Der Weg zur agilen HR-Organisation

Modelle und Praxisbeispiele für erfolgreiche Transformationen

André Häusling, Stephan Fischer

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783648134382
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

HR muss heute so aufgestellt sein, dass es in der agilen Welt bestehen kann. Das bisherige meist statische HR-Business-Partner-Modell kommt zunehmend an seine Grenzen. Die Autoren haben zur Lösung ein ganzheitliches Agile-HR-Framework zentraler HR-Wertschöpfungsprozesse (Recruiting, Personal- und Führungskräfteentwicklung, Steuerungs- und Anreiz-Systeme, Personalbetreuung und -administration, Trennungs- und Transformationsmanagement) und möglicher HR-Organisationsmodelle entwickelt. Zahlreiche Best-Practice-Beispiele renommierter Unternehmen zeigen Ihnen, wie diese erfolgreich agil transformiert werden.Mit einem Vorwort von Stefan Ries, Mitglied des Vorstands, Chief Human Resources Officer, SAP SEInhalte: - Gründe für eine neue HR-Organisation- Wissenschaftliche Metaanalyse aktueller HR-Modelle- Das agile Reifegradmodell- Zentrale HR-Wertschöpfungsprozesse von HR agiler gestalten- Dimensionen und Reifegrade von HR-Organisationsmodellen der Zukunft und deren Transformation- Mögliche HR-Organisationen der Zukunft- Den eigenen Reifegrad bestimmen- Viele Best-Praxis-BeispielePraxisbeiträge: - Axel Springer- Avira- cosee- DATEV- Deutsche Telekom- Hettich- Hypoport- metafinanz- Ministry Group- OTTO- Robert Bosch- SAP- sipgate- Unity Media

[17]1 Gründe für eine neue HR-Organisation

Stephan Fischer und André Häusling

1.1 Steigende Komplexität als Treiber

Die aktuelle Arbeitswelt ist im Wandel. Insgesamt können die unterschiedlichsten Entwicklungen beobachtet werden, die alle mehr oder weniger intensiv einen Einfluss auf Organisationen haben.5 Dabei können diese Entwicklungen in der Umwelt und in der Inwelt der Organisationen unterschieden werden. In der Umwelt spielen Veränderungen eine Rolle, die sich durch die Digitalisierung, den disruptiven Wandel von Geschäftsmodellen und den Wertewandel mit pluralistischen und diverseren Wertemustern ergeben. Das Ausmaß dieser Veränderung variiert zwischen Märkten und Branchen zum Teil deutlich.6 In der Inwelt spielen Faktoren wie »die Generation Y«, der Trend zu New Work, veränderte Kulturreifegrade und auch die Suche nach Sinn und Sinnhaftigkeit eine wichtige Rolle.7 Sowohl die Veränderungen in der Umwelt als auch die in der Inwelt von Organisationen nehmen in der aktuellen Literatur mit Fokus auf die Organisationspraxis einen zentralen Stellenwert ein und werden reichlich diskutiert.8

Insgesamt werden diese Entwicklungen mit dem Akronym VUCA-Welt beschrieben, was unter der Perspektive der Systemtheorie auch als eine Veränderung aufgrund deutlich gestiegener Komplexität beschrieben werden kann.9 Dieser Gedanke lässt sich mithilfe der Stacey-Matrix abbilden.10 Die Stacey-Matrix ist letztlich ein simples Vier-Felder-Schema, das auf der einen Dimension die Klarheit bzw. Unklarheit einer technologischen Herausforderung und auf der anderen Dimension die Eindeutigkeit bzw. Uneindeutigkeit einer Anforderung zur Bewältigung dieser technologischen Herausforderungen beschreibt. Daraus entstehen insgesamt vier Felder (oder auch Typen) von Herausforderungen, die Stacey mit »einfach«, »kompliziert«, »komplex« und »chaotisch« benennt. Die Logik dabei ist, dass die Situation umso herausfordernder ist, je unklarer und uneindeutiger sie wird. Es kann vermutet werden, dass genau das durch die beschriebenen Entwicklungen der VUCA-Welt der Fall ist. Durch die genannten Veränderungen in der Umwelt und der Inwelt der Organisationen scheint es, dass sich bisher komplizierte Muster innerhalb von Organisationen zu komplexen Mustern entwickeln.

[18]

Abb. 1: Steigende Komplexität der VUCA-Welt anhand der Stacey-Matrix illustriert

Für die Organisationen entsteht dadurch die folgende Herausforderung: Sie müssen vorhandene Systeme weiterentwickeln, die bisher mit den Anforderungen der komplizierten Welt (mehr oder weniger) gut zurechtgekommen sind, aber bei den Anforderungen der komplexen Welt an ihre Grenzen stoßen. Um mit den neuen Anforderungen dieser komplexen Welt besser zurechtzukommen, sind sie außerdem gefordert, zum Teil ganz neue Systeme zu schaffen, die den Organisationen dabei helfen, sich an die veränderte Komplexität anzupassen.

Kurz gesagt: Bestehende Muster, die sich in komplizierten Welten als erfolgreich gezeigt und bewährt haben, kommen an ihre Grenzen. Das gilt für ganze Organisationen genauso wie für ihre einzelnen Organisationsteile. Auch HR kommt an seine Grenzen und steht vor der Herausforderung der Anpassung.11 Man kann dies an verschiedenen aktuellen Diskussionen festmachen. Als Beispiel sei hier die Frage genannt, ob es in der komplexen Welt wirklich noch sinnvoll ist, individualisierte Ziele zu vereinbaren (was in der komplizierten Welt oft als Königsweg galt), oder ob es nicht viel sinnvoller ist, die Ziele zu kollektivieren oder gar ganz auf sie zu verzichten.12 Auch die Beschäftigung mit der Frage nach Vergütung in Organisationen und deren mögliche Weiterentwicklung unter der Überschrift »New Pay« sei hier genannt.13

[19]1.2 Probleme in der Praxis

Für eine systematische Ausrichtung der Wertschöpfungsprozesse von HR, die bisher überwiegend an den Herausforderungen der komplizierten Welt ausgerichtet sind, in Richtung mehr Komplexität hat es bisher noch kein Modell als Vorlage gegeben. Dass HR am Limit ist, zeigt sich in der Praxis in verschiedenen Punkten:

Veränderte Bedürfnisse bei Führungskräften und Mitarbeitenden

HR hat es mit sehr heterogenen Fachbereichen zu tun, die ganz unterschiedliche Anforderungen haben. Dadurch nimmt die Komplexität deutlich zu. Der bisherige »One-size-fits-all-Ansatz« von HR fängt an zu bröckeln.

Auf der einen Seite wird in der Softwareentwicklung und in vielen digitalen Produktentwicklungsbereichen der Organisationen zunehmend agil gearbeitet. Dort stellen sich viele neue Fragen und entsprechend entstehen neue Anforderungen an HR. Beispielsweise soll das Recruiting in die Teams gegeben, herkömmliche Zielvereinbarungssysteme durch OKR (Objectives and Key Results) ersetzt oder neue Organisationsstrukturen und verteilte Führungsrollen (z. B. durch Einführung von Rollen wie Product Owner und Scrum Master) anders gedacht werden. Außerdem werden Antworten darauf benötigt, wie nun Karrieremodelle in agilen und selbstorganisierten Teams aussehen sollen.

Auf der anderen Seite hat HR mit Fachbereichen zu tun, die noch in eher traditionellen Formen der Zusammenarbeit organisiert sind. Hier gilt es, durch standardisierte HR-Lösungen sehr effizient eine solide HR-Arbeit zu machen. Die bisherigen HR-Prozesse funktionieren dort noch gut und auch die HR-Instrumente erfüllen in den meisten Fällen ihren bisherigen Nutzen.

Hohe interne Komplexität verhindert Geschwindigkeit

Die Erwartungshaltung an HR in Bezug auf eine erhöhte Umsetzungsgeschwindigkeit steigt: Während eine geringere Umsetzungsgeschwindigkeit in der Vergangenheit noch toleriert wurde, wird heute bei HR eine hohe Geschwindigkeit vorausgesetzt. Es müssen in Zeiten des Fachkräftemangels schnell neue Mitarbeitende gefunden werden. Zudem müssen in höherer Geschwindigkeit Lösungen mit den Mitbestimmungsgremien gefunden oder weitere Effizienzmaßnahmen umgesetzt werden. HR verweist dann gerne auf die eigenen Herausforderungen, die aber immer weniger Relevanz für die Fachbereiche haben. Diese warten nämlich nicht mehr auf HR, sondern suchen proaktiv selbst nach Lösungen.

Zunehmende Wettbewerbsintensität

HR steht zunehmend im Wettbewerb – intern wie extern. Bei einer mangelnden Geschwindigkeit von HR suchen die Fachbereiche nach eigenen Lösungen. Eine Variante, [20]die uns in der Praxis immer wieder begegnet, ist, dass die Fachbereiche die HR-Themen einfach selbst übernehmen und eigene Lösungen entwickeln. Wenn HR zu langsam ist oder keine Kapazitäten hat, werden eigene Kapazitäten genommen oder aus dem Fachbereich heraus Beratungen beauftragt.

Viele Zukunftsthemen beginnen an HR vorbeizugehen. So beobachten wir, dass viele Transformationen funktional zunehmend im Business Development verankert werden. Entsprechend steht HR zunehmend im Wettbewerb zu anderen Fachbereichen oder zu externen Beratungen.

Technologische Veränderungen und Digitalisierung

Weiterhin gewinnen sämtliche technologischen Themen und Projekte bei HR zunehmend an Bedeutung. Wie auch in anderen IT-Projekten wächst damit die Komplexität – ganz gleich ob es sich um die Einführung eines neuen Performance-Management-Systems oder eines neuen Abrechnungssystems handelt. Auf der einen Seite stehen also die IT-Landschaften vieler HR-Organisationen vor der großen Herausforderung, ihre eigenen Prozesse weiter zu digitalisieren. Auf der anderen Seite steigen aber auch die Anforderungen an die technischen Fertigkeiten und Kompetenzen von HR enorm, um die geforderte Geschwindigkeit von den Fachbereichen mitgehen zu können.

Viel Arbeit – wenig Ergebnisse

Die Komplexität von HR selbst steigt ebenfalls. Die Themenvielzahl nimmt zu und die verfügbaren Kapazitäten bleiben bestenfalls stabil oder müssen sogar reduziert werden. Ein Muster, welches wir in der Praxis häufig beobachten, ist, dass HR sehr viele Themen bewegt, der gewünschte Nutzen für die Fachbereiche jedoch überschaubar bleibt. Mit der Art und Weise, wie die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen organisiert wird, kommt HR an seine Grenzen. Es herrscht hoher Aktionismus und ein hoher Gestaltungswille. Gemäß der traditionellen Arbeitsweise geschieht aber viel parallel, es wird wenig priorisiert und fokussiert. Auch die Ergebnisse entsprechen nicht immer den Erwartungen vom Business.

Als Ursache für die Herausforderungen erleben wir, dass die einzelnen HR-Bereiche zwar formell in Teams organisiert sind, zusätzlich dazu aber viele Themen von einzelnen Personen bearbeitet werden oder die Einzelpersonen zusätzlich für einen oder verschiedene Fachbereiche verantwortlich sind. Diese Verzahnung führt zu einem erhöhten Abstimmungsbedarf, welcher sich wiederum negativ auf die Umsetzungsgeschwindigkeit auswirkt. So stehen die einzelnen HR-Bereiche immer wieder im Wettbewerb um Kapazitäten.

Auch die Themenvielfalt in HR ändert sich durch die zunehmende Komplexität. Der Bedarf steigt, die begrenzten Kapazitäten flexibler zu nutzen. Da aber durch die funktionalen Organisationen viel Expertenwissen in einzelnen Personen gebündelt ist, [21]wird es sehr schwer, mehr Flexibilität hinsichtlich der steigenden Anforderungen des Business zu entwickeln.

Funktionale Silos als limitierender Faktor

Die meisten HR-Bereiche sind immer noch sehr funktional organisiert. In größeren Organisationen ist das HR-Business-Partner-Modell gängig, in kleinen Organisationen erleben wir häufig einen funktionalen Schnitt nach Recruiting, Services oder Personalentwicklung. Durch die steigende Komplexität kommen die herkömmlichen Strukturen der HR-Bereiche an ihre Grenzen, weil sich die Themen und Anforderungen aus dem Business nicht zwingend nach der HR-Struktur richten. So entstehen eine Vielzahl von Schnittstellen, die innerhalb von HR gelöst werden müssen, und viele Projekte (die in Teilen auch agil bearbeitet werden), die zugleich die Arbeitslast weiter erhöhen.

Starke Governance und wenig Blick aus Nutzerperspektive

Viele HR-Bereiche setzen sich immer noch dem Vorwurf aus, zu weit weg vom Business zu sein. Die Akzeptanz ist in vielen Fällen nicht in der gewünschten Form vorhanden, weil die HR-Instrumente den Anforderungen des Business nicht gut entsprechen.

Durch die Standardisierung in den letzten Jahren haben wir häufig eine starke Governance durch HR. Es wurde aber wenig Individualisierung für die Fachbereiche geschaffen. Es wird noch stark aus der eigenen Perspektive betrachtet, wenig aus der Perspektive des Business.

1.3 Gründe für das HR-Versagen aus Sicht der Theorie

Hinter den beschriebenen Entwicklungen der Umwelt und Inwelt von Organisationen und den sich daraus ergebenen Problemen in der (HR-)Praxis stehen organisationstheoretische Phänomene, die über den Einzelfall einer HR-Funktion hinaus zu betrachten sind. Die zuvor anhand der Stacey-Matrix beschriebene Veränderung der Komplexität gewinnt für Organisationen insgesamt an Relevanz, denn gemäß Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät kann ein System, das ein anderes System steuert, umso mehr Störungen ausgleichen, je größer seine Handlungsvarietät ist.14 Je größer die Varietät eines Systems also ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern. Mit anderen Worten: Die Komplexität eines Systems sollte in dem Maße steigen, wie die Komplexität der Umwelt (und der Inwelt) steigt. Die Logik hinter dieser Aussage ist klar: Wenn durch die VUCA-Welt die Komplexität steigt, an die sich Organisationen anpassen müssen, dann müssen diese wiederum selbst in ihrer Komplexität wachsen, damit ihnen diese Anpassung auch erfolgreich gelingt.

[22]Ein schönes Beispiel für dieses Phänomen ist die Einführung einer Matrixlogik in Organisationen, die im besten Fall eine Anpassung an die steigende Komplexität war, welche sich damals durch die Internationalisierung in Beschaffung, Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Logistik ergeben hat. Davor gab es kaum Bestrebungen, Organisationen zweidimensional aufzubauen, denn es gab dazu letztlich auch keine Notwendigkeit. Erst durch die gestiegene Komplexität des Umfelds und die Tatsache, dass eine einfache Stab-Linien-Organisation mit klarer Zuordnung nicht mehr ausreicht, um bei den Herausforderunge...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Vorwort der Herausgeber
• Einleitung
• 1 Gründe für eine neue HR-Organisation
• 2 Eine kurze Analyse aktueller Modelle zu HR und Transformation
• 3 Ein agiles Reifegradmodell
• 4 Die sechs zentralen HR-Wertschöpfungsprozesse
• 5 Agile Reifegrade in den HR-Organisationsmodellen
• 6 Die Zukunft von HR erfolgreich gestalten – zwei Ausblicke und ein Plädoyer
• Autorinnen und Autoren
• Übersicht Praxisbeispiele
• Abbildungsverzeichnis