New Work für Praktiker

Das unverzichtbare Handbuch für die Personal- und Organisationsentwicklung

Götz Piwinger

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783791051208
• Thema: Business
• Thema: Management

Mit Beiträgen von Matthias Gouthier, Hans-Günter Lindner, Petra Richard, Roman Sauter, Werner Sauter und Niklas Zilles.New Work ist ein Programm, das die Kultur eines Unternehmens von der traditionellen, funktionalen Organisation zu einer modernen, agilen und vernetzten Organisationsform transformiert. Dadurch können Firmen schneller auf Märkte reagieren, begegnen der demografischen Situation aktiv und können die Marktposition ausbauen. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von der Lernenden Organisation oder sogar von Schwarmintelligenz. Es muss uns gelingen, dass "Wissen zu teilen"als positive Empfindung erlebt wird.In diesem Praxishandbuch geht es darum, diese Ziele mit überschaubarem Aufwand nachhaltig in die Praxis umzusetzen. Erstmalig wird hier der New Work Action Plan als Handlungswerkzeug für die Praxis vorgestellt. New Work ist eine spannende und motivierende Gemeinschaftsaufgabe, ein Spiel für beliebig viele Spieler jeden Alters, wobei jeder Einzelne und auch das Ganze, täglich mit Freude besser wird. Es ist an der Zeit, Konventionen und Tabus hinter sich zu lassen.

[13]1 Was ist New Work?

Götz Piwinger

Der Begriff erobert Konferenzen und die Fachpresse im Sturm. Er verkörpert so viele Dimensionen und Sichtweisen des Arbeitslebens, dass es hilfreich ist, hier den Versuch einer Strukturierung zu wagen. Scharen europäischer Manager pilgern nach Silicon Valley, von wo aus man versuchte, die dort oberflächlich sichtbare Arbeitskultur in die Heimat zu importieren. Diese Aufenthalte dauern selten länger als eine Woche und die Unternehmen im Silicon Valley haben sich längst auf die professionell organisierte Show für das europäische Publikum eingestellt. Inspiriert von einer offenen, lockeren Unternehmenskultur mit offenen Räumen, gesunder Ernährung und Sport, schwappte der Begriff New Work nach Europa.

Der ursprüngliche Begriff New Work stammt aber eigentlich von dem Philosophen Frithjof Bergmann und ist Teil von Bergmanns Theorie aus dem Jahr 1984. Allerdings reduzierte sich sein Ansatz im Wesentlichen darauf, die Erwerbsarbeit zu reduzieren, um mehr Zeit für »gute Arbeit« zu haben. Das passt also nicht so recht in die heutige Zeit. Doch zurück zu unseren Silicon-Valley-Pilgern: In der Heimat angekommen, setzte man sich zunächst mit der HR zusammen und beriet, was nun zu tun sei. In Windeseile entstanden neue Raumkonzepte, das Marketing wurde aufgepeppt, man versuchte in Stellenanzeigen die Sprache der Zielgruppe zu finden und dem Unternehmen insgesamt etwas von dem New Work Spirit einzuhauchen.

Wenn sich Führungskräfte unterhalten, stehen meistens zwei Themen im Vordergrund: Personal und Unternehmenskultur. In unserer Analyse gehen wir von europäischen Unternehmen, den typischen Branchen und Größenordnungen aus. Die demografische Herausforderung und vor allem der Generationswechsel bei den Führungskräften sind die Treiber zum Wandel. New Work bedeutet eine neue Arbeits- und Unternehmenskultur. Diese entsteht im Zusammenspiel von Werten und Kompetenzen. Sie forciert eigenverantwortliches Handeln. Nur wenige Kompetenzen sind auf den üblichen Wegen erlernbar, denn sie setzen immer praktische Übung voraus. Deshalb benötigt die Umsetzung ganz besondere Ansätze und Anreize. Dabei stehen das permanente Lernen und die Fähigkeit, Wissen zu teilen, im Kern unserer Bemühungen. Warum ist das so?

Der Mensch kommt auf die Welt und ist gerade einmal in der Lage, an der Mutterbrust zu saugen. Im Vergleich dazu wächst das Schwarzwild (auch Wildschwein genannt) von frühester Kindheit an in Rotten, die von erfahrenen Bachen geführt werden, auf, die ihrerseits so gut vernetzt sind, dass die kleinen Frischlinge schon sehr bald wissen, dass es bei Vollmond auf einer Lichtung gefährlich werden könnte, weil dort der Jäger lauert. Ein Paradebeispiel für neuronal wachsendes Schwarmwissen. Erblickt man als Fisch das Licht der Welt, kann man sofort schwimmen, kennt seine natürliche Umgebung, kann jagen und selbstständig fressen.

[14]Weil uns Menschen diese Schwarmintelligenz fehlt, brauchen wir digitale Krücken! Ergo benötigen wir zur Umsetzung von New Work einerseits digitale Werkzeuge, mit denen wir im Unternehmensalltag unser Wissen zielgenau im Team produzieren und teilen können.

Aber wenn aktives Lernen und das Teilen von Wissen die neuen Kernkompetenzen moderner Unternehmen sind, müssen Systeme und Methoden im Einklang stehen! Deshalb brauchen wir neben mitwachsenden Systemlösungen andererseits auch Methoden und Strategien – kurzum einen Masterplan. In diesem Buch wollen wir diesen Weg so ausführlich wie nötig, aber vor allem so praxistauglich wie möglich beschreiben.

Im Kontext von New Work vernehmen wir üblicherweise die gängigen Buzzwords; hier ist insbesondere »Agilität« zu nennen. Gemeint sind mit dem Begriff aber eigentlich der Wunsch nach einem Ausweg aus historisch gewachsenen, unglaublich starren Verwaltungsstrukturen, das Aufbrechen klassischer Statusprivilegien und der Traum von eigenmotivierter Selbstheilung von innen heraus. Und das ist genau richtig so, denn diese Wünsche helfen uns dabei, Ziele zu beschreiben und zu definieren. Das ist der Beginn.

Merkmale von New Work

Um New Work zu beschreiben, beginnen wir mit den Merkmalen, die wir an dieser Stelle ausführlich darlegen, weil sich nur so ein Gesamtbild zum Verständnis ergeben kann.

Andere Räume. New Work bezieht sich primär auf die White Collars, weniger auf die gewerblichen Kollegen in der Produktion (Blue Collars). Die Erkenntnis, dass andere, veränderte Räume auch das Denken verändern, spiegelt sich zunächst in den Seminar- und Konferenzräumen wider. Klassische Hoteltagungen sind out, man ist dagegen auf der Suche nach pseudoschäbigen Locations, um dem Attribut »cool« möglichst nahe zu kommen. Bei der Auswahl von Tagungsräumen empfiehlt sich ein Modell, das zusätzlich über mehrere kleine Gruppenräume verfügt, um die aktuell modernen Moderationstechniken, wie »Vivid Pulse«, einsetzen zu können. Das geschieht aber immer nur dort, wo persönliches Zusammentreffen einen Mehrwert bringt.

Mobiles Arbeiten. Die Coronakrise 2020 hat auch hartnäckige Digitalmuffel plötzlich gezwungen, Remote-Technologien zu nutzen. Mobiles Arbeiten erfordert allerdings mehr als nur Videokonferenzen oder Remote-Zugriff auf ERP-Software. Vor allem die Workflows in der Organisationsentwicklung und in der Personalentwicklung müssen von Anfang an auf ortsunabhängiges Arbeiten ausgerichtet sein. Das betrifft die Teamkommunikation, die sichere Versionierung von Informationen zur Fehlervermeidung und die Kompetenzentwicklung.

Interdisziplinäres Arbeiten. Auch wenn es so scheint: New Work bedeutet nicht »New People«, obwohl sich die Jobangebote mit Hipster-Fotos schmücken. Hierbei sind allerdings von 34 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (Stand 30.09.2019, Statistisches Bundesamt) nur 6,7 Millionen unter 35 Jahre alt. In der Konsequenz sollte es gelingen, Rahmenbedingun[15]gen für die Teamarbeit aller Altersgruppen und aller Stellen/Rollen zu schaffen. Ein typisches Beispiel sind digitale Wissensräume, die Grundlage der organisationalen Schwarmintelligenz.

Ganzheitliches Denken. Eigentlich ist schon seit dem Turmbau zu Babel bekannt: Gemeinsame Ziele und Werte in einer Sprache zu teilen, erfordert die Schaffung von transparenten Entscheidungen, beispielsweise durch den Einsatz von Information Management, das Veränderungen nachvollziehbar werden lässt und die Förderung persönlicher Kompetenzen ermöglicht. Eine moderne Organisation verkörpert klar definierte, verständliche Werte und Ziele. Nicht jeder Beschäftigte will und kann den Masterplan kennen und fördern. Manche – die zurückhaltenden, ängstlichen, schüchternen Menschen – brauchen einen »Facilitator«, einen Ermöglicher. Diese Rolle kann je nach Unternehmensgröße auf Teamleiterebene und/oder zentral installiert werden. Neben der Methode kompetenzorientierter Mitarbeitergespräche braucht es Kommunikationsformate, die auch die Funktion der digitalen Kaffeeküche übernehmen.

Flache Hierarchien. Beim Thema Hierarchie denken wir zunächst an einen bestimmten Anti-Typ, eine sogenannte »Position«, die mit aller Macht die bestehenden Privilegien verteidigt und Vorschläge des Teams nach eigenem Ermessen steuert. Der Grund für das Vorhandensein solcher Führungskräfte liegt darin, dass man bisher meistens die besten Fachkräfte zu Führungskräften werden ließ. Was wir heute dagegen verlangen, sind schlanke, transparente, zielführende Entscheidungsprozesse. Die Führungskraft unterstützt diese Prozesse, indem sie die Rahmenbedingungen dafür schafft und unterstützt. »Flach« ist also eher im Sinne von »schnell« und »transparent« zu verstehen. Die Führungskraft wird als Moderator und Ermöglicher (Facilitator) Teil des Teams.

Vernetztes Handeln. Ein Mensch oder ein Unternehmen im Alleingang hat es schwer, gute Lösungen zu entwickeln. Demzufolge empfiehlt sich eine Vernetzung mit »externen« Partnern. Das klassische Arbeitsverhältnis, so wie wir es heute kennen, ändert sich gerade hin zu temporären Teams, die bei Bedarf einbezogen werden. Der Austausch mit Kunden und Lieferanten muss gestaltet werden, aber immer so, dass eigene Daten und Assets geschützt bleiben. Das Zusammenspiel aus einem gemeinsamen Werteverständnis und digitalen Wissensräumen ist eine mögliche Lösung dafür.

KI-gestützte Prozesse. In der täglichen Arbeit geht enorm viel Zeit durch das Suchen von Informationen, Ansprechpartnern und Fehlerbehebungen verloren. Viele Projektteile werden zu allem Überfluss doppelt oder mehrfach in verschiedenen Fachabteilungen oder global erarbeitet. Der Performanceverlust ist kaum zu beziffern. Abhilfe könnten eine KI-gestützte, hochpersonalisierte Suchfunktion und eine sauber versionierte Wissensentwicklung bringen.

Zeitgemäße IT-Umgebung. Wenn wir über die begehrten neuen Arbeitskräfte nachdenken, sollten auch die technischen Rahmenbedingungen stimmen! Leider sitzen heute die früheren Enabler moderner, ERP-gestützter Geschäftsprozesse im »Bremserhäuschen«, wenn es um die Nutzung von 360-Grad-Prozessen geht. Wenn »alte« Softwarelösungen beispielsweise noch [16]nicht abgeschrieben sind, kommt auch keine Veränderung in Frage. Heerscharen von Support-Teams in der IT leben von permanenten Anpassungsarbeiten, um die alte Welt am Leben zu erhalten. Das missverstandene Narrativ der agilen Bewegung »Fail fast, fail cheap« ist auch hier fehl am Platz. Wenn ein System nicht mehr passt, soll es gegen ein besseres ausgetauscht werden. Diese Fähigkeit, Altes gegen Besseres auszutauschen, ist die eigentliche Kompetenz einer IT-Abteilung.

Gute Bezahlung. Durch den Run der Unternehmen auf Software-Entwickler haben sich die internen Gehaltsstrukturen verschoben. Durch digital gestützte und kompetenzorientierte Mitarbeitergespräche sind wir heute in der Lage, eine Vielzahl von Parametern zur Berechnung der Vergütung zu nutzen. Vielleicht werden Führungskräfte zukünftig auch danach bewertet, wie viel Wissen sie im Unternehmen geteilt haben?

Freie Arbeitszeit. Work-Life-Balance ist als Begriff irreführend, wenn der Beruf kein reiner Broterwerb, sondern Berufung ist, also wenn er auf Werten beruht und die Individualität schützt. In der Neuropsychologie weiß man, dass Glücksgefühl durch Zugehörigkeit (nicht ausgeschlossen sein) sowie dadurch, anderen Hilfe zu leisten, entsteht. Im Zentrum unseres beruflichen Handelns steht der Kunde. Er ist der externe Taktgeber unserer täglichen Projekte. Frei planbare Tätigkeiten sollten aber frei bleiben.

Vertrauen. Immer besser werden zu wollen, liegt in der Natur des Menschen und der Unternehmen. Um besser zu werden, müssen Fehler erkannt werden. Zukünftig werden Einzelne nur im Team besser und deshalb ist eine »Fehlerkultur« so wichtig. Fehler entdecken, zugeben, offen darüber sprechen und zum Positiven weiterentwickeln, ohne dafür abgestraft zu werden, ist der theoretisch vielversprechende Weg dahin. Die Erkenntnisse über entstandene Fehler mit anderen zu teilen, ist ein Baustein der New-Work-Unternehmenskultur.

Anerkennung, Motivation. Dort, wo der typische Chef fehlt, weil man flache Hierarchien lebt, stellt sich die Frage, woher Lob und Ansporn kommen. Auch hier hilft uns die Neurowissenschaft weiter. Das gute Gefühl entsteht durch vielfältige Community-Feedbacks, sei es in Diskussionsforen (Daumen hoch), Digi-Barcamps (zuhören), durch Trainingserfolge (Badges) und durch die Teambelohnung für gute Ergebnisse.

Selbstbestimmte Weiterbildung. Wer eine Fortbildung auf Kosten des Arbeitgebers will, muss dieses Vorhaben in der Gegenwart mancherorts als strategisches Projekt planen, um es durchsetzen zu können! Weiterbildung sollte aber ad hoc in Echtzeit möglich sein. Genau dann, wenn wir das Wissen für unser aktuelles Projekt brauchen, muss es abrufbar sein und zwar genau in dem Format, das am besten zu mir passt, sei es E-Learning, Webinar, Podcast oder Präsenztraining. Moderne Lernstrategien und -systeme ermöglichen das. Lernen muss ein Teil der Arbeit werden.

[17]Nun haben wir uns einen Überblick über einzelne Faktoren von New Work verschafft. In der Folge geht es darum, dieses Puzzle zu strukturieren und so aufzuarbeiten, dass die neue Unternehmenskultur »New Work« mit Freude im Unternehmen umgesetzt werden kann. Ein Team aus Wissenschaftlern und erfahrenen Praktikern hat sich zusammengeschlossen, um die besten Lösungsansätze systematisch zu beschreiben.

[19]2 Die Bedeutung von Werten

Götz Piwinger

Was haben Werte mit der Produktqualität zu tun? Welche Auswirkung haben Werte auf den Vertriebserfolg? Wie beeinflussen Werte die Schwarmintelligenz? Manche Zeitgenossen verwechseln Werte auch mit Vision, Mission oder Statement.

Das Thema »Werte« im Unternehmen ist bei Weitem nicht mit Esoterik zu verwechseln und ist kein schöngeistiger Luxus. Werte sind ein knallharter Businessfaktor, mehr sogar: ein Asset!

Dieses Kapitel finden Sie in diesem Handbuch so weit vorn angesiedelt, weil es von zentraler Bedeutung für New Work ist. Das Arbeiten mit und die Umsetzung von Werten setzt voraus, dass deren Management systematisch erfolgen kann. Wir brauchen also ein Wertesystem – oder besser: einen agilen Workflow mit System. Im Kontext von New Work geht es bei Werten um eigenverantwortliches Handeln. Handeln wiederum steht im Fokus von Kompetenzen. Dafür habe ich eine stark vereinfachte Grundformel entwickelt, die später noch verfeinert werden wird:

Kompetenz = Qualifikation + Werte

Wenn wir die Bereitschaft zu eigenverantwortlichem, qualifiziertem Handeln in etwa mit Kompetenz übersetzen, wird klar, dass weder Qualifikation noch Werte allein ein Unternehmensasset darstellen. Qualifikationen können durch altbackenes Lernen nach der längst überholten 70–20–10-Methode (Lombardo/Eichinger, 1996) erworben werden. Das geht mit Werten nur bedingt.

Bei Werten unterscheiden wir zwischen den Werten einer Organisation und individuellen Werten, wie es in Abschnitt 2.2 von Sauter/Sauter am Beispiel von KODE®W beschrieben wird. Anders als Kompetenzen sind Werte nicht messbar, aber erfassbar. Wenn es möglich sein soll, dass Mitarbeiter eigenverantwortliche Entscheidungen – sei es im Team oder in der Rolle – in aktives Handeln umsetzen, dann darf auch die Komponente »dürfen« nicht fehlen. Und schon ahnen wir, wohin die Reise geht. Denn New Work ist Unternehmens- und Führungskultur, die in ihre Einzelteile zerlegt werden muss, um einen beweglichen Organismus zu schaffen, dessen Schwarmintelligenz auf Werten und Vertrauen basiert. Dazu ist es erforderlich, einen systematischen Werterahmen anzuwenden. Anwenden bedeutet, Wertemanagement zu leben.

Im Unternehmensalltag spiegelt sich dies beispielsweise als Bestandteil der Mitarbeitergespräche wider. Werte können sich verändern. Dies kann durch externe Veränderungen geschehen, wie im Fall der Coronakrise 2020, oder durch Veränderungen einer Rolle oder einer persönlichen Situation. Entscheidend...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Editorial
• Abbildungsverzeichnis
• 1 Was ist New Work?
• 2 Die Bedeutung von Werten
• 3 Ein strategischer Anker namens Kompetenz
• 4 Lernen als Teil der Arbeit
• 5 Information-/Knowledge Management: Workflow und Fundament
• 6 Service Excellence
• 7 Beyond Personalentwicklung
• 8 Unternehmenskultur – das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile
• 9 Der Masterplan
• Begriffe und Definitionen
• Literaturverzeichnis
• Über die Autoren
• Arbeitshilfen Online