Digitale Transformation

Strategie, Konzeption und Implementierung in der Unternehmenspraxis

Ralf E. Strauß

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783791044927
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Wie Schritt halten bei der Entwicklung und Umsetzung der Digitalisierung? Angesichts des rasanten Wandels stehen viele Unternehmen vor dieser Frage.Der Autor - mit Erfahrung aus 20 Jahren in Senior-Managementfunktionen bei SAP, Volkswagen und aus einer Vielzahl an Strategie- und Umsetzungsprojekten - zeigt, wie erfolgreiche Strategien entwickelt und umgesetzt werden und liefert die Bausteine für digitale Spitzenleistungen.In seinem Buch stellt er Faktoren vor, die sich als gemeinsame Merkmale erfolgreicher digitaler Transformationen herauskristallisiert haben und unterstützt bei der Erschließung der Potenziale. Best-Practice-Beispiele helfen bei der Umsetzung in die Praxis.

[97]D. Bausteine erfolgreicher Digitalisierungen

[99]1 Strategie zur Digitalisierung und Geschäftsmodell

1.1 Veränderte Rahmenbedingungen einer Strategie zur Digitalisierung

Die Nutzung und die Potenziale internetbasierter Anwendungen haben erhebliche Auswirkungen auf das Unternehmensumfeld und damit auf die Unternehmensstrategie (vgl. Abbildung 19, Linz/Müller-Stewens/Zimmermann, 2017). So fördert das Entstehen virtueller Unternehmensnetzwerke und individualisierter (Service-)Produkte die Virtualisierung von Organisationsstrukturen und Produkten.

Die Virtualisierung schlägt sich auch im Wechsel von physischen Produkten zu Dienstleistungen nieder, wie etwa bei Netflix oder Spotify von der Videokassette zum Streaming, bei Car2Go vom Eigentum zu frei buchbaren Mobilitätsdiensten oder auch bei der Virtualisierung von Geld etwa bei Paypal (Schrader, 2017).

Abbildung 19 Veränderungen im strategischen Unternehmensumfeld (Hartman/Sifonis, 2000; Fitz-Enz, 2001)

Virtuelle Organisationen stellen zeitlich begrenzte Kooperationen unabhängiger Firmen unter Einbeziehung etwa von Lieferanten, Distributoren, Kunden und auch Konkurrenten dar (Fleisch, 2001). Die Virtualisierung und Digitalisierung von Produkten zu Services bezieht sich dabei [100]sowohl auf das Produkt selbst als auch auf den Vertriebsweg und betrifft Marketing und Vertrieb ebenso wie das Supply Chain Management (Shlopak/Myhre/Jünge, 2017; Kastalli/van Looy, 2013; Linz/Müller-Stewens/Zimmermann, 2017).

Die Fokussierung auf Services statt auf physische Produkte zeigt Rolls-Royce, die das kommerzielle Modell für Flugzeuge komplett verändert haben. Kunden zahlen für Betriebsstunden statt für klassische Motoren. Dies ist nur möglich durch den Einsatz von Sensortechnik und Predictive-Maintenance-Fähigkeiten (Meffert/Meffert, 2017, S. 221).

Ein Kennzeichen transformationaler Produkte und Services wie WeChat, dem Apple iPod oder auch Amazon Prime ist es, dass sie

• die Nutzererwartung, d. h. das Niveau der Erwartungen an eine Produktkategorie, verändern,
• das tatsächliche Nutzerverhalten nachhaltig verändern und
• die Wertschöpfung im jeweiligen Industrie-/Produktsegment transformieren, d. h., sie liefern einen signifikanten Umsatz-/Ergebnisbeitrag und/oder sichern das bestehende Geschäftsmodell nachhaltig ab (Schrader, 2017, S. 62).

Bei transformationalen Produkten fallen Produkt, Medium und Vertriebskanal zusammen und sind alles gleichzeitig. Marketing wird de facto durch einen Service-Layer substituiert, der Nutzer und Unternehmen verbindet. Die Produktnutzung erfolgt unmittelbar ohne externe Marketinganstöße, der Wert des Produktes entsteht oft erst durch hochfrequente Nutzung.

WeChat ist ein transformationales Produkt par excellence. Je nach Betrachtung stellt sich WeChat als Plattform, als Front-end für beliebige Dienstleistungen oder als Serviceschicht für eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte dar (Schrader, 2017). Im Front-end konkurriert es um die Kundenbeziehung, als Service-Layer wird es zur datengetriebenen Schicht für eine Vielzahl an Produkten und Dienstleistungen, die damit letztlich austauschbar werden.

Innovator für die Virtualisierung von Produkten ist Dell, die jedes Computersystem kundenspezifisch fertigen und innerhalb von 12 Tagen ausliefern. Die Produktion erfolgt in eng verwobenen Wertschöpfungsketten und in einer produktionssynchronen Beschaffung mit Zulieferanten und Kunden, wofür die Lager der Lieferanten an produktionsnahen Standorten angesiedelt sind. Der Onlinevertrieb und die schlanke Massenproduktion nach dem »build to order«-Prinzip haben den Markt für Computer mit engen Margen revolutioniert. Im Gegensatz hierzu traute sich Compaq nicht, das Geschäftsmodell zu verändern, weil Kanalkonflikte gefürchtet wurden und blieb entsprechend bei seinem Geschäftsmodell. 1997 wurde Compaq vom Wettbewerber HP übernommen (Meffert/Meffert, 2017).

[101]Spreadshirt personalisiert unter Nutzung von Open Innovation T-Shirts und Bekleidungsprodukte sowie Accessoires wie Tassen und Schlüsselanhänger (Jelassi/Enders, 2008). Neben der Individualisierung des Designs durch Kunden können diese auch eigene Onlineshops eröffnen und ihre Eigenkreationen gegen Provision über Spreadshirt verkaufen und damit selbst zum Anbieter werden. Analog zu anderen Anbietern wie American Apparel oder German Garment setzt Spreadshirt dabei ganz auf eine regionale Produktionskette: Jedes Teil der Kollektion mit dem Titel »Quality at Heart« erhält einen individuellen Code, mit dessen Hilfe die Produktionskette im Internet unter www.respect-code.org lückenlos nachvollziehbar ist.

Durch die zunehmende Verbreitung von hochperformanten Informations- und Kommunikationstechnologien können im Sinne virtueller Organisationen und Netzwerke auch hochspezialisierte Unternehmensprozesse effizient über bestehende Unternehmensgrenzen hinaus koordiniert werden. Eine Netzwerkorganisation erlaubt die Verbindung der (z. B. Skalen-)Vorteile des vertikal integrierten Großunternehmens und (etwa Flexibilitäts-)Vorteile kleiner Unternehmen (Hagel/Singer, 1999; von den Eichen et al., 2005). Für den Fall einer interorganisationalen Netzwerkorganisation schließen sich mehrere rechtlich selbstständige, wirtschaftlich allerdings interdependente Unternehmen zusammen, um durch die wechselseitige Ergänzung oder Bildung von Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Aufgrund der vergleichsweise ausgeprägten Autonomie der beteiligten Unternehmen stellt sich die Netzwerkorganisation in Zukunft eher als ein polyzentrisches System dar, das sich durch komplexe, eher kooperative und mehr oder weniger stabile Beziehungen zwischen den Partnern auszeichnet (vgl. Abbildung 20; Heintz, 2006). Ist die Bildung einer Netzwerkorganisation strategisch motiviert und verfügt das Netzwerk über ein strategisch führendes (fokales) Unternehmen, liegt ein strategisches Netzwerk (wie etwa die japanischen Keiretsu) vor. Im Gegensatz dazu verfügt das regionale Netzwerk, das eine ausgeprägte geografische Konzentration der (meist kleineren) Unternehmen aufweist, eher über eine informale Struktur und emergente Strategien (Sydow, 2005). Bei der Virtualisierung von Organisationen ist eine Abwägung zwischen der arbeitsteiligen Aufgliederung und Spezialisierung von Prozessen im Unternehmensablauf (und damit verbundenen Skalen-, Lern- und Kosteneffekten) und dem Ausmaß erforderlicher Koordination integrierter Leistungserstellungsprozesse zu treffen. Damit sind stets die Vorteile der Spezialisierung in einem arbeitsteiligen Netzwerk gegen die Kosten der Einzelprozesse abzuwägen (Fink/Knoblach/Wamser, 2005). Moderne IT wirkt hier als Auslöser und Katalysator virtueller Netzwerkorganisationen: Auf der einen Seite forcieren moderne IT-Systeme dezentrale Organisationsstrukturen und Netzwerke, auf der anderen Seite werden derartige Strukturen erst durch den Einsatz von Digital-Technologien möglich.

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Abbildung 20 Virtualisierung von Organisationen, Übergang zu Netzwerkorganisationen (von den Eichen et al., 2005)

Der Ansatz einer Netzwerkorganisation wird etwa in den seit einigen Jahren stark favorisierten Shared Service Center in einem spezifischen Kontext verfolgt: Hier werden unterstützende Dienstleistungsprozesse zusammengefasst, die bisher in dezentral organisierten Konzernen in den Geschäftsbereichen jeweils einzeln erbracht wurden, wie z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Rechnungswesen, IT-Support, Personalwesen, Logistik oder auch Einkauf. Das Shared-Service- Center-Konzept wird in den meisten Fällen angewendet, um flexible, transparente und kostengünstige Strukturen im unternehmensinternen Supportbereich realisieren zu können. Zur Klärung der Frage, welche Prozesse virtualisiert werden können und sich für eine Zusammenlegung in ein Shared Service Center eignen, wird initial eine detaillierte Aufgabenanalyse durchgeführt. Diese Aufgabenanalyse beinhaltet die Dekomposition bzw. Zergliederung der internen Serviceleistungen in einzelne Servicepakete bzw. -aktivitäten. Strategien der Dekomposition und der dynamischen Rekonfigurierung zielen darauf ab, Prozesse zu zerlegen und auf diese Weise neue, verbesserte Formen einer Organisation zu finden (Gerybadze, 1994). Entscheidend für die Zergliederung und die integrative Zusammenführung von Tätigkeitsfeldern ist, dass sich die einzelnen Aktivitäten in modulare Einheiten aufteilen lassen. Aus diesem Grund ist für die Virtualisierung von Organisationen das Kriterium »Ausmaß an Modularisierbarkeit« ausschlaggebend. Der Grad an Modularisierbarkeit bestimmt, inwiefern sich bestimmte interne Serviceaktivitäten auf externe Partner übertragen lassen bzw. ob es sinnvoll ist, Unternehmensfunktionen und Geschäftsfelder zusammenzuführen. Eine geringe Modularität hat zur Konsequenz, dass eine Prozesszergliederung in einzelne Tätigkeiten bzw. eine Aufspaltung kaum sinnvoll ist. Auf der Basis von Transaktionskosten wird es möglich, unterschiedliche Ausprägungsgrade einer Virtualisierung und die damit verbundenen unterschiedlichen institutionellen Einbindungsformen für die Abwicklung einer Transaktion zu bewerten.

[103]Plastische Beispiele für die Virtualisierung von Organisationen finden sich sowohl in der Automobil- als auch der Konsumgüterindustrie. So brechen bei den Autoherstellern nach wie vor Wertschöpfungsketten auf. Hauptzulieferanten (Tier-1-Lieferanten) beanspruchen die Entwicklungsführerschaft von Komponenten für sich, was wiederum weitergehende Kooperationen erforderlich macht. Damit ist die Fähigkeit zum Management komplexer Netzwerkorganisationen eine der schwierigsten Herausforderungen sowohl für Lieferanten als auch für Automobilhersteller. Die traditionell eher monofokal ausgerichtete Wettbewerbsstrategie verändert sich nachfolgend zu einer multifokalen Sichtweise: Das Spektrum alternativer Geschäftsmodelle reicht vom »Global Parts Supplier«, der sich vor allem über Kostendegression profiliert, über den »Component Specialist« als Anbieter technologisch führender Produkte und Innovationsstärke bis zum »System Integrator«, der Systemverantwortung übernehmen kann und sich für komplexe Entwicklungspartnerschaften qualifiziert. Das sicherlich anspruchsvollste Geschäftsmodell des »Supplier Network Manager« bietet für Lieferanten größeres Differenzierungspotenzial und zeichnet sich durch die zusätzliche Fähigkeit zum Partner- und Netzwerkmanagement aus. Damit wird die Unternehmensführung aller an der automobilen Wertschöpfungskette Beteiligten zum multifokalen Balanceakt. In der Konsumgüterindustrie hat es Procter & Gamble vorgemacht, wie Produktentwicklung, Produktion und Distribution unter Einbeziehung von Kunden im Rahmen ihrer »Connect & Develop«-Strategie virtualisiert werden können – bei gleichzeitiger Fokussierung auf Vertriebskanalmanagement und Marketing (Dodgson/Gann/Salter, 2006; Kumar, 2012).

Die auf der anderen Seite steigende Komplexität in der Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien kann auf zwei unterschiedliche Phänomene zurückgeführt werden: Zunächst steigt die Innovationsgeschwindigkeit und führt zu deutlich sinkenden Produktlebenszyklen (Brown/Engelhardt, 1998). Untersuchungen belegen, dass selbst extrem zeitaufwendige, bahnbrechende Innovationen (wie etwa bei Bionade) vorteilhaft für Unternehmen sind – selbst auf die Gefahr hin, erst mit Verspätung in den Markt eintreten zu können (Goktan/Miles, 2011; CMO Community, 2016).

Ein Beispiel für sinkende Produktlebenszyklen und die »digitale Bedrohung« ist neben Kodak die Firma Leica. Mit der Erfindung der Kleinbildkamera 1913 und deren Großserienfertigung in den 1920er-Jahren hat Leica die Fotografie revolutioniert. Im Mittelpunkt standen leichte, technisch hervorragende Apparate. Doch das deutsche Traditionsunternehmen hatte große Probleme. Seit 2003 häuften sich die Verluste. Ursache der Krise: Der einstige Technologieführer hatte die Bedeutung der digitalen Fotografie offensichtlich verkannt. Das Management ging lange Zeit davon aus, dass sich anspruchsvolle Kunden nicht für Megapixel interessieren, sondern das fotografische Erlebnis suchen – also höchste Qualität von der Optik über die Mechanik bis zum fertigen Bild (Koch, 2005). Ein ähnliches Muster wie bei Leica zeigt sich im Verlagswesen durch das Festhalten am tradierten Geschäftsmodell und der Hervorhebung einer überragenden journalistischen Qualität.

[104]Erst spät entschied sich Leica für eine Hybridstrategie. Das Unternehmen entwickelte eine digitale Rückwand für die ursprünglich analogen Spiegelreflexkameras. Zielsetzung war es, den Kunden so die Nutzung der über Jahrzehnte erworbenen Objektive und Kameras weiter zu ermöglichen. Trotz des wachsenden wirtschaftlichen Drucks wollten die Führungskräfte auch bei diesem modifizierten Produkt keine Qualitätskompromisse eingehen. Die Folge: Das bereits auf der Photokina 2004 angekündigte Modul kam erst mit deutlicher Verspätung Mitte Juni 2005 auf den Markt.

Das Phänomen Selbstverstärkung hatte beim Aufbau und Erhalt der besonderen Kompetenzen von Leica ein...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort
• Vorwort
• A. Struktur und grundlegende Rahmenbedingungen der Digitalisierung
• B. Der Blick zurück: Ursachen für das Platzen der »Internetblase« im Jahr 2000
• C. Auf der Suche nach digitalen Spitzenleistungen – Merkmale erfolgreicher Digitaler Transformationen
• D. Bausteine erfolgreicher Digitalisierungen
• E. Ausblick: Digitalisierung Next Generation
• Anhang
• Literaturverzeichnis
• Danksagung
• Autor
• Erste Stimmen zum Buch
• Abbildungsverzeichnis
• Stichwortverzeichnis