Das Digital Transformer's Dilemma

Wie Sie Ihr Kerngeschäft digitalisieren und gleichzeitig innovative Geschäftsmodelle aufbauen

Karolin Frankenberger, Hannah Mayer, Andreas Reiter, Markus Schmidt, Marlies Ferber, Andreas Schieberle

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2021
• ISBN drucken: 9783527510474
• eBook-ISBN: 9783527835355
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Marketing

Nominiert von GetAbstract für den International Book Award 2021. Meistern Sie die Balance zwischen der Revitalisierung - und Digitalisierung - Ihres traditionellen Kerngeschäfts und dem Aufbau eines neuen digitalen Business! In Das Digital Transformer's Dilemma erfahren etablierte Unternehmen, wie sie ihr Kerngeschäft transformieren sowie gleichzeitig neue und innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle aufbauen können. Basis hierfür sind mehr als 100 Interviews mit Führungskräften großer, internationaler Unternehmen (wie Nestlé, Novartis, Volkswagen und BASF) und kleinerer Hidden Champions, außerdem zahlreiche inspirierende Fallstudien, sowie die eigenen Erfahrungen der Autoren. In dem Buch erläutern die Autoren, wie Unternehmen das schwierige Gleichgewicht zwischen der Revitalisierung - und Digitalisierung - des traditionellen Geschäfts und dem Aufbau eines neuen (digitalen) Geschäfts finden können. Dabei konzentriert sich das Werk auf die tatsächliche Umsetzung der digitalen Transformation und bietet viele konkrete Tipps, Tools und Handlungsanleitungen, die sowohl Führungskräfte als auch Projektmitarbeiter bei ihrer Arbeit unterstützen sollen.

Teil 1
WARUM SIE HANDELN MÜSSEN

Kapitel 1
HANDLE ODER STIRB, ZIEMLICH BALD

ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER FRAGE, WARUM SIE HANDELN MÜSSEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS

Etablierte Unternehmen, die sich digital transformieren wollen, stehen vor dem Dilemma, im Kerngeschäft die Profitabilität erhalten und gleichzeitig ein neues (digitales) Geschäft aufbauen zu wollen (siehe Abbildung 1.1). Was alltäglich zu sein scheint und klingt, als sei es mit einer intuitiven Herangehensweise getan, stellt doch eine große Herausforderung für viele Unternehmen dar. Sogar schon, bevor man sich ans Werk macht. Noch bevor die Akteure in die eigentliche Arbeit der Transformation eintauchen, muss eine Vereinbarung über die Bedeutung des künftig dualen Geschäftsansatzes erzielt werden. Was voraussetzt, dass man sich im Unternehmen die Einflussfaktoren bewusst macht, die das gegenwärtige Geschäft bedrohen, sowie auch ein Bewusstsein für jedwede auftauchende Chance für ein neues Geschäftsmodell entwickelt. So müssen in etablierten Unternehmen zunächst folgende Fragen geklärt werden: Wie beeinflusst die Digitalisierung unser Kerngeschäft kurz-, mittel- und langfristig? Wer sind die relevanten Akteure und welche Chancen und Bedrohungen müssen bedacht werden?

Abbildung 1.1 Key Visual mit Fokus auf dem Warum

Quelle: S-Kurven-Graphik angelehnt an: Gabriel Tarde: The Laws of Imitation. New York: Henry Holt and Company, 1903.

Während das Bedürfnis, im Kerngeschäft zu handeln und es zu transformieren, meist offensichtlich ist, liegen die Dinge bei der 2. S-Kurve nicht immer so klar. Daher sollten Manager sich die Frage stellen: Wie können wir zu einer Übereinkunft und Klarheit gelangen über die Notwendigkeit zum Handeln, und zwar auf beiden S-Kurven? Was muss getan werden, wenn Management und Aufsichtsräte das neue (digitale) Geschäft für nicht so wichtig halten? Tatsächlich überlagern Sorgen rund um das gegenwärtige Geschäft oft andere Bemühungen, die sich auf das neue (digitale) Geschäft fokussieren. Deswegen endet es für zahlreiche Unternehmen damit, dass sie sich am stärksten auf die Transformationsbemühungen im bestehenden Kerngeschäft (1. S-Kurve) fokussieren und den zukünftigen Wachstumschancen (2. S-Kurve) nicht genug Bedeutung beimessen. Dies führt zur Frage: Wie können etablierte Unternehmen einen unausgewogenen Ansatz mit Konflikten zwischen beiden S-Kurven vermeiden? Und davor noch: Warum sollten etablierte Unternehmen überhaupt handeln, wenn ihr Kerngeschäft doch noch gut läuft? Und sogar noch wichtiger: Wie sollten Manager ihre Aufsichtsräte davon überzeugen, das neue (digitale) Geschäft zu priorisieren, wenn ihr Kerngeschäft zu kämpfen hat und gerade alle verfügbaren Ressourcen benötigt? Und wie unterschiedlich ist die Dringlichkeit in verschiedenen Bereichen? All diese Fragen sollten ganz zu Beginn jeder digitalen Transformation beantwortet werden.

Sobald im Unternehmen Einigkeit hinsichtlich der Notwendigkeit eines dualen Geschäftsansatzes erreicht wurde, tauchen neue Fragen auf. Zum Beispiel: Was sind die häufigsten Fallstricke, an die in dieser Phase gedacht werden muss? Warum haben so viele Unternehmen Probleme damit, rechtzeitig zu handeln und sich erfolgreich zu transformieren? Sehr viele Unternehmen haben schon versucht, sich zu transformieren, gibt es also etwas, das man aus dem Scheitern der anderen lernen kann, und wie können diese Fehler vermieden werden? Noch vieles mehr könnte gefragt werden, dabei sind wir erst ganz am Anfang der Transformation. Aber keine Sorge – wir werden alle diese Fragen klären.

BEANTWORTEN SIE DAS »WARUM« FÜR IHR UNTERNEHMEN, BEVOR SIE ETWAS ANDERES TUN

»Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung«, so ein altes Sprichwort. Das gilt auch im Zusammenhang mit digitaler Transformation. Der erste Schritt ist die Erkenntnis einer Handlungsnotwendigkeit. Die Beantwortung des WARUM ist die Basis aller folgenden Entscheidungen. Zu verstehen, wie die Digitalisierung die Industrie und das Geschäftsmodell beeinflusst, ist ein guter Ausgangspunkt, um verstärkt für die Notwendigkeit einer Transformation zu sensibilisieren und den notwendigen Richtungswechsel zu prägen. Selbstverständlich liegt das Erkennen einer Handlungsnotwendigkeit zuerst und vor allem in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Aber dies bedeutet nicht, dass dieses Kapitel nur für sie relevant wäre. Tatsächlich sind es oft die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen, die ein Ohr am Markt haben und deshalb wertvolle Antworten auf die Ausgangsfrage geben und den Transformationsprozess überhaupt erst anstoßen können. Das WARUM mag durch viele verschiedene Gründe motiviert sein. Basierend auf unseren mehr als einhundert Interviews haben wir die Gründe, warum etablierte Unternehmen eine Handlungsnotwendigkeit verspüren und sich auf eine neue, digitale Reise begeben, gesammelt und eingeordnet. Werfen wir einen Blick auf verschiedene Gründe.

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Zwar sind etablierte Unternehmen an Konkurrenz aus demselben Lager gewöhnt, doch die Digitalisierung bringt zwei neue Arten von Mitspielern an den Tisch: große Tech-Player und Start-ups.

Unternehmen wie Facebook, Amazon, Apple, Netflix und Alphabet aus den USA oder Baidu, Alibaba und Tencent aus China sind Beispiele für die sogenannten »Big Tech«-Player, die in den letzten Jahren die Wettbewerbslandschaft radikal verändert haben. Diese Unternehmen, ursprünglich auf das kommerzielle Internet fokussiert (mit Apple als Ausnahme), drängen jetzt in traditionelle Industrien und stellen eine echte Bedrohung für das etablierte Geschäft vieler alteingesessener Unternehmen dar. Sie profitieren von der Tatsache, dass neue Technologien Barrieren zwischen etablierten Industrien niederreißen und es ihnen erlauben, leichter in angrenzende Industrien und Geschäftsbereiche zu expandieren. Dies führt zu einer noch nie dagewesenen globalen Konkurrenz zwischen Unternehmen der »alten Welt« und neuen digitalen Akteuren. Diese Tech-Player revolutionieren eine Industrie nach der anderen.

Große Tech-Player sind nicht die einzige Bedrohung in der Wettbewerbslandschaft. Mehr und mehr Start-ups versuchen, in die etablierten Industrien einzudringen. Globale Zentren wie jene im Silicon Valley, in Tel Aviv, Shenzhen, in Berlin, Paris und anderswo bilden Ökosysteme, in denen neue Geschäftsideen geboren und gefördert werden. Diese Start-ups brechen in die traditionellen Geschäftsfelder etablierter Unternehmen ein und bedrohen deren Führungsposition, oft mit bemerkenswertem Erfolg. Man denke nur an die große Anzahl digitaler Disruptoren (oder digitaler Angreifer), die in den letzten Jahren zu beobachten waren. Die Online-Direktbank N26 oder das Fernbus-Unternehmen FlixBus sind bekannte europäische Beispiele für Start-ups, die sehr erfolgreich beträchtliche Marktanteile etablierter Unternehmen in traditionellen Industrien erobert haben. In den USA haben Uber, Airbnb und desgleichen begonnen, in etablierten, gewinnträchtigen Industrien zu triumphieren. Schauen wir auf den Erfolg dieser Start-ups, sehen wir, dass ihre fesselnden Geschichten oft auf einer vergleichsweise simplen, doch klugen Kombination aus neuen Technologien und Geschäftsmodell-Innovation basieren.

Was große Tech-Player und Start-ups gemeinsam haben, ist ihr Fokus auf die ganzheitliche Betrachtungsweise der Customer Journey. Indem sie zuerst durch die digitale Linse auf die Kundenbedürfnisse schauen, sind sie in der Lage, unbefriedigte Bedürfnisse auszumachen, die bislang von den etablierten Unternehmen ignoriert wurden.

Bedrohung durch bestehende Konkurrenten

Während es oft die neuen Player sind, welche den Wettbewerb innerhalb etablierter Industrien verstärken und die etablierten Unternehmen zu einer Reaktion zwingen, kann die Notwendigkeit einer digitalen Transformation auch von anderen etablierten Wettbewerbern ausgelöst werden, welche die Marschrichtung für eine ganze Industrie angeben. Eine globale Studie mit der Befragung von 1.600 Führungskräften ergab, dass »neuerfundene Traditionsunternehmen« – etablierte Spieler, die auf neue und digitale Art in den Wettstreit traten – ihre traditionellen Mitbewerber hinsichtlich Wachstum und Erlös übertrafen.¹ Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass etablierte Unternehmen, die sich in ihren Investitionen und strategischen Entscheidungen die Chancen des digitalen Geschäfts wirklich zu eigen machen, eine genauso große Bedrohung für andere etablierte Unternehmen sind wie die Digital-Natives. Unternehmen, die eine Führungsrolle einnehmen und die digitale Agenda formulieren, setzen ihre Mittbewerber unter Druck, ihrem Beispiel zu folgen. Verglichen mit ihrem Wettbewerbsumfeld werden die Unternehmen, die sich digital neu erfinden, mit größerer Wahrscheinlichkeit radikale Veränderungen ihrer Strategie und ihrer Geschäftsmodelle vornehmen, in größerem Umfang neue Technologien nutzen und mutiger in die Digitalisierung investieren.

Neue oder veränderte Industrie- und/oder Kundentrends

Zusätzlich zur Bedrohung durch die Konkurrenz kann die Handlungsnotwendigkeit auch von neuen Trends befeuert werden, die grundsätzlich die Art und Weise verändern, wie Geschäfte gemacht werden. Die digitale Revolution verändert die Kundenerwartungen und Industriegrenzen in schnellerem Tempo als je zuvor. Kundenzentrierte Nutzenversprechen verbinden bislang getrennte Industrien miteinander und schaffen neue Erfahrungen, die bis vor Kurzem undenkbar waren. Denken Sie nur an Ihr Smartphone, Ihre Smartwatch, Ihr Smart-Home-System oder das interaktive Kontrollsystem in Ihrem Auto, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Verwischte Industriegrenzen führen dazu, dass viele etablierte Unternehmen sich plötzlich der Konkurrenz von Mitspielern gegenüber sehen, an die si...

Inhaltsverzeichnis

• COVER
• INHALT
• TITELBLATT
• IMPRESSUM
• VORWORT
• EINFüHRUNG
• TEIL 1: WARUM SIE HANDELN MÜSSEN
• TEIL 2: WAS ZU TUN IST
• TEIL 3: WIE ES UMGESETZT WIRD
• TEIL 4: WO SIE ERGEBNISSE SEHEN
• CONCLUSIO
• ARBEITSMATERIALIEN
• DANKSAGUNG
• DIE AUTOREN
• STIMMEN ZUM BUCH
• STICHWORTVERZEICHNIS
• END USER LICENSE AGREEMENT