Professionelles Mentoring in der betrieblichen Praxis

Entscheidungsgrundlagen und Erfolgsfaktoren

Ursula Liebhart, Daniela Stein

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2016
• eBook-ISBN:
  9783648071861
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Mentoring ist ein wirkungsvolles Instrument zur strategischen Personal- und Organisationsentwicklung. Dieses Buch erklärt, wie Unternehmen individuelle Mentoring-Programme einführen. Die Autorinnen legen den Fokus auf die Verantwortlichkeiten der Entscheider und die notwendigen Rahmenbedingungen, Ressourcen und Kompetenzen für die erfolgreiche Umsetzung. Sie erhalten einen Leitfaden, mit dem Ihr Unternehmen Mentoring wertschöpfend und gewinnbringend einsetzen kann.Inhalte: - Praktische Entscheidungsgrundlagen für das Mentoring-Design- Akquise und Auswahl der Mentorinnen und Mentees- Kompetenzen und Qualifizierung der Programmverantwortlichen, Mentoren und Mentees- So bauen Mentoren und Mentees eine Lernbeziehung auf- So überwachen und evaluieren Sie Mentoring-Programme

1   Einleitung und Aufbau des Buches

1.1   Einführung in die Thematik

In den letzten Jahren hat sich Mentoring langsam, aber konsequent als Instrument der Personalentwicklung in europäischen Unternehmen verbreitet. Mentoring ist eine der ältesten praktisch-pädagogischen Techniken der individuellen Entwicklung von Personen. Mittlerweile ist Mentoring vor allem als strategisches Instrument der individuellen Personal- und der Organisationsentwicklung zu verstehen und erfreut sich ungebrochener Resonanz in Wirtschaft, Politik und Verwaltung. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Mentoring infolge der Flexibilität sehr anpassungsfähig in Form und Einsatz sein kann.^1[4] Mentoring-Programme unterstützen Unternehmen auf individueller Ebene Führungskräfte zu entwickeln, die Nachfolgeplanung zu unterstützen und qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Letztendlich können diese Entwicklungsprogramme den Unternehmen den entscheidenden Wettbewerbsfaktor im Kampf um Talente bieten. Auf organisationaler Ebene forciert Mentoring den Wissensaustausch über Hierarchie- und Bereichsgrenzen hinweg und sensibilisiert die teilnehmenden Personen für die Einstellungen, Bedürfnisse und Wünsche im Sinne eines verständnisvollen Generationenmanagements im Unternehmen.

Die Vermehrung formaler Mentoring-Programme in Unternehmen ist darauf zurück zu führen, dass Mentoring eine erfolgskritische Rolle bei der Kompetenz- und Karriereentwicklung von Mitarbeitern spielt und ein tragender Part der Gestaltung einer organisationsweiten Führungskultur ist.² Die aktuelle Notwendigkeit von Unternehmen, die Karriereplanung für junge Mitarbeiter frühzeitig aufzubauen, den Aufstieg unterrepräsentierter Mitarbeitergruppen zu fördern und auf organisationale Veränderungsprozesse zu antworten, lässt den Schluss zu, dass sich Mentoring als wesentliche Personalentwicklungsmaßnahme weiterhin sehr gut entwickeln wird.[5]

Für Entscheidungsträger bedeutet dies, bewusst Zeit und Geld aufzubringen und einzusetzen. Trotz der zunehmenden Verbreitung existieren in Unternehmen häufig schlecht designte und mangelhaft umgesetzte Mentoring-Programme, die mehr schaden als nutzen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Mitunter stehen nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung, wie personale Kapazitäten zur durchdachten Planung und Integration der Aktivitäten in die übrigen Personalentwicklungsmaßnahmen oder finanzielle Mittel für ein anregendes Rahmenprogramm oder einer externen Unterstützung. Mentoring wird in manchen Unternehmen als attraktives Signal für relevante Zielgruppen genutzt, im Sinne von: „Mentoring machen wir auch!“ Unsere Erfahrung zeigen, dass nicht überall, wo Mentoring draufsteht auch Mentoring drin ist. Vielfach fehlt es Mentoring-Maßnahmen an einem Gesamtkonzept mit wohldosierter Zielsetzung und einem eingebetteten Rahmenprogramm. Tandems werden häufig sich selbst überlassen. Erfahrene und gute Führungskräfte schaffen es natürlich trotzdem den Mentee zu begleiten, letztendlich wird das Potenzial eines Mentorings damit jedoch in keiner Weise auf individueller und organisationaler Ebene ausgenutzt. Die Nachhaltigkeit des Programms wird durch fehlende Integration in bestehende Personalentwicklungsmaßnahmen oder organisationsumfassende Entwicklungsprojekte deutlich reduziert. Durch einen professionellem Aufbau und passgenauer Implementierung kann Mentoring sein wertvolles Potenzial zur individuellen und kollektiven Entwicklung entfalten. Unsere Erfahrung zeigt, dass in Organisationen das Wissen über einen professionellen und passgenauen Aufbau von Mentoring-Programmen nicht immer vorhanden ist.[6]

Das vorliegende Buch bietet zentrale und relevante Entscheidungsgrundlagen für den Aufbau und eine wirksame Implementierung von verschiedenen Mentoring-Programmen. Der Fokus liegt auf den Verantwortlichkeiten und Anforderungen der Entscheider innerhalb der Organisation und der Mentoring-Leitung, der im Rahmen eines solchen Programmes erfolgswirksame Bedeutung zukommt. Hier gilt es, entsprechend der Programmzielsetzung herauszuarbeiten, welche Rahmenbedingungen, Ressourcen und Kompetenzen zur erfolgreichen Implementierung die zentralen Erfolgsfaktoren darstellen. Moderne Zielsetzungen rekurrieren nicht nur auf die Entwicklung der Mentees, sondern auch auf die Entwicklung von Mentorinnen, weswegen der Auswahl und der Betreuung dieser besondere Bedeutung zuteil wird. Die professionelle Begleitung und das Monitoring der Mentoringbeziehungen durch eine qualifizierte Programm-Leitung ermöglichen dem Programm eine zielfokussierte Entwicklung der einzelnen Tandempartner.

Insgesamt bietet das vorliegende Buch Entscheidungsgrundlagen und arbeitet Erfolgsfaktoren heraus, die für den unternehmensspezifischen Aufbau und eine erfolgreiche Implementierung des Mentoring-Programms erforderlich sind. Die Zielgruppen des Buches sind

• die Unternehmensleitung, die mit ihrer Unterstützung des Programmes einen wichtigen Erfolgsbeitrag leisten kann,[7]
• hochrangige und reflektierte Führungskräfte, sie sich als empathische und fordernde Mentoren einbringen können und wollen,
• last, but not least die Mentoring-Programmleitung des Unternehmens, die durch ihre exponierte Rolle als Entwickler und Begleiter des Programmes sowie als Vermittler zwischen den Ebenen in der Organisation am stärksten gefordert ist.

Es fokussiert die Ebene von Entscheidungen und Rahmenbedingungen, schielt aber zur Förderung eines besseren Verständnisses hin und wieder auf die operative Ebene. Es leistet jedoch keinen Beitrag im Sinne von operativen Checklisten, Zusammenstellungen, Fragebögen etc. Genau an dieser Stelle muss es die Aufgabe der verantwortlichen Personen sein, schnittstellenfähige Konzepte zu entwickeln und daraus abgeleitete, unternehmensspezifische Unterlagen für die Umsetzung zu erarbeiten.

1.2   Aufbau des Buches

Das vorliegende Buch besteht aus einem bewusst kurzen, einführenden Teil in das Personalentwicklungsinstrument Mentoring. Wir stellen unser Verständnis für und unsere Sichtweise auf das Mentoring in Form eines Prozessmodelles vor. Dieses bildet die Denklogik, nach der Mentoring-Programme in Unternehmen zu entwickeln und durchzuführen sind. Es orientiert sich an der entscheidungs- und sachlogischen Reihenfolge der zehn erfolgskritischen Faktoren. Für ein gelingendes und nachhaltiges Programm ist ein gut abgestimmtes Zusammenspiel all dieser Faktoren erforderlich.[8]

Im zweiten Teil widmen wir jedem der zehn Erfolgsfaktoren ein eigenständiges Kapitel, die identisch aufgebaut sind. Die Einleitung erfolgt über ein realistisches Szenario aus der Praxis, welches ein fiktives und frei erfundenes Beispiel für die Implementierung interner Mentoring-Programme ist. Diese Worst-Case-Szenarien mögen mitunter überzogen erscheinen, geben aber einen oftmals in der Praxis gelebten Umgang mit relevanten Faktoren im Mentoring wieder. Im Anschluss stellen wir den jeweilige Mentoring-Erfolgsfaktor konzeptionell vor. Jedes Kapitel schließt mit zentralen Fragen, die Entscheidungsträger für ein Mentoring-Programm für sich beantworten sollten. In Form von Impulsen aus der Praxis schildern und reflektieren Expertinnen aus Unternehmenssicht oder der Begleitperspektive ihre praktischen Mentoring-Erfahrungen. Die Gastbeiträge sind bewusst bunt und vielfältig und zeigen auf, wie unterschiedlich die Zugänge zu erfolgreichem Mentoring sind.

Im dritten Teil blicken wir auf spannende Entwicklungen sowie Einsatz- und Wirkungsbereiche des Mentorings in der Zukunft. Anhand der Zusammenfassung relevanter Trends in der Arbeitswelt, der 4D – Digitalisierung, Demokratisierung, Dynamisierung und Diversität – zeigen wir auf, wohin die Entwicklungsreise mit dem hoch anschlussfähigen Entwicklungsinstrument Mentoring gehen kann. Abschließend betrachten wir Mentoring aus der Lernperspektive für Mitarbeiter und Organisationen, um aufzuzeigen, dass Mentoring als Lern- und Entwicklungskonzept auch für die Zukunft des individuellen und organisationalen Lernens hohe Relevanz hat.[9]

Die Themen und Beispiele in diesem Band betreffen Männer und Frauen gleichermaßen. Um die Leserlichkeit zu wahren und zugleich der Genderthematik gerecht zu werden, verwenden wir abwechselnd mal die männliche, mal die weibliche Variante von Personenbezeichnungen. Darin ist inhaltlich das jeweils andere Geschlecht mit eingeschlossen.

¹Vgl. Peters, Genge & Willenius (2006).

²Vgl. Allen, Finkelstein & Poteet (2009).

2 Einführung in das Mentoring

2.1 Begriffliche Festlegung und Verbreitung des Konzepts

Die begriffliche Festlegung des Begriffs Mentoring entstammt der griechischen Mythologie. Mentor, der Freund des Odysseus, hat sich während dessen Irrfahrten um seinen Sohn Telemachos gekümmert, ihn auf der Suche nach seinem Vater begleitet und zum richtigen Verhalten in der Gesellschaft erzogen. Obwohl in Homers Heldengedicht Pallas Athene, die Göttin der Weisheit, in der Gestalt des Mentors auftrat und Telemachos begleitete, konnte sie sich als weibliches Vorbild nicht durchsetzen. Ein Bildungsroman von Fenelon aus dem Jahre 1699 über Telemachos beschreibt erstmalig die Rolle des Mentors als emotionale und intellektuelle Leitfigur eines jungen Menschen.³ Durch diesen Bildungsroman wurde der Eigenname Mentor als Gattungsbegriff etabliert für positiven Leitfiguren, die sich wohlwollend um den anvertrauten und sich anvertrauenden Menschen kümmern und diesen fördern.

In der Praxis erlebte Mentoring bereits in den 1970er Jahren durch vielfache Anwendungen in den USA einen erheblichen Aufschwung. Insbesondere die Erkenntnis, dass Mentoring karrierewirksam ist, setzte fruchtbare Diskussionen und Forschungsstudien in Bewegung. Erste Studien konzentrierten sich auf die Rolle von Vorbildern bei männlichen Karrieren und konnten eindeutige, positive Zusammenhänge zwischen Förderbeziehungen und Einkommen, Beförderungen und Zufriedenheit aufzeigen.^4[10] In weiterer Folge beförderten Forschungsarbeiten Mentoring zu einem wichtigen Schwerpunkt in der Auseinandersetzung mit Karrieren in den USA in den 1980er Jahren. Gleichzeitig erreichte Mentoring den europäischen Raum und etablierte sich v. a. in den skandinavischen Ländern und England. Dort wurde bereits in den 1990er Jahren von Führungskräften erwartet, dass sie sich als Mentoren engagieren und qualifizieren.⁵ Mittlerweile hat Mentoring den deutschsprachigen Raum erfasst und beginnt, sich als Personalentwicklungsinstrument mit vielfältigen Zielgruppen und Nutzen außerhalb der Karriereperspektive zu etablieren. Die Gründung des European Mentoring and Coaching Council (EMCC)⁶ 2002 in Großbritannien, die Gründung des Forums Mentoring e.V. 2006⁷ in Deutschland sowie die Gründung der Deutschen Gesellschaft für Mentoring (DGM)⁸ 2013 sind Meilensteine der Sichtbarkeit von Mentoring im europäischen und deutschsprachigem Raum.

Aus wissenschaftlicher Perspektive ist das Konzept des Mentorings zwar gut beforscht, entbehrt jedoch noch immer grundlegender Übereinstimmung bezüglich der Definition von Mentoring, der idealen Beziehungsgestaltung, der Wirkung bestimmter Rahmenbedingungen auf die Mentoringbeziehung und der Transformation der Forschungsergebnisse auf erweiterte Nutzbarkeiten und Technologien. Abbildung 2.1 gibt einen Überblick über die Inhalte der Forschungsthemen und -entwicklungen.[11]

Abb. 2.1: Themen der internationalen Mentoringforschung im Zeitverlauf⁹

Die amerikanische Professorin Kathy Kram bereitete erstmals und umfassend Mentoring aus wissenschaftlicher Sicht auf. Ihr Klassiker aus dem Jahre 1984 bezog sich ausschließlich auf informelles Mentoring und war viele Jahre später der Maßstab und Wegweiser für Forschung und Praxis. Die Anfänge des Mentorings entstanden eher aus informellen Beziehungskontexten und wurden vielfach außerhalb betrieblicher Realitäten abgewickelt. Auch der anfängliche Forschungsfokus lag stark auf der Perspektive des Mentees und deren (Karriere-) Nutzen sowie den Kriterien der Zusammensetzung der Tandems. Erst ab der Jahrtausendwende kommen mit der stärkeren Erforschung der Mentoring-Beziehung auch der Mentor und dessen Perspektiven ins Spiel. Interessanterweise gab es bis vor 10-15 Jahren zu betrieblichen, formalen Mentoring-Programmen als Instrument der Personalentwicklung nur geringe Forschungsaktivitäten. In den letzten Jahren standen formale Programme, Einflussfaktoren auf die Mentoring-Beziehung sowie die Adaption des Konzepts auf vielfältige Anwendungsbereiche des modernen Kontexts durch neue Formen, wie Peer-Mentoring, e-Mentoring etc. im Mittelpunkt der Forschung....

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1   Einleitung und Aufbau des Buches
• 2   Einführung in das Mentoring
• 3   Mentoring als Prozessmodell
• 4   Erfolgsfaktor 1: Bewusste Entscheidung
• 5   Erfolgsfaktor 2: Realistische Ressourcenplanung
• 6   Erfolgsfaktor 3: Qualifizierte Mentoring-Leitung
• 7   Erfolgsfaktor 4: Professionelle Auswahl der Beteiligten
• 8   Erfolgsfaktor 5: Klares Commitment aller Stakeholder und Beteiligten
• 9   Erfolgsfaktor 6: Kriterien und Prozess des Matchings
• 10   Erfolgsfaktor 7: Hochwertige Mentoring-Prozessbegleitung
• 11   Erfolgsfaktor 8: Kompetente externe Unterstützung
• 12   Erfolgsfaktor 9: Wirksame Kommunikation nach innen und außen
• 13   Erfolgsfaktor 10: Verpflichtendes Monitoring & Evaluation
• 14   Die Zukunft des Mentorings
• Anhang
• Stichwortverzeichnis
• Über die Autorinnen