Unternehmensführung

Strategie – Management – Praxis

Hans-Erich Müller, Martin Wrobel

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2021
• ISBN drucken:
  9783110708424
• eBook-ISBN:
  9783110708615
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Digitale Transformation, Klimawandel und Coronakrise: Dieses Standardwerk für Managementlehre und Unternehmenspraxis bietet einen neuen, integrierten Lösungsansatz. Zunehmende Dynamik und Komplexität führen zu steigender Unsicherheit und stellen die Unternehmensführung vor höchste Herausforderungen. Agilität versus Planung, selbstorganisierte Teams versus klassische Hierarchie, Startups versus etablierte Unternehmen: Der Leser betrachtet aktuelle Themen aus gegensätzlichen Perspektiven und erhält einen Kompass im digitalen Hype. Er gewinnt vertiefte analytische Kenntnisse und denkt in Alternativen und Handlungsspielräumen. Ein kompaktes, verständliches und praxisorientiertes Buch mit innovativer Herangehensweise.

Begleitend zum Buch der einzigartige Videoblog: »Selected Management Clips«

»Führung reloaded: Neuer Zugang zu einem klassischen Managementthema – mit vielen Unternehmensbeispielen«
(Harvard Business Manager)

»Das Werk besticht durch sein didaktisch exzellenten Aufbau [...] mit einer Vielzahl sinnvoller Kontrollfragen und aktueller Fallstudien [...].«
(Der Betriebswirt)

1 Grundlagen

Abb. 1.1 Kapitelübersicht

Im ersten Kapitel erfahren Sie,

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  was man unter Unternehmensführung und Management versteht.
• –
  an welche Grenzen eindimensionale Planungsansätze bei steigender Komplexität und Dynamik stoßen.
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  warum strategische Fragen wichtiger geworden sind.
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  dass die Verbreitung agiler Managementmethoden wie Scrum, Lean Startup und Design Thinking mit der Digitalisierung zusammenhängt.
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  wie sich agile Managementmethoden und der klassische Planungsansatz unterscheiden.
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  warum es sinnvoll ist, unterschiedliche Strategieperspektiven wahrzunehmen und diese zu integrieren.
• –
  worin sich Leadership und traditionelle Führung unterscheiden.
• –
  welche Bedeutung die Unternehmensverfassung und das Thema Corporate Governance für die Unternehmensführung haben und welche Erklärungsansätze einschlägig sind.

Überblick

Megatrends wie Globalisierung, digitale Transformation und Klimawandel sowie nicht zuletzt die Coronakrise zwingen die Unternehmensführung mit Komplexität und Dynamik umzugehen. Vor diesem Hintergrund gilt herkömmliche Planung und hierarchische Steuerung oft als überholt. Management neu erfinden, heißt es nun oft. Dabei hat die Führungsfunktion mehr zu bieten: Strategien, Teams, interne Märkte und Netzwerke sind keine neuen Themen, weitere kommen hinzu. Integrierte Unternehmensführung bedeutet, dass es nicht einen besten Weg gibt, sondern je nach Kontext unterschiedliche, oft gegensätzliche Perspektiven und Lösungen. Der folgende Einstiegsfall zum Technologieunternehmen Bosch illustriert dies bereits.

Unternehmen passen sich veränderten Umweltbedingungen an, beeinflussen diese aber auch selbst durch ihre Strategien. Was aber ist eine Strategie? Wie wir sehen werden, gibt es sehr unterschiedliche Definitionen. Eine davon ist: Strategien sind zielgerichtete, grundlegende Entscheidungen, im Unterschied zu denen des operativen Alltags. Nicht nur das Top-Management ist gefordert, wenn es darum geht, Ziele zu formulieren, Strategien zu entwickeln und strategischen Wandel (Strategic Change) zu bewältigen. Strategischer Wandel kann grundlegend und umwälzend sein – ausgelöst etwa durch die Deregulierung der Märkte, technologische Revolutionen oder Wirtschaftskrisen – oder aber nur schrittweise und in Teilbereichen ablaufen, wie bei der Entwicklung eines neuen Geschäftsfelds, mit dem Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen. Im Abschn. 1.1 „Von der Planung zur Strategie“ wird zunächst geklärt, warum das Thema Strategie relevant ist.

Anschließend geht es um mehr, als nur den Themenbereich Strategie, Unternehmensführung und Management näher einzugrenzen. Vielmehr wird sich zeigen, dass es unterschiedliche Schulen, Richtungen, Perspektiven gibt. Es ist hier ähnlich wie in der Physik, in der das Licht sowohl als Teilchen als auch als Welle betrachtet werden kann. Strategien werden geplant, entstehen aber auch ungeplant und mit agilen Managementmethoden im Strategieprozess. Wie wirkt hierbei die Digitalisierung? Im Abschn. 1.2 „Handlungsspielräume durch Strategieperspektiven“ wird die Vorgehensweise in diesem Buch erklärt.

Es kommt nicht nur auf Ziele und Strategien an, sondern auch auf die handelnden Personen, auf griffige Slogans und die Art und Weise, wie geführt wird. Im Abschn. 1.3 „Leadership oder die Kunst der Führung“ werden dazu einige Eckpunkte skizziert. Thema im Abschn. 1.4 „Unternehmensverfassung und Corporate Governance“ ist schließlich, wer unter welchen Rahmenbedingungen führt. Führung und Strategie sind Begriffe, die heute in nahezu jedem Lebensbereich angewendet werden. Hier soll es vor allem um Organisationen, insbesondere Unternehmen gehen.

Zu Beginn noch einige Hinweise: (1) Ein Buch zum vorliegenden Themenbereich kann nicht kompakt und umfassend zugleich sein. Reichhaltige Literaturangaben sind zweckmäßig und sollen zur Vertiefung anregen. Auf Seitenangaben im Text wird verzichtet, um die Lesbarkeit zu verbessern. (2) Ungewöhnlich viele Originalzitate werden nicht paraphrasiert, sondern wiedergegeben; Leitbild ist eine authentische und lebendige Darstellung. (3) Zitate in englischer Sprache wurden weitgehend übersetzt, aber englische Fachbegriffe oftmals beibehalten, weil Anglizismen in der Praxis sehr verbreitet sind. (4) Einige Unternehmen werden im Text und in den Praxisbeispielen häufiger genannt: Zum einen deshalb, weil sich an ihnen etwas zeigen lässt, zum anderen, weil sie als integrierende Fallstudien dienen. (5) Die Begriffe Unternehmensführung und Management werden weitgehend synonym verwendet. Es geht aber nicht nur um gewinnorientierte Organisationen. (6) Kahoot-Quizze und kurze, unterhaltsame Videoclips zu jedem Kapitel im Blog Selected Management Clips „http://selmanclips.com“ erleichtern das Verständnis. Unübertroffen darin ist Henry Mintzberg, der erklärt, was er unter Management versteht. Entsprechende Links finden sich in den PowerPoint-Dateien, die Sie auf der Homepage des Verlages finden. Einfach auswählen, anklicken und genießen.

Einstiegsfall: Agile Transformation bei Bosch

Eigentlich, meinte Anna K., hatte sie alles richtig gemacht. Nach einem anstrengenden BWL-Studium mit viel Mathematik, Planungsmethoden und exzellenten Noten gelang ihr der Karriereschritt zur Projektleiterin in einem großen Unternehmen. Verunsichert hat sie eine Tagung mit dem Titel: „Mut zur Veränderung“. Organisation und Kontrolle seien Erbhöfe von gestern, heißt es nun dort, „Being Agil“ sei angesagt. „Was ist nun richtig?“ fragt sie sich besorgt, die traditionelle analytische Planung oder aber agiles, experimentelles Lernen? Ein Blick in die Praxis hilft weiter: Planmäßiges Lernen ist die Lösung.

„Hybrid Power – Projektmanagement im Wandel“: In diesem Vortrag machen Stephan Wohlfahrt und Thilo Köder von der Robert Bosch GmbH deutlich, dass dort sowohl klassisch planbasierte als auch agile Vorgehensweisen die gelebte Praxis sind. Die agile Transformation wird notwendig, weil Marktschwankungen zunehmen (Volatilität), die Erwartungen der Mitarbeiter sich verändert haben (New Work), Kommunikation über das Internet vermittelt wird (Social Media), Kunden vernetzte Lösungen erwarten (Internet der Dinge), die Anforderungen an Konnektivität wachsen (Elektromobilität) und Internet-Startups und -Konzerne (wie Apple, Google und Alibaba) zu Konkurrenten von etablierten Industrieunternehmen werden. Hybrides Projektmanagement ist unter den Bedingungen der Wiederholbarkeit, Vorhersagbarkeit und Steuerung planbasiert und agil, wenn Flexibilität und Umgang mit Unsicherheit wichtig sind.

Selbstorganisierte, agile Teams arbeiten anders als die klassisch-bürokratische Befehlskette und haben ihre Stärken, wenn Anforderungen und Lösungen unklar sind; sie sind weniger geeignet für Routineoperationen wie Instandhaltung, Einkauf und Rechnungswesen und wenn Fehler nicht zulässig sind. Vorgesetzte sagen den Teammitgliedern wo sie etwas verändern sollen, aber nicht wie. Entstanden in der Softwareentwicklung, findet sich dieses Konzept heute in vielen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, vor allem in der Produktentwicklung, im Marketing und im Personalbereich. Entscheidend ist wie diese Teams mit dem Rest der Organisation zusammenarbeiten. Rigby et al. (2018, S. 94) stellen dazu fest: „Sogar die am meisten fortgeschrittenen agilen Unternehmen – Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla, und SpaceX, um nur einige zu nennen – operieren mit einem Mix von agilen Teams und traditionellen Strukturen.“

In dieser Liste der Avantgarde agiler Unternehmen ist Bosch neben Saab das einzige industrielle Traditionsunternehmen. Die Frage „Was macht Bosch anders?“ ist besonders geeignet um die Themen anzureißen, die uns in diesem Buch beschäftigten.

Fragen:

1. 1.
   Grundlagen: Setzen auch andere Traditionsunternehmen auf mehr Agilität? Sind agile Werte und Methoden immer wirksamer? Ist der Gegensatz zwischen Planung und agiler Entstehung neu in der Managementlehre? Wer entscheidet und warum? Ist Bosch an der Börse? Warum nicht? Warum heißen im englischen Geschäftsbericht die Mitarbeiter „Associates“ und nicht „Employees“ und wie wirken diese mit?
2. 2.
   Ziele: Woran lässt sich der Erfolg (oder Misserfolg) von Bosch messen und wie wird darüber berichtet? Welche Bedeutung hat die strategische Unsicherheit für die Branchen, in denen Bosch tätig ist? Welchen Stellenwert hat das Thema Nachhaltigkeit und was wird darunter verstanden?
3. 3.
   Strategien: Die Digitalisierung führt zu neuen Geschäftsmodellen. Welche Bedeutung haben vernetzte, smarte Produkte für Bosch. Bestehen Synergien zwischen den Geschäften von Bosch? Ist denkbar, dass Bosch von einem Zulieferer (u. a. auch für Tesla) zu einem Hersteller von Mobilität wird?
4. 4.
   Organisation: Sollten Industrieunternehmen sich wie Internet-Startups aufstellen? Gab es nicht immer schon Hierarchie, selbstorganisierte Teams und weitere Formen als Koordinationssysteme und welche Rolle spielt die Organisationskultur? Gibt es so etwas wie eine Bosch-DNA?
5. 5.
   Internationale Strategie und Organisation: Sollte man Produkte und Dienstleistungen weltweit standardisiert anbieten oder lokal anpassen. Oder kann man beides tun?

Quellen: Bosch-Geschäftsbericht 2019, www.bosch.com und https://blog.bosch-si.com/future-of-work/agility-at-bosch-software-innovations/, abgefragt am 20.06.2020; Köder, T./Wohlfahrt, S.: Hybrid Power – Projektmanagement im Wandel. Präsentation der Robert Bosch GmbH. In: www.projektmagazin.de, abgefragt am 30.12.2018 und Bosch Corporate PM Team, 2020 (unveröffentlicht); Rigby, D. K./Sutherland, J./Noble, A.: Agile at Scale. In: Harvard Business Review 2018, Mai–Juni, S. 88–96.

1.1 Von der Planung zur Strategie

Unternehmen und Märkte gehören zu den wichtigsten Institutionen in Wirtschaft und Gesellschaft. Veränderungen des Marktumfeldes beeinflussen Entscheidungen der Unternehmensführung, umgekehrt werden auch Märkte durch Unternehmen verändert (vgl. Abb. 1.1). Zur Unternehmensumwelt gehören nicht nur Märkte und andere Branchenbedingungen, sondern weitere politische, ökonomische, soziokulturelle, technologische, ökologische und rechtliche Rahmenbedingungen. Wichtige Rahmenbedingungen bei einer Fluggesellschaft wie der Lufthansa sind beispielsweise der Grad der Deregulierung und Privatisierung, die Nachfrage nach Transportleistungen und Service, die Erwartungen von Mitarbeitern und Kunden, die Entwicklung neuer Großraumflugzeuge, Umweltauf‌lagen und Überflugrechte, sowie Subventionen in der Krise. Die Unternehmensleistung (Performance) ist ein Ergebnis der Entscheidungen und Aktivitäten des Unternehmens, sie hängt aber auch unmittelbar von den Rahmenbedingungen ab. Welche Lösungsansätze bieten die traditionelle und die moderne Managementlehre für diese Herausforderungen?

1.1.1 Unternehmensführung aus traditioneller Sicht

Die klassische Begriffsbestimmung zur Unternehmensführung stammt von Erich Gutenberg, dem Altmeister der deutschen Betriebswirtschaftslehre. Danach ist die Aufgabe der Unternehmensleitung, des dispositiven Faktors, die Kombination der elementaren Produktionsfaktoren menschliche Arbeitsleistungen, Betriebsmittel und gegebenenfalls Werkstoffe. Zu den Merkmalen echter Führungsentscheidungen der Unternehmensleitung gehören danach „zweifellos diejenigen, die für den Bestand und die Zukunft des Unternehmens von unmittelbarer Bedeutung sind und die nur aus dem Ganzen d...

Inhaltsverzeichnis

• Title Page
• Copyright
• Contents
• Stimmen zur aktuellen Auf‌lage
• Vorworte
• 1 Grundlagen
• 2 Ziele
• 3 Strategien
• 4 Organisationsgestaltung
• 5 Internationale Strategie und Organisation
• Literatur
• Stichwortverzeichnis