Definition des Coaches Training Institute (CTI): »Leader entscheiden sich dafür, Verantwortung für ihre Welt zu übernehmen« [Kimsey-House & Kimsey-House 2015]. Diese Definition enthält drei relevante Aspekte:
- Ein Leader übernimmt Verantwortung. Unter Verantwortung verstehen wir, Probleme in Besitz zu nehmen und sich ihnen mit allen ihren Aspekten zu stellen1.
- Ein Leader entscheidet sich dafür, Verantwortung zu übernehmen. Er ist nicht Opfer der Umstände. Er handelt nicht, weil er muss, sondern weil er will.
- Ein Leader definiert bewusst die Grenzen sei...
