Lösungsorientiertes Coaching in der Praxis

Bill O´Connell, Helen Williams, Stephen Palmer, Stephen Palmer, Claudia Campisi

• Verlag: Junfermann Verlag
• Jahr: 2014
• ISBN drucken:
  9783955710095
• eBook-ISBN:
  9783955710101
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Lösungsorientierte Skills für CoachsDieser Band bietet einen Überblick über Techniken und Skills des lösungsorientierten Coachings. Die Autoren führen Erkenntnisse aus der Literatur und eigene Erfahrungen zusammen und reflektieren u.a. welche Rolle Ethik im Coaching spielt, Besonderheiten des Gruppen- und Team-Coachings oder die Beziehung zwischen Coach und Coachee. Fallbeispiele, Arbeitsblätter, Praxistipps und Fragen zur vertiefenden Reflexion und Diskussion führen direkt in die Praxis. Die vorgestellten Methoden lassen sich leicht umsetzten und sind für fast alle Coaching-Settings geeignet.Das Buch wendet sich an erfahrene Coachs und an Führungskräfte, die eine bessere Coaching-Kultur in ihrem Unternehmen etablieren wollen, aber auch an Coachs, die noch ganz am Anfang ihres Weges stehen.

1. Was ist Coaching?

Die heutige Coachingpraxis stammt aus dem Sport und war ursprünglich zur Leistungssteigerung von Spitzensportlern gedacht. Überraschenderweise finden sich bereits in der Fachliteratur der 1930er-Jahre erste Überlegungen, wie man Coaching auch zur Verbesserung der beruflichen Leistung einsetzen könnte (z. B. bei Gorby 1937). In den 1970er-Jahren begann man schließlich damit, die Methoden tatsächlich auf die Verwendung in Beruf und Leben hin anzupassen, um so die wahrgenommene Lebensqualität, die Motivation und die Arbeitsleistung zu optimieren und um Ziele besser erreichen zu können. Im Laufe der letzten 20 Jahre ist Coaching immer populärer geworden und gilt heute als effektive Methode zur beruflichen wie zur persönlichen Weiterentwicklung.

Ob es nun um die Tätigkeit von Coachs in der Gesamtheit oder die Einstellung bzw. den Stil zum Erreichen anderer Ziele wie etwa die Führung von Menschen oder Teams geht – Coaching ist vielgestaltig. So gibt es eine ganze Reihe von Definitionen (siehe Palmer & Whybrow 2007); im Folgenden eine Auswahl:

• Das Aufschließen des individuellen Potenzials eines Menschen, um dessen Leistung zu maximieren. Coaching will nicht lehren, sondern Lernen fördern (Whitmore 2002, S. 8).
• Die Kunst, die Leistung, das Lernen und die Entwicklung anderer zu ermöglichen (Downey 1999, S. 15).
• Gemeinschaftlich, individualisiert, lösungsorientiert, ergebnisorientiert, systematisch und fordernd: Coaching fördert selbstbestimmtes Lernen (Grant 2007, S. 25).
• Lösungsorientierter, ergebnisorientierter systematischer Prozess, bei dem die Coachs die Optimierung der Arbeitsleistung, selbstbestimmtes Lernen und persönliches Wachstum der Coachees fördern (Grant 2001, S. 8).
• Lösungsorientiertes Coaching ist ein zielorientierter, kompetenzbasierter Ansatz (O’Connell & Palmer 2007, S. 278).

Coaching ist im Wesentlichen Hilfe zur Selbsthilfe zur Erreichung von erwünschten Zielen und zukünftigen Zuständen. Die Mehrzahl der Coachingmethoden ist nicht-direktiv, obwohl von manchen Seiten innerhalb des nicht-direktiven Rahmens auch stärker herausfordernden, direkten Fragetechniken Raum gegeben wird.

1.1 Was Coaching nicht ist

Coaching grenzt an viele andere Disziplinen an, am nächsten an Beratung, Mentoring und Training. Aus diesem Grund halten wir es für sinnvoll, nicht nur zu beschreiben, was Coaching ist, sondern auch, was es nicht ist. Mit Coaching sollen Menschen dabei unterstützt werden, ihre beruflichen und privaten Lebensziele zu erreichen (Grant & Palmer 2002), wobei der Fokus auf dem Wachstum und der Entwicklung psychisch gesunder Menschen liegt (Peltier 2001). Es ist also kein therapeutischer Ansatz zu medizinischen Zwecken bzw. zur Lösung gesundheitlicher Probleme wie Depression oder Paranoia (Grant 2001; Peltier 2001). Stellt sich heraus, dass die Ziele eines Coachees klinischer Natur sind, wäre das für den Coach ethisch angemessene Verhalten, die betreffende Person an einen Psychologen oder eine Psychotherapeutin weiterzuempfehlen. Die Hauptunterschiede zwischen Beratung und Coaching sind in Tabelle 1.1 zusammenfassend dargestellt.

Psychologische Beratung	Coaching
Klinische Ziele	Nichtklinische Ziele
Von qualifizierten Psychologen oder Psychotherapeutinnen verabreicht	Von qualifizierten Coachs bzw. coachenden Psychologen verabreicht
Ansatz wird von medizinischem Modell untermauert	Ansatz wird von nichtmedizinischem Coachingmodell untermauert

Tabelle 1.1: Psychologische Beratung und Coaching

Mentoring zeichnet sich üblicherweise durch eine informellere Beziehung über einen längeren Zeitraum aus. Die Betonung liegt mehr auf dem Transfer von Wissen, dem Erteilen von Ratschlägen und dem Bereitstellen von Chancen für eine persönliche oder berufliche Weiterentwicklung (Grant 2001; Jarvis 2004). Im Unterschied dazu sind die Coachees beim Coaching für ihre Ziele und Unternehmungen selbst verantwortlich, wobei ihr Lernprozess vom Coach unterstützt wird (Grant 2001, S. 7). Das Ziel ist letztlich die Autarkie der Coachees durch die Verinnerlichung des Coachinginstrumentariums. Die Hauptunterschiede zwischen Mentoring und Coaching sind in Tabelle 1.2 zusammengefasst.

Mentoring	Coaching
Informell und direktiv	Formell und nicht-direktiv
Unbestimmter Zeitrahmen	Bestimmter, vertraglich vereinbarter Zeitrahmen
Wissenstransfer	Fortschreiten in Richtung der Ziele der Coachees
Schaffung und / oder Bereitstellung von Chancen zur Entwicklung und zu beruflichem Vorankommen	Schaffung einer sicheren Umgebung für persönliches Wachstum oder berufliche Leistung

Tabelle 1.2: Mentoring und Coaching

Training ist etwas Alltägliches am Arbeitsplatz sowohl für den Erwerb praktischer Fähigkeiten als auch für die Entwicklung von Verhaltenskompetenzen. In Bezug auf allgemeinere Lebensziele gibt es zahlreiche Kurse, die verschiedene Aspekte der persönlichen Entwicklung und Fähigkeiten abdecken, wie etwa zur Selbstbehauptung, zum Zeitmanagement und zur Präsentation. Im Gegensatz zum Coaching dient Training also normalerweise der Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten. Entsprechend ist es trainerzentriert, ein oder zwei Trainer vermitteln einer Gruppe ein bestimmtes Programm. Die Hauptunterschiede zwischen Training und Coaching sind in Tabelle 1.3 zusammengefasst.

Training	Coaching
Direktiv	Nicht-direktiv
Trainerzentriert	Coacheezentriert
Arbeit entlang der Agenda der Trainer	Arbeit entlang der Agenda der Coachees
Transfer von Wissen und Fähigkeiten	Fortschritt in Richtung Ziele der Coachees und Verinnerlichung der Coachingtechniken

Tabelle 1.3: Training und Coaching

1.2 Der Coachingkontext

Coaching findet aus einer Vielzahl von Anlässen und in den unterschiedlichsten Kontexten statt. Einzelklienten können bei einem Coach Unterstützung für die eigene persönliche Entwicklung oder bei der Erreichung von Lebenszielen finden. Oder eine Organisation wendet sich an eine Coachin, damit diese mit einer Angestellten oder einer Gruppe von Angestellten an deren Arbeitsleistung oder dem Erreichen von Organisationszielen arbeitet. Coaching kann zur persönlichen Entwicklung einzeln oder zur Teamentwicklung entsprechend in Gruppen oder Teams stattfinden oder auf der Organisationsebene bei der Entwicklung einer Organisationskultur unterstützen. Des Weiteren kann der Coachingkontext auch von der Organisationsebene des bzw. der Arbeitnehmer/s abhängen, je nachdem ob es sich um die Belegschaft eines Callcenters, Studierende, Angestellte in mittleren oder höheren Leitungspositionen oder die Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene handelt. Potenzielle Ziele für Coaching am Arbeitsplatz sind in Kasten 1.1 aufgeführt.

• Erwerb von Fähigkeiten
• Verbesserung der Arbeitsleistung
• Verlagerung von Lebensperspektiven bei den Coachees
• Vertiefung der Selbsterkenntnis
• Stärkung des Selbstbewusstseins, des Selbstwertgefühls und / oder
  der Selbstwirksamkeit
• Kompetenzbasierte persönliche Entwicklung
• Berufliche Umstellung und Weiterentwicklung
• Verbesserung der Teamarbeit
• Schärfung des multikulturellen Bewusstseins

Kasten 1.1: Ziele des Coachings

1.3 Wer ist Coach?

Organisationscoaching wird meist von internen oder externen Coachs, Managern oder Mitarbeitern der Personalabteilung durchgeführt, die nach bestimmten Kriterien ausgewählt werden (siehe Jarvis 2004; Chapman 2006):

• Innere / äußere Ressourcen und Verschwiegenheit
• Qualifikation, Erfahrung, Zugehörigkeit zu professionellen Verbänden sowie Referenzen
• Passende Coachingmethoden für die jeweiligen Coachingziele
• Kommunikationsstil, der den Coachees und der Organisationskultur angemessen ist

Über die Kernkompetenzen von Coachs gibt es eine ganze Fülle an Literatur (siehe Whitmore 2006; Graham, Wedman & Garvin-Kester 1994; Alexander & Renshaw 2005; Bresser & Wilson 2006). In der Regel sind dies Fähigkeiten, die wichtig sind für den Aufbau von Beziehungen, für das Fragen und Zuhören, für die Prozessbegleitung, die Durchführung von Sitzungen und die Einhaltung von Grenzen. Inzwischen gibt es auch Berufsverbände für Coachs (siehe Williams & Palmer 2009), die Standardrahmenbedingungen, Verhaltensregeln und Supervisionsrichtlinien aufgestellt sowie Kompetenzen definiert und die Anerkennung von Ausbildungen und Kursen durchgesetzt haben (Wilson 2006). Beispiele für die Kompetenzen von Coachs sind in Kasten 1.2 aufgeführt.

• Selb...

Inhaltsverzeichnis

• Über dieses Buch
• Geleitwort
• Vorwort
• Danksagung
• 1. Was ist Coaching?
• 2. Lösungsorientiertes Coaching im Überblick
• 3. Lösungsorientierte Fähigkeiten für Coachs
• 4. Weitere lösungsorientierte Fähigkeiten für Coachs
• 5. Lösungsorientierte Coachs
• 6. Gruppen- und Teamcoaching
• 7. Professionalität, ethische und praktische Fragen
• 8. Integrative Coachs
• 9. Lösungsorientierte Coachingübungen
• Schlussüberlegungen: Auf dem Weg zu einem evidenzbasierten Ansatz
• Anhang 1: Lösungsorientiertes Arbeitsblatt
• Anhang 2: Arbeitsblatt „Lösungen üben“
• Anhang 3: Interessante Internetadressen
• Literatur
• Anmerkungen
• Index
• Über die Autoren