Bevor es mit der eigentlichen Thematik so richtig losgeht, seien ein paar didaktische Überlegungen vorangestellt, welche dem Leser beim Umgang mit dem vorliegenden Lesestoff helfen mögen.
1.1 Didaktik
Bei diesem Buch stehen vier didaktische Ziele im Vordergrund:
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Abschätzungsleistung: Einschätzung, welcher Informationsstand hinreichend ist, um bei begrenzten Informationsbeschaffungs- und Informationsverarbeitungskapazitäten eine hinreichende Entscheidungsgrundlage zu gewährleisten.
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Transferleistung: Verständnis, inwiefern konzeptionell hergeleitete Entscheidungsprozesse im eigenen unternehmerischen Entscheidungsalltag anwendbar sind.
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Anwendungsleistung: Fähigkeit, die vorgestellten entscheidungsunterstützenden Instrumente konkret im Berufsalltag anzuwenden.
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Wertschöpfungsleistung: Verbesserung der eigenen Entscheidungsfindung aufgrund der angewendeten Entscheidungssystematiken.
Das Buch ist in fünf Kapitel und somit in fünf Themenblöcke untergliedert. Nach der Einführung in die Thematik im Rahmen des ersten Kapitels widmet sich das zweite Kapitel den verschiedenen Bausteinen eines generellen Entscheidungsprozesses. Hierbei ist eine Gliederungsstruktur gewählt, welche den typischen Ablauf unternehmerischer Entscheidungen nachvollzieht und sich nicht primär nach wissenschaftstheoretischen oder wissenschaftshistorischen Strukturierungsaspekten richtet. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem situativen Entscheiden: Welche Situationen lassen bestimmte Ausprägung eines unternehmerischen Entscheidungsprozesses geraten erscheinen? Unter Bezugnahme auf die im zweiten Kapitel dargelegten Grundlagen kann nun eine differenzierte Anwendung auf spezifische Entscheidungssituationen erfolgen. Hierzu werden drei sich ergänzende Ansätze vorgestellt. Das vierte Kapitel beschreibt den Kaufentscheidungsprozess des Produktabnehmers. Die ökonomische Legitimation eines privatwirtschaftlichen Unternehmens liegt darin, Produkte anzubieten, die zu einem gewinnträchtigen Preis nachgefragt werden. Das Verständnis der Ablaufschritte bei einem Kaufprozess ist deshalb für ein Unternehmen von zentraler Bedeutung. Gleichzeitig wird bei dieser Diskussion verdeutlicht, wie und in welchen Phasen Kaufentscheidungen von unternehmerischen Vermarktungsentscheidungen beeinflusst werden können. Gegenstand des fünften Kapitels ist die Vorstellung von entscheidungsunterstützenden Instrumenten mit Bezug auf die vier Ebenen des 4S-Modells: Situation, Strategie, Struktur und Staffing. Das Glossar und das Sachregister sollen der Navigation und dem Verständnis des Lesers dienen, mit Blick auf eine pragmatische, anwendungsorientierte Perspektive.
Textkategorien
Die Darlegung der unterschiedlichen Themenbereiche erfolgt über fünf Textkategorien:
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Basistext: Der Basistext nimmt den Hauptanteil der Darlegungen für sich in Anspruch. Hier wird in die jeweilige Problematik eingeführt und deren unternehmerische Relevanz aufgezeigt. Zum Teil rekurriert das anschließende Herausarbeiten eines konzeptionellen Lösungsansatzes auf verschiedene konkurrierende oder sich ergänzende Ansätze. Bei einer solchen Diskussion steht weniger der Anspruch auf einen vollständigen wissenschaftlichen Abriss im Vordergrund, sondern vielmehr die Absicht, den facettenreichen Aspekten eines praxistauglichen Lösungsansatzes Rechnung zu tragen. Wo sinnvoll, werden für einen Themenpunkt ergänzend entscheidungsunterstützende Instrumente (Decision Support Tools) vorgestellt.
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Zusammenfassungen: Textboxen mit dem Icon
kondensieren vorangegangene, längere Diskussionen in Form von Kernaussagen oder mittels der Schilderung von Anwendungsfällen.
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Beispiele: Textboxen mit dem Icon
haben Anwendungsbeispiele zum Gegenstand. Diese Beispiele nehmen auf die unterschiedlichsten Themenbereiche des unternehmerischen Entscheidungsspektrums Bezug, um die Bandbreite der Anwendungsfelder zu verdeutlichen. Wo sinnvoll, werden diese exemplarischen Ausführungen eine konkrete Umsetzung zuvor angeführter Vorgehensweisen umfassen.
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Übungen: Textboxen mit dem Icon
umfassen Aufgabenstellungen, deren Bearbeitung es dem Leser ermöglicht, die Transferleistung von Textverständnis zu Anwendungskompetenz zu überprüfen. Wo sinnvoll, werden bei dieser Textkategorie auch Lösungen skizziert.
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Fragestellungen: Textboxen mit dem Icon
haben Fragestellungen zum Gegenstand, die sich aus Entscheidersicht mit dem jeweiligen Themenpunkt verbinden. Diese Textbox sensibilisiert für Überlegungen, die sich bei der Umsetzung ergeben.
Los geht’s!
1.2 Management und Entscheiden
Unsere Welt wird schneller: Beschleunigte Informationsflüsse, raschere Innovationszyklen, vermehrter Meinungspluralismus und verkürzte Halbwertzeiten des Wissens fordern eine enge Taktung von Entscheidungen. Dieses Phänomen betrifft in besonderem Maße unternehmerische Entscheidungsträger in einem zunehmend globalisierten Marktumfeld. Welche Entscheidungskontexte sind hierbei zu unterscheiden? Welche Zielsetzungen verbinden sich mit der Entscheidungsfindung? Welche Entscheidungsregeln liegen einer nachvollziehbaren Entscheidungsfindung zugrunde? Und inwiefern bergen die Entscheidungsresultate Lernstoff für künftige Entscheidungen? Diesen Fragestellungen ist mit konzeptionell hergeleiteten und pragmatisch anwendbaren Ausführungen zu begegnen.
Auf die mit Entscheidungen einhergehenden Verantwortlichkeit weist der Philosoph Otfried Höffe hin, wenn er ausführt (2002: 51):
Entscheidung bezeichnet den (freien) Entschluss von einzelnen oder von Gruppen, mit dem man aus verschiedenen Handlungsmöglichkeiten eine als die eigene ergreift und sich dadurch zu einem Tun oder Lassen bestimmt. Durch Entscheidungen entsteht im persönlichen und politischen Raum geschichtliche Wirklichkeit. Mit der Zurückführung seiner Handlungen auf Entscheidungen wird der Mensch zum Ursprung seines Tuns, für das er deshalb Verantwortung trägt, allerdings keine totale, da er den persönlichen und gesellschaftlichen Kontext seiner Entscheidung nicht mitsetzt […]. Als Entscheidung ist nicht bloß der örtlich und zeitlich punktuelle Akt der Beschlussfassung zu verstehen, sondern der ganze Prozess der Entscheidungsfindung, in dem oft auf eine problemorientierte Phase die lösungsorientierte folgt. […]
Management bedeutet Entscheidungsfindung oder, wie Pepels es ausdrückt: „Wirtschaften heißt Entscheiden.“ (2007: 13); somit gehört das Entscheiden zu den wesentlichen Aufgaben von Führungskräften (vgl. Malik 2013: 202). Die Notwendigkeit von Entscheidungen ergibt sich aus den gegebenen Gestaltungsräumen: Wo es Handlungsalternativen gibt, gibt es Entscheidungsbedarf! Was macht eine „richtige“ Entscheidung aus? Sie sollte geeignet sein, den zugrundeliegenden Zielstellungen bestmöglich zu genügen. Solche Zielstellungen machen sich an wahrgenommenen Engpässen fest: Ein Absatzengpass fordert Vermarktungsziele ein, Ressourcenknappheit evoziert entsprechende Effizienzziele, und bei defizitären Mitarbeiterleistungen werden Motivations- und Befähigungsziele im Vordergrund stehen.
Unternehmerisches Entscheiden
Sobald jemand mit der – mehr oder weniger bewussten – Auswahl einer von mehreren Handlungsalternativen konfrontiert ist, besteht Entscheidungsbedarf (vgl. Laux/Gillenkirch/Schenk‐Mathes 2018: 3). Mithin ist jeder von uns laufend mit Entscheidungsbedarfen konfrontiert. Und so stellt der Bedarf an unternehmerischer Entscheidungsfindung einen ständigen Begleiter des Manager‐Alltags dar. Hierbei mag es sich um Routineentscheidungen handeln, die sich in einer Prozesslogik abbilden und größtenteils delegieren lassen – etwa das Vorgehen bei Kundenreklamationen. Andere Entscheidungen besitzen einen Einmalcharakter und können sich nicht auf einen problemspezifischen Erfahrungsfundus berufen, wie es beispielsweise bei der Erschließung neuer Absatzkanäle der Fall ist. Während Entscheidungsprozesse einem generischen Grundmuster folgen, sind zugleich situative Unterschiedlichkeiten und deren Auswirkung auf die Ausgestaltung der spezifischen Entscheidungsfindung zu beleuchten.
Was macht unternehmerisches Entscheiden aus? Hier finden Handlungsfestlegungen für eine Organisation, für ein Kollektiv statt. So kann etwa eine komplexe unternehmerische Einkaufsentscheidung über ein Buying Center abgewickelt werden, welches neben Initiator und Nutzer des Kaufgegenstandes den formalen Entsche...
