Innovator's Playbook

Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die Kunden lieben

Nathan Baird, Birgit Reit

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2021
• ISBN drucken: 9783527510603
• eBook-ISBN: 9783527834532
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Innovation treibt das Wachstum von Organisationen und ganzen Volkswirtschaften an. Doch Innovation ist hart, riskant und selten erfolgreich. Die meisten Innovationen und Neugründungen scheitern an der mangelnden Konzentration auf das Front-End des Innovationsprozesses, wo Kundenbedürfnisse erforscht, Erkenntnisse destilliert, Lösungen entworfen, Prototypen erstellt und getestet und Geschäftsmodelle gestaltet werden. Aber Innovation muss nicht auf diese Weise erfolgen.
In "Innovator's Playbook" teilt der Autor und führende Design-Thinking-Experte Nathan Baird seine 20 Jahre praktische Erfahrung. Er stellt Werkzeuge und Methoden vor, die er in Hunderten von erfolgreichen Implementierungen von kundenzentrierter Innovation und kundenzentriertem Design in verschiedenen Branchen und Kontinenten entwickelt hat. Ziel ist die Entwicklung eines erfolgreichen kundenorientierten Innovationsansatzes.
In diesem Buch lernen Sie, wie Sie die Design-Thinking-Methode auf Innovation anwenden können. Es hilft Ihnen, in fünf praktischen und bewährten Phasen besser zu innovieren:
1. Stellen Sie das richtige Team für Innovation zusammen.
2. Verstehen Sie Ihren Kunden durch Einfühlungsvermögen besser.
3. Destillieren und verfeinern Sie kundenzentrierte Bedürfnisse und Erkenntnisse.
4. Setzen Sie die Kreativität Ihres Teams frei, um frische neue Ideen zu entwickeln und um Kundenbedürfnisse anzusprechen.
5. Erprobung und Validierung wünschenswerter, durchführbarer und tragfähiger Lösungen. "Innovator's Playbook" hilft Unternehmern, Unternehmensteams, Start-ups und Führungskräften auf allen Ebenen, designorientierte Methoden für den Innovationserfolg von Anfang bis Ende einzusetzen.

1

ES GEHT LOS

Bevor Sie Ihr Projekt beginnen, müssen Sie ein hervorragendes, multidisziplinäres Team zusammenstellen und klar den Bereich definieren, in dem Sie Gelegenheit zur Innovation sehen. Sie werden die Fokussierung und den Umfang weiter einengen sowie das Team, die Sponsoren und die wichtigsten Stakeholder auf eine Linie bringen. Schließlich werden Sie gemeinsam einen Raum gestalten, der für die Dauer des Projekts die Heimat Ihres Teams sein wird. Diese Phase sollte Ihnen allen Freude bereiten, denn hier lernen Sie, wie Sie sich für den Erfolg in Stellung bringen.

Sie haben also beschlossen, sich auf eine Innovationsreise zu begeben. Wie positionieren Sie nun sich selbst und Ihr Team so, dass Sie auf dieser Reise Erfolg haben werden, obwohl sie unvorhersehbar und zeitweilig auch komplex und mehrdeutig sein wird und außerdem auch nicht linear verläuft, sondern in sich wiederholenden Schritten und Zyklen? Bevor Sie sich in die echte Arbeit stürzen und zunächst die Kundenbedürfnisse identifizieren, müssen Sie sicher sein, dass Sie und Ihr Team wirklich startbereit sind.

In diesem Kapitel werde ich Ihnen zeigen, wie Sie sich auf erfolgreiches Arbeiten vorbereiten. (Denken Sie aber daran, dass dieses Kapitel kein gutes Projektmanagement ersetzen kann. Das werden Sie auch brauchen. Ebenso wenig kann es eine echte Innovationsstrategie ersetzen.)

DIE VORBEREITUNG DES TEAMS

Innovation ist ein Teamsport. Ich vergleiche sie eher mit einem Orientierungslauf als mit einem Staffellauf, denn beim Orientierungslauf ist nicht nur die Strecke unvorhersehbarer, sondern die Teammitglieder müssen auch Seite an Seite laufen und einander helfen, den Weg zu finden. In Organisationen arbeiten wir nur allzu oft in getrennten Abteilungen und geben Ergebnisse von einem Team an das nächste weiter, wie bei einem Staffellauf. Dabei riskieren wir aber die Integrität der ursprünglichen Einblicke und Ideen, weil jedes neue Team der Lösung absichtlich oder unabsichtlich einen eigenen Dreh oder Geschmack verleiht.

DIE ZUSAMMENSTELLUNG DES TEAMS

Ebenso wie bei einer Sportmannschaft brauchen Sie ein erfahrenes, funktionsübergreifendes Team mit vielfältigen und gut ausgebildeten Fähigkeiten, damit Sie die breit gefächerten Aufgaben bewältigen können, die bei der Entwicklung einer Innovation anfallen. Unter den neun wichtigsten Erfolgsfaktoren für Innovation von Cooper steht ein wirklich funktionsübergreifendes Team an fünfter Stelle, wie wir im Abschnitt Meine Entdeckungsreise zum Innovationsflow bereits gesehen haben.

Auch Vielfalt ist wichtig, damit möglichst weit gedacht wird, viele Einblicke und Ideen einfließen und Verbindungen zu zahlreichen internen und externen Netzwerken genutzt werden können. Ein multidisziplinäres Team ist dabei sehr hilfreich, aber Sie brauchen ebenso vielfältige Hintergründe, Kulturen, Geschlechter, Altersgruppen und Einstellungen.

Im Idealfall haben Sie ein Team aus etwa sechs bis zehn Personen. Je größer das Team, desto schwieriger wird die Planung der Zusammenkünfte – vor allem, wenn das Projekt neben der täglichen Arbeit erledigt werden soll. Nach Ansicht von Joshua Handy, dem Chef der Innovationsabteilung bei Method, einem Hersteller ökologischer Reinigungsmittel, ist die »Planung von Meetings und die Erstellung von PowerPoint-Präsentationen« einer der größten Killer jeder Innovation. Die Mitglieder des Teams sind, je nach Industriezweig, ein wenig unterschiedlich, aber höchstwahrscheinlich gehören dazu:

• ein Leiter des »Innovationsprojekts«,
• ein Projektmanager (sehr empfehlenswert),
• ein Forschungsspezialist,
• ein Marketingspezialist,
• ein Vertriebsspezialist,
• ein Entwicklungs-/Technologieexperte,
• ein Experte für Verpackungen,
• ein Experte für Lieferketten,
• ein Finanzexperte und
• ein Designprofi.

Der Projektleiter ist oft gleichzeitig der Experte für eines dieser Gebiete. Wenn Sie einen eigenen Projektmanager haben, können sich alle anderen jeweils auf ihr Spezialgebiet konzentrieren und die Verwaltungsaufgaben dem Projektmanager überlassen. Die Teammitglieder bleiben während der gesamten Projektdauer mit einbezogen und werden nicht nur für ihr jeweiliges Spezialgebiet und ihr diesbezügliches Fachwissen engagiert.

Darüber hinaus brauchen Sie einen Projektsponsor. Unabhängig davon, ob es sich um ein Vollzeit-Innovationsprojekt handelt oder das Projekt neben der normalen Arbeit erledigt werden soll, brauchen Sie einen hochrangigen Sponsor in der Unternehmensführung, der die nötige Legitimität und Rückendeckung sicherstellt, Ihnen Zeit und die nötigen Ressourcen verschafft, Verbindungen herstellt und Hindernisse aus dem Weg räumt.

Zusätzlich zum Kernteam haben Sie Spezialisten für bestimmte Fachgebiete und Experten auf der »Ersatzbank«, die Sie nur von Zeit zu Zeit einsetzen, beispielsweise Experten für Rechtsfragen, für Kundengewinnung, Visualisierung und Moderation. Der Moderator übernimmt die Leitung der wichtigsten Workshops und organisiert möglicherweise sogar den gesamten Ablauf. Diese Person muss bei Entscheidungen unbedingt neutral bleiben, damit sie alle anderen gleichermaßen ermutigt, ihren Input beizusteuern. Deshalb sollte die Aufgabe des Organisators nicht vom Projektleiter übernommen werden. Dieses Buch richtet sich scheinbar an den Leiter der Innovation oder den Moderator, aber es ist auch für alle anderen Personen nützlich, die bessere Innovationsprozesse gestalten, einrichten und durchführen wollen, damit die von ihnen entwickelten Produkte tatsächlich Anklang bei den Kunden finden.

DIE LEISTUNG DES TEAMS

Ebenso wie im Sport werden Sie auch im Bereich der Innovation nur Siege erringen, wenn Sie ein gut eingespieltes Hochleistungsteam haben, das gut zusammenhält. Selbst wenn Sie auf dem Papier eine Liste der besten Fachleute erstellen, die man sich nur denken kann, werden Sie keinen Erfolg erringen, wenn diese Personen nicht gut zusammenspielen. Wir alle waren schon Mitglieder in guten und schlechten Teams. In Tabelle 1.1 werden einige ihrer Eigenschaften gegenübergestellt.

Tabelle 1.1: Die besten und schlechtesten Eigenschaften von Teams

Schlechteste	Beste
Politisch	Fantasievoll
Persönliche Interessen werden verfolgt	Vertrauensvoll
Richtungslos	Respektvoll
Fehleranfällig	Innovativ
Hohe Konfliktneigung	Voller Freude und Spaß
Kein persönliches Wachstum	Klare Rollenverteilung
Selbstsüchtig	Unterstützend
Hohe Neigung zu Schuldzuweisungen	Gute Führung
	Flexibel

Abbildung 1.1: Die Phasen der Teamentwicklung

Quelle: Angepasst aus Konzepten von Bruce Tuckman

Wir können die Entwicklung und Leistung von Teams anhand des Phasenmodells betrachten, das Bruce Tuckman 1965 entwickelte. Es ist in Abbildung 1.1 dargestellt.

Alle neu gebildeten Teams durchleben diese Phasen des Forming (Kontakt), Storming (Konflikt), Norming (Kontrakt) und Performing (Kooperation). Da Tuckman sie alle als erforderlich und unumgänglich betrachtet, ist es wichtig, die ersten beiden Phasen schon hinter sich zu bringen, bevor das Projekt starten soll. Dies ist daher auch eines der wichtigsten Ziele in dieser Phase des Es geht los. In Abbildung 1.2 wird genauer dargestellt, wie jede dieser Phasen aussieht und sich anfühlt. Dazu betrachten wir sie durch drei verschiedene Linsen:

1. Handeln
2. Denken
3. Fühlen

Abbildung 1.2: Teamentwicklung - Wie handeln, denken und fühlen die Teammitglieder in jeder Phase?

Quelle: Angepasst aus Konzepten von Bruce Tuckman

Wenn wir diese Phasen verstehen und...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelblatt
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Meine Entdeckungsreise zum Innovationsflow
• Warum so viel Hype um Design?
• PHASE 1: ES GEHT LOS
• PHASE 2: ENTDECKUNG
• PHASE 3: EINBLICKE DESTILLIEREN
• PHASE 4A: IDEEN GENERIEREN: INKUBATION UND KREATIVITÄT
• PHASE 4B: IDEEN GENERIEREN: WORKSHOPS ZUR IDEENGENERIERUNG
• PHASE 5A: EXPERIMENTE: BEGEHREN
• PHASE 5A: EXPERIMENTE: UMSETZBARKEIT & TRAGFÄHIGKEIT
• Jetzt sind Sie dran - Ihre Reise zum Innovationsflow
• Der Autor
• Stichwortverzeichnis
• End User License Agreement