Achtsam führen (E-Book)

Eine Orientierungshilfe im Unternehmensalltag

Jörg Krissler

• Verlag: hep verlag
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783035513158
• eBook-ISBN: 9783035513165
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Dieses E-Book enthält komplexe Grafiken und Tabellen, welche nur auf E-Readern gut lesbar sind, auf denen sich Bilder vergrössern lassen.Tiefgreifende Veränderungen bewegen die Wirtschaft und machen das Arbeitsumfeld komplexer. Führungsverantwortliche von heute müssen zunehmend Widersprüche aushalten können. Der Spagat zwischen Agilität und Stabilität gelingt ihnen, wenn sie dem eigenen Selbstverständnis und Handeln ein Werte- und Haltungskonzept überordnen. Der Autor zeigt, wie sich durch einen achtsamen Umgang mit sich selbst, mit Mitarbeitenden und diversen Erwartungen eine konstruktive, dem Unternehmenszweck dienliche Zusammenarbeit erzielen lässt. Das dem Buch zugrunde liegende Kompassmodell dient als Orientierungshilfe im turbulenten Führungsalltag.

Praxis des achtsamen Führens

Führung

Führungskräfte befinden sich häufig im Rampenlicht. Hier werden Weichen gestellt und wichtige Entscheidungen vorbereitet, und zwar solche, die über eine längere Zeit Bestand haben und nachhaltig wirken sollen. Zwischen der Entwicklung einer Idee und deren Umsetzung bleibt im Arbeitsalltag je länger je weniger Zeit. Die Resultate einzelner Beschlüsse lassen sich kaum noch systemisch überprüfen.

Wirtschaft und Gesellschaft erfahren durch die beschleunigten Prozesse in allen Lebensbereichen eine weitgreifende Veränderung. Wie soll sinnvoll darauf geantwortet werden? Ist die Reduktion oder eher das Aushalten der Komplexität die bessere Strategie? Benedikt Weibel schlägt in seinem Buch «Simplicity» vor, komplexe Herausforderungen durch die Reduktion auf das Wesentliche anzugehen.¹² Niklas Luhmann, deutscher Soziologe und Gesellschaftstheoretiker, erklärt das Vertrauen zum wesentlichen Mechanismus zur Reduktion der Komplexität sozialer Systeme.¹³ Dem stellt Olaf Geramanis gegenüber, dass Komplexität nur mit Komplexität beantwortet werden könne.¹⁴ Der Psychiater Gregor Hasler bringt Komplexität und Gesundheit in einen engen Zusammenhang. Krankheit sei fast immer ein Verlust an Komplexität. Die beiden Psychologen Peter Suedfeld und Philip Tetlock konnten nachweisen, dass Politiker unter Anspannung und Zeitnot besonders banal kommunizieren und dass dieser Kommunikationsstil zu Kriegen führen kann.¹⁵ Gleichwohl neigen viele Menschen zur Vereinfachung und suchen überschaubare Wege, um in der hoch dynamisierten Welt, die häufig mit dem Konzept der volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (VUCA) erklärt wird, in Balance zu bleiben. Das US-amerikanische Militär verwendete das Akronym ursprünglich, um schwierige Gefechtslagen zu beschreiben. Heute lassen sich mit VUCA unliebsame Zusammenhänge in der Wirtschaft erklären. Alles ist heute VUCA, könnte man meinen, als sei das der Normalzustand. Unter diesen Bedingungen werden Flexibilität, Agilität und Ambiguitätstoleranz zur zwingenden Überlebensstrategie. Führungskräfte verlieren zunehmend die Kontrolle und müssen mit Chaos umgehen, ohne dieses je beherrschen zu können. Das ist nicht einfach auszuhalten. Der Markt bewegt sich immer schneller. Auf Basis von dünnen Faktenlagen soll gleichwohl in schlanker Kadenz sinnvoll und nachhaltig über Themen entschieden werden, die die Firmen über Jahre beeinflussen werden.

Vergegenwärtigt man sich, dass VUCA konstruiert und nicht einfach gegeben ist, eröffnen sich wieder neue Perspektiven. Die Kraft der Selbstgestaltung könnte ein neues VUCA sein:

V für visionär

U für unternehmerisch

C für charismatisch

A für achtsam

Die Umdeutung ist wesentlich ressourcenorientierter und bedeutet deshalb nicht weniger, dass Verantwortung zu übernehmen ist: für sich selbst und für andere. Sie wird beispielsweise als dynamisches und selbstbewusstes Agieren auf der Wirtschaftsbühne wahrnehmbar und bildet eine Gegenthese zur Paralyse, die das alte VUCA auslösen kann.

Führungsvorgesetzte, die sich dem neuen VUCA verschreiben, stehen zu ihrer strategischen Aufgabe und lassen sich nicht von täglichen administrativen Nichtigkeiten vereinnahmen. Sie denken und handeln übergeordnet und arbeiten daran, die Sinnhaftigkeit erlebbar zu machen. Sie zeigen sich charismatisch und stehen auch zu unpopulären Entscheidungen. Und über all dem steht ihr Menschenbild, das sie auch durch unübersichtliche See achtsam und berechenbar navigieren lässt. Solche Führung antwortet auf die Rahmenbedingungen und Herausforderungen der Unternehmung selbst, der Wirtschaft, der Gesellschaft und der Politik.

Bisherige Einflüsse des Marktes mit geringerer Komplexität haben hierarchisch organisierte Systeme mit mehreren Leitungsebenen ermöglicht. Vor allem in großen Firmen und spezifischen Branchen galt dies lange Zeit und mitunter bis heute als die geeignete Organisationsform. Klar umrissene Führungsstile waren anerkannt und erzielten die gewünschte Wirkung. Diese klassische Pyramidenform von Organisationen hat vielerorts ausgedient. Heute wird vielmehr gefordert, dass Führungskräfte ambiguitätstolerant seien, also unter anderem souverän mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeiten umgehen können. Selbst in Bezug auf die Rollen hat sich manches verändert. In vielen Organisationen ist die Rollenklarheit einer zum Teil diffusen Rollenkomplexität gewichen. Das bedeutet, dass auch die eigenen Verantwortlichkeiten immer wieder neu zu beleuchten sind, was zu einer selbstbewussten Rollengestaltung führen muss und etwas Klarheit im Umfeld generieren wird.

Rollen bilden Erwartungen ab: jene der Führungskraft selbst, jene der Mitarbeitenden, jene der Unternehmensleitung, jene der Wirtschaft, der Gesellschaft und manche mehr. Somit geht es bei der Rollengestaltung darum, die relevanten Erwartungshaltungen unter Berücksichtigung der eigenen subjektiven Gewichtung zu synchronisieren, was hilft, spätere Rollenkonflikte zu vermeiden. Dieser Klärung kommt so ein hoher Stellenwert zu. Sie lässt sich aber nicht in jedem Fall vollständig erreichen, was es einerseits auszuhalten gilt und anderseits dazu führen sollte, die Klärungshandlungen wiederkehrend vorzunehmen.

Nie wird die Führungskraft ausschließlich eine einzige Rolle einnehmen können. Vorgesetzte bewegen sich vielmehr dynamisch zwischen den multiplen, sich ergänzenden, aber auch konkurrierenden Rollen. Sie sind Motivator, Beurteilerin, Kollege, Vermittlerin, Stratege, Teambilderin, Visionär, Krisenmanagerin, Begleiter, Entscheiderin, Förderer und Vorbild. Rollenwechsel müssen kommunikativ begleitet werden. Wie sonst sollten Mitarbeitende verstehen, dass die Vorgesetzte einmal als Kollegin auftritt und kurz darauf das jährliche lohnrelevante Gespräch führt?

Folgende Reflexionsfragen können helfen, das Rollenportfolio zu klären:

Wie will ich auftreten und dabei

–meine Werte in der Praxis konsequent berücksichtigen?

–den Werten der Unternehmung gerecht werden?

–meine Beziehungen in die verschiedenen Richtungen konstruktiv gestalten?

–Sinnhaftigkeit für die Aufträge vermitteln?

–Rahmenbedingungen schaffen, damit die Mitarbeitenden den Unternehmensauftrag effektiv und effizient erfüllen können?

–berücksichtigen, dass auch die Mitarbeitenden für ihre Life Balance sorgen können?

–den Ansprüchen nach Selbstmanagement bei den einen Mitarbeitenden und enger Führung bei anderen gerecht werden?

–erreichen, dass sich die Mitarbeitenden individuell entwickeln können?

–mit dem Team die wirtschaftlichen Ziele erreichen oder gar übertreffen?

Gerade bei neuen Teamkonstellationen ist es wertvoll, möglichst frühzeitig in die Klärung der gegenseitigen Erwartungen und Befürchtungen zu investieren und sich gemeinsam auf das Ziel auszurichten. «Wenn du wenig Zeit hast, dann nimm dir am Anfang viel davon», rät Ruth Cohn, die Begründerin der themenzentrierten Interaktion, – ein Verständnis, das sich in der Praxis immer wieder bestätigt. Es lohnt sich, in diesen Fällen, bei neuen Aufträgen oder auch nur schon veränderten Rahmenbedingungen jeweils genügend Zeit in die Klärung der Zusammenarbeit zu investieren. Welche Herausforderungen gilt es zu bestehen? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Wie lassen sich diese bestmöglich einsetzen? Ist schon absehbar, wer bei welchen Teilschritten welche Unterstützung benötigt und wer diese zur Verfügung stellen kann?

Die Strukturformen in den Unternehmen und die Art der Führung sind Antworten auf das, was rundherum geschieht. Das heißt jedoch nicht, dass Führung nur reaktiv ist, im Gegenteil: Die agile Führung von heute antizipie...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• Dieses Buch
• Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen
• Praxis des achtsamen Führens