Erfolgreich führen in der Sandwichposition - inkl. Standortbestimmung: Wo stehen Sie?

Der ungewöhnliche Kompass für das mittlere Management

Regina Bergdolt

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2016
• eBook-ISBN:
  9783648080764
• Thema: Business
• Thema: Management

"Sandwich"-Manager haben einen anspruchsvollen Job. Arbeitspartner und Organisationsbedingungen sorgen für Interessenkonflikte; das macht "Führungskräfte der Mitte" zu wahren Balancekünstlern.Ungewöhnlich am Buch ist der andere Blickwinkel. Dieser richtet sich nicht nur auf den individuellen "Sandwichmanager", sondern auch auf die Bedingungen in seiner Organisation. Mittlere Manager sind nicht die "Lehmschicht", sondern eher eine Art "Seismograph" der Organisation.Und viele Organisationen machen es ihren mittleren Managern nicht leicht. Denn mittlere Manager sind an die Bedingungen der Organisation gebunden: daran, ob die Zusammenarbeit zwischen der oberen und mittleren Managementebene gut organisiert ist. Sie führen wirksam, wenn die Stoßrichtung klar und die Verantwortlichkeiten eindeutig sind. Sonst wird es zäh, auch für engagierte mittlere Manager.Gleich zu Beginn des Buches finden Sie ein "Self-Assessment". Sie können damit einschätzen, wie konstruktiv die Bedingungen in Ihrer Organisation sind - und ob es klassische "Erfolgsverhinderer" gibt. Sie finden das Self-Assessment auch online mit Sofortauswertung auf sandwichposition.de.Das Buch hilft, die Anforderungen von allen Seiten zu bewältigen: mit Praxistipps sowie Interviews mit erfahrenen CEOs und mittleren Managern zu deren Handlungsstrategien. Denn die Mitte macht's!Inhalte: - Führung braucht Positionierung - das obere Management als Richtungsgeber?- Der mittlere Manager als "Diener mehrerer Herren"- Der ganz normale Wahnsinn: strukturelle Schwächen in Organisationen- Abteilungshickhack und Silodenken? Das können Sie tun- Sie möchten sich verändern? Aufbruch zum Wunschjob!- Praxistipps zu den Kernkompetenzen- Wie souverän entscheiden Sie selbst?- Mit professioneller Empathie zur Führungsstärke- Schlechte Botschaften von oben überbringen- "Druck auf die Mitte" - bleiben Sie entspannt- Instrumente zu den Knackpunkten zeitgemäßer Führung- Treffsichere Personalauswahl- Angemessenes Feedback im Führungsalltag- Entstaubte Mitarbeitergespräche- Ausblick: wie arbeiten mittlere Manager in Zukunft?

1 Teil 1 Viel mehr als „im Sandwich” – mittlere Manager als zentrale Akteure im Unternehmen

1.1 Managementerfolg – so arbeiten oberes und mittleres Management gut zusammen

Worum geht es in diesem Kapitel?

• Ohne klare Positionierung und Stoßrichtung vom oberen Management lässt sich ein Unternehmen nicht gut führen – auch nicht durch das mittlere Management.
• Die Positionierung ist die Basis für die „operative Exzellenz” mittlerer Manager.
• Um Schlagkraft zu erreichen, müssen oberes und mittleres Management Verantwortlichkeiten, Aufgaben und notwendige Fähigkeiten klar ordnen.
• Organisationen neigen dazu, „die Mitte” mit bisweilen erdrückenden Strukturen zu überladen. Das kann den Handlungsspielraum mittlerer Manager bis zur Unkenntlichkeit verringern und sorgt für Dauerfrust.[17]
• Mittlere Manager sind die „Organisationsspezialisten”.
• Mit klaren Ansagen „von oben”, Zielen und Feedback arbeiten sie am besten.
• Gelebte Werte gehören dahin, wo alle hinschauen – an die Unternehmensspitze.

1.1.1 Erfolgreiches Management braucht Strategie und Struktur auf allen Ebenen

Das obere Management gibt Schritt für Schritt vor, das mittlere Management führt die Vorgaben mehr oder minder gut aus – eine klare Rollenteilung. Das war (vielleicht) einmal. Heute gilt: Eine Organisation, in der die Zusammenarbeit zwischen oberem und mittlerem Management noch immer so nach Befehl und Gehorsam läuft, ist nicht mehr zeitgemäß. Aufgabe des Topmanagements, also der Unternehmensführung, ist es heute, die Ausrichtung des Unternehmens zu definieren – ohne Wenn und Aber. Nur dann haben mittlere Manager die Klarheit, die sie für ihr Handeln und die Führung ihrer Mitarbeiter brauchen.

Pius Baschera drückt das so aus:

„Prinzipiell hat das obere Management die Verantwortung für die strategische Ausrichtung und Zielsetzung des Unternehmens, die Festlegung der langfristigen Unternehmenspolitik und die Durchsetzung einer entsprechenden Planung und Strukturierung des Unternehmens. Das mittlere Management arbeitet ebenfalls strategisch, aber auf einem anderen Level, hat die deutlich detailliertere Fachkenntnis und ist mehr auf die Execution-Ebene ausgerichtet.”[18]

Im Umkehrschluss heißt das auch: Ohne klare Positionierung, strategische Stoßrichtung und passende Strukturen fehlt mittleren Managern die Handlungsgrundlage. Das ist eine Situation, die viele mittlere Manager – oft zu recht – bemängeln. Gar keine oder eine schwammige Positionierung oder wechselnde Strategievorgaben mache allen Beteiligten das Leben schwer.

Der US-amerikanische „Positionierungspapst” Michael Porter weist immer wieder darauf hin, dass eine Positionierung langfristig anzulegen sei, um Wirkung zu zeigen – mit einem Zeithorizont von 10 Jahren oder länger:

„Kontinuität ermöglicht es einer Organisation, einzigartige, auf die Strategie ausgerichtete Fähigkeiten zu entwickeln. Außerdem kommt Kontinuität in der Strategie auch der Identität des Unternehmens zugute⁴.”

Mut ist gut für ein Unternehmen

Mittlere Manager können sich und ihre Teams nicht entwickeln, wenn die Strategie nicht klar, stimmig und mindesten mittelfristig angelegt ist. Mut und Bereitschaft des oberen Managements, sich auf ein strategisches Vorgehen festzulegen, sind daher die absolute Basis für den Unternehmenserfolg. Und dies ist ebenfalls die Grundlage für die Arbeit mittlerer Manager.

Die Bereitschaft, solche „großen” Entscheidungen zur Ausrichtung des Unternehmens zu treffen, ist nicht delegierbar. Auch darf das Topmanagement diese Entscheidungen, die allen Führungsverantwortlichen eine Richtung geben, nicht aufschieben oder vermeiden; diese Entscheidungsbereitschaft gehört zur Topmanagementrolle wie die Haut zur Wurst.[19] Zumeist sind es große Entscheidungen, die niemand leicht oder leichtfertig trifft. Doch wer ständig taktiert oder die Richtung ändert, sollte kein Unternehmen führen wollen.

1.1.2 Zick-Zack ist Energieverlust, Positionierung bringt Klarheit

Will ein Unternehmen überleben, muss es über Wettbewerbsvorteile verfügen. Ein Unternehmen, welches konfus oder beliebig am Markt operiert, kann seine Wettbewerbsvorteile nicht nutzen und ausbauen – das weiß jeder Manager. Michael E. Porter kritisiert, dass der Fokus vieler Manager inzwischen auf „operativer Exzellenz” zu liegen scheint, frei nach dem bekannten Motto: „Als wir die Richtung aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.” Das Wettrennen um mehr Effizienz, Qualität und Schnelligkeit, so Porter, bestimme den Alltag vieler Führungskräfte, doch operative Exzellenz allein garantiere noch keinen Erfolg⁵.

„Operative Exzellenz”, oft verbunden mit anhaltender Hektik im Alltagsgeschäft, ist ebenso verbreitet wie der Stress als Statussymbol des Managers. Halbstündliche Besprechungstermine samt der Unmöglichkeit, in Ruhe einen klaren Gedanken zu fassen, sind in manchen Unternehmen nicht etwa kritisch, sondern zeichnen die Führungskraft von heute aus. Projekte zur Effizienz- und Prozessverbesserung, noch mehr Detailtiefe und immer mehr Stakeholder bestimmen scheinbar den Alltag aller Managementebenen.

Porter macht klar, dass alle Bemühungen, operative Exzellenz zu steigern, nicht dazu führen, dass sich das Unternehmen im Wettbewerb durchsetzt – denn Best Practice in Prozessen ist kopierbar.[20]

Erfolg kommt nicht durch noch mehr Aktionen, sondern durch die klare Ausrichtung

„Der Kern der strategischen Positionierung besteht darin, Tätigkeiten auszuwählen, die sich von denen der Rivalen unterscheiden.”

Nicht die Vielzahl oder die Optimierung vieler Tätigkeiten führt zum Erfolg, sondern: „Eine eindeutige Strategie schützt vor Nachahmern.” Porter zeigt den Irrweg auf: Alle möglichen „Tools” zur Verbesserung von Prozessen können eine wirksame Strategie nicht ersetzen:

„Je mehr Manager versuchen, an allen Fronten Verbesserungen zu erzielen, desto weiter entfernten sie sich von ihrem wichtigsten Ziel, ihren Unternehmen einen wirklich nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen⁶.”

Dabei geht es um eine Kunst, die Wettbewerbsvorteile bietet, die aber nicht sehr populär ist: nämlich die Kunst, etwas nicht zu tun, nicht die „Breite” von Möglichkeiten mitzunehmen, sondern sich ganz bewusst auf ein grundsätzliches Vorgehen, eine „generische Strategie” zu konzentrieren, im Wesentlichen die Kostenführerschaft, die Differenzierungsstrategie oder eine Nischenstrategie. Porter hat seine Strategien weiter differenziert, doch das ist ein anderes Thema – das die Leitungsebenen gut kennen sollten.

Erst die Strategie, dann die „innere Ordnung”

Erst wenn das obere Management eines Unternehmens auf der Ebene der Strategie Klarheit geschaffen hat, macht es überhaupt Sinn, auch Ordnung in Prozesse, Strukturen und die Personalentwicklung zu bringen. Klarheit geht dabei immer von oben nach unten:[21]

„Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es, allen Mitarbeitern die Strategie zu verdeutlichen, also zu kommunizieren, was sie tun sollen – aber auch, was sie unterlassen müssen”, so Porter. Disziplin und Beständigkeit sei dabei wichtig; „… Gift sind Konfusion und Halbwahrheiten”⁷.

Wer intelligente Geister im Management wünscht, muss zudem seine Entscheidungen erklärbar machen. Pius Baschera dazu:

„Ich denke, wenn das mittlere Management nicht genügend Informationen hat, warum das obere Management so oder so entschieden hat, dann kann das zu Konflikten führen.”

Drei Schritte in der Strategiearbeit sind wesentlich, damit mittlere Manager einen guten Job machen können:

• Das obere Management muss mit ausreichend Fakten und sehr guter Marktkenntnis übereinstimmend zu einer schlüssigen Strategie kommen.
• Dazu gehört auch zu verdeutlichen, welche Themen oder Produkte ein Unternehmen nicht weiterentwickelt – also die Bereiche zu benennen, in die mittlere Manager keine Ressourcen mehr einsetzen sollten. „Alles machen” ist keine Strategie, sondern Ressourcenverschwendung.
• Anschließend gilt es, Strukturen, Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung in kluger Weise konsequent auf die Strategie auszurichten.

Es ist keineswegs nötig, die Strategie im Elfenbeinturm des Topmanagements zu erarbeiten. Gerade mittlere Manager sind oft marktnahe Experten ihres Bereiches; es gibt viele Methoden – auch für große Unternehmen –, ihr Wissen und ihre Erfahrung für die Strategie nutzbar zu machen (mehr dazu in Kapitel 1.1.7[22] „Eine Würdigung”).

Zusammenfassend kann man sagen: Ausrichtung und Gesamtsystem müssen stimmen, wenn ein Unternehmen erfolgreich sein will. Und das ist ein hoher Anspruch, der nur als Gesamtkunstwerk des Managements gelingt.

Natürlich gehört auch Effizienz im Management dazu, gerade in der Mitte der Organisation. Doch einen Erfolg können sehr gute mittlere Manager nur verzeichnen, wenn die Ausrichtung stimmt.

„Operative Exzellenz”, so Porter, bedeute, „die gleichen Dinge besser zu tun als die Konkurrenz.” Eine einzigartige strategische Positionierung beruhe dagegen darauf, „… etwas anderes zu tun als die Konkurrenten oder gleiche Tätigkeiten auf andere Weise auszuführen⁸.”

Pius Baschera macht klar, dass sich jedes Unternehmen in seiner Ausrichtung drei Schlüsselfragen beantworten müsse⁹:

• Worin können wir die Besten sein?
• Was ist unsere wahre Passion?
• Was ist unser ökonomischer Motor?

Kein Zweifel, gerade in Märkten, die gesättigt scheinen, ist das eine Herausforderung. Es gilt, neue Marktchancen vorauszusagen, ganz neue Produktfelder zu eröffnen und sich entsprechend zu fokussieren; eine Erfolgsgarantie gibt es nicht. Doch Ausweichen ist keine Lösung:

„So schrecken Manager vor klaren Entscheidungen zurück, aus Furcht, sich zu blamieren¹⁰.”

1.1.3 Trennschärfe durch Rollenteilung – ist klar, was jeder verantwortet?

[23]

Wann macht jemand seine Arbeit „richtig”? Was ist entscheidend für den Erfolg in einer beruflichen Rolle, gerade mittlere (aber auch obere) Manager? Auf was kommt es für Sie an?

Das kann man beschreiben. Eine gute Grundlage, die Sie immer verwenden können, ist das Rollenkonzept: Es umfasst bei jeder Führungsrolle Verantwortung, abgrenzbare Aufgaben und Kompetenzen im Sinne von Fähigkeiten. Dabei sind die überfachlichen Kompetenzen ebenso wichtig wie die fachlichen.

• Wofür trage ich Verantwortung? – Jede Rolle braucht eine klar definierte Verantwortung für Prozesse, Qualität, Budgets und zugeordnete Mitarbeiter (oder Führungskräfte, wenn Sie „Führungskräfte führen”).
• Was habe ich zu tun? – Abgrenzbare Aufgaben: Sie sind für jede Rolle in vernünftige Aufgabencluster zusammenzufassen. (Aufgabensammlungen mit 30 oder 40 Spiegelstrichen sind noch keine Aufgabenbeschreibung.)
• Was muss ich mitbringen, um meiner Verantwortung und meinen Aufgaben gewachsen zu sein? – Zu jeder Rolle gehören klar definierte fachliche wie überfachliche Kompetenzen (dazu später mehr in Kapitel 3.2.2).

Wenn es „nicht klappt” im Job mit einer Fü...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Widmung
• In der Mitte liegt die Kraft – ein Überblick
• Zum Einstieg: das „Self-Assessment” für mittlere Manager
• 1   Teil 1 Viel mehr als „im Sandwich” – mittlere Manager als zentrale Akteure im Unternehmen
• 2   Teil 2 „Das ist gar nicht so selten” – besondere Herausforderungen für die Mitte der Organisation
• 3   Teil 3 Das macht mittlere Manager stark – Kompetenzen, die Sie wirklich brauchen
• 4   Teil 4 Struktur und Wandel – was Sie noch wissen sollten
• 5   Teil 5 (Neue) Perspektiven für mittlere Manager – packen Sie's an!
• Zum Abschluss: der Ausblick auf die Organisation der Zukunft – was zeichnet sich ab?
• Anhang: Interview mit Professor Pius Baschera
• Medienverzeichnis
• Stichwortverzeichnis