Führung von Mitarbeitern

Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement

Lutz Rosenstiel, Erika Regnet, Michel E. Domsch

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2020
• Auflage: 8
• eBook-ISBN:
  9783791045313
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Jede Organisation bedarf der Führung. Die Qualität des Führungsverhaltens aber schwankt von Führungskraft zu Führungskraft, von Unternehmen zu Unternehmen. Dies hat nicht nur kurzfristige Auswirkungen auf tägliche Arbeitsergebnisse, vielmehr werden auch Motivation und Qualifikation der Mitarbeitenden beeinflusst, die als strategische Wettbewerbsfaktoren anzusehen sind. Gleichzeitig stellen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft neue und erweiterte Anforderungen an Führungskräfte.Dieses Handbuch hilft Führungskräften und HR-Experten, ihre Führungsaufgaben zu erfüllen und auf neue Entwicklungen angemessen zu reagieren. Es gibt zudem wertvolle Hinweise für Lehre und Forschung an Hochschulen, in Weiterbildung und Beratung. Die wichtigsten Führungsfunktionen werden anschaulich erläutert und mit vielfältigen Hinweisen aus der Praxis veranschaulicht. Dabei umfasst das Themenspektrum den gesamten Mitarbeiterzyklus von der Mitarbeitergewinnung und -auswahl über Onboarding, Qualifizierung, Motivation und Beurteilung bis zu Personalentwicklung, internationaler Zusammenarbeit und rechtlichen Fragestellungen.Die vollständig überarbeitete und ergänzte Neuauflage führt die bewährte Grundkonzeption fort und berücksichtigt aktuelle fachliche Weiterentwicklungen.

[183]Teil III Die Führungskraft und ihr Mitarbeiter/ihre Mitarbeiterin

[185]Einführung

Denkt man an Führung, ohne weitere, die Fantasie lenkende Information zu bekommen, so wird spontan meist das Bild einer Führungskraft mit den ihr unterstellten Mitarbeitenden vor dem geistigen Auge entstehen. Die Beziehung der Vorgesetzten zu diesen Mitarbeitenden von deren erstem Schritt ins Unternehmen bis zum möglicherweise »bitteren« Ende ist Gegenstand des nun folgenden Teils.

Schuler zeigt in einem überaus differenzierten Beitrag, wie bei der Auswahl von Mitarbeitenden auf das Ziel der Bewährung hin optimiert werden kann, welche Methoden hier gewinnen und welche nur Zeitverlust versprechen. Gerade dieser Beitrag macht die Distanz zur häufig traurigen Praxis in Unternehmen deutlich und weist darauf hin, dass man mit der richtigen Auswahl der Mitarbeitenden nicht nur viel Geld durch die Vermeidung von personellen Fehlentscheidungen sparen, sondern auch zur Zufriedenheit von Mitarbeitenden, die sich adäquat platziert wissen, beitragen kann.

Wenn die Auswahl mit Sorgfalt erfolgt, dann sollte man nicht minder reflektiert bei der Einarbeitung, dem sogenannten Onboarding der neuen Mitarbeitenden vorgehen. Es ist ja gelegentlich erschreckend und zugleich bezeichnend, zu sehen, dass beispielsweise für die Aufstellung eines teuren technischen Gerätes eingehende Vorbereitungsmaßnahmen eingeleitet werden und der Anlauf der Maschinen geradezu zum Fest wird, während auf der anderen Seite neu im Betrieb beginnende Mitarbeitende unbeachtet »in der Ecke sitzen« und man sich kaum die Zeit nimmt, sie vorzustellen, geschweige denn sachgerecht einzuarbeiten. Wo hier Erfolg versprechende Möglichkeiten liegen, zeigt Bröckermann in konkreter und handlungsnaher Weise.

Ob die Mitarbeitenden die Leistung erbringen, die man von ihnen erwartet, hängt sicherlich stark von den äußeren Bedingungen des Arbeitsplatzes, von den Kolleginnen und Kollegen, von der Führung durch die Führungskraft ab, aber auch wesentlich von der eigenen Kompetenz und Motivation, die allerdings von der Führung zu erhalten und zu entwickeln sind. Brandstätter zeigt in ihrem Beitrag im Überblick die Grundlagen der Motivation von Mitarbeitenden auf. Die Forschung hat hier auf Verschiedenes hingewiesen, nämlich auf die Ziele, die Mitarbeitende anstreben, die damit verbundene Ergebniserwartung, die handlungsleitend ist, die Anreize und die Arbeitssituation. Konkretes Führungshandeln, das die Motivation der Mitarbeitenden erhalten und verstärken möchte, sollte immer vor Augen haben, dass zur Motivation eine zu motivierende Person und eine motivierende Situation gehören. Entsprechend gilt es für die Führung, Motive der Mitarbeitenden durch adäquate Maßnahmen zu erkennen und dann situationsgerecht durch die Gestaltung der Aufgaben in der Arbeitssituation so darauf einzugehen, dass langfristig Arbeitsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit garantiert werden.

[186]Ob nun die schließlich erbrachten Leistungen und das Verhalten im Kollegenkreis dem Soll-Bild entsprechen, sollte in regelmäßigen Abständen an die Mitarbeitenden zurückgemeldet werden, was im Rahmen der Beurteilung von Mitarbeitenden erfolgen kann. Nerdinger erklärt die Ziele derartiger Beurteilungen, kennzeichnet Fehler, die dabei entstehen können, und verweist auf Vorgehensweisen, die zu einer Akzeptanz der Verfahren beitragen und Grundlage für die Förderung der Mitarbeitenden sein können. Beschrieben werden dabei auch neue Verfahren, wie z. B. die 360°-Beurteilung.

Beurteilungen von Mitarbeitenden nur auf dem Papier sind wenig nützlich, sie müssen im Gespräch übermittelt werden. Hier, aber auch auf allen anderen Feldern der Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, spielt das Gespräch als Führungsinstrument eine zentrale Rolle. Die Führungskraft wird zum Kommunikationsmanager. Regnet veranschaulicht, was dabei zu beachten ist und wo »Fallstricke« liegen.

Neumann weist in seinem Beitrag darauf hin und unterstreicht – was häufig dem Führungsselbstverständnis vieler widerspricht – die Bedeutung sogenannter nondirektiver Gespräche. Denn derjenige, der den Gesprächsgang nicht immer direktiv steuert, erfährt vielfach mehr und kann als besser Informierter zielbezogener führen und zugleich die Bindung der Mitarbeitenden an die Führung stärken.

Eine spezifische Form der Beurteilung und des Gesprächs sind Anerkennung und Kritik als Führungsmittel. Hier gilt es, in der alltäglichen Zusammenarbeit den Mitarbeitenden Rückmeldung und Hilfe bezogen auf ihr Verhalten und ihre Leistungen zu geben. Von Rosenstiel zeigt in seinem Beitrag grundsätzliche Funktionen der Anerkennung und der Kritik und führt sodann konkret aus, was man einerseits bei der Anerkennung und andererseits bei der Kritik beachten sollte. Insbesondere mahnt er auch, mit Anerkennung als Mittel des Verhaltensfeedbacks, der Verstärkung von Verhalten, der Motivationssteigerung und der Bindung von Mitarbeitenden nicht geizig umzugehen.

Anerkennung und Kritik sollen die Mitarbeitenden fördern, sie voranbringen. Dieser Anspruch reicht beim »Coaching« sehr viel weiter. Vorgesetzte sollen Mitarbeitende im Laufe des Jahres nicht nur wiederholt »monitoren« und ihnen entsprechend Rückmeldung geben; auch deren Förderung, also die Weiterentwicklung der Employability der Mitarbeitenden gehört zu ihren zentralen Aufgaben. Dies wird von selbstbewussten Mitarbeitenden auch eingefordert. Rauen erklärt in seinem Beitrag dieses aktuelle Feld von Trainingsmaßnahmen, die durch ihren konkreten Arbeitsbezug effiziente Verhaltensänderungen ermöglichen, und definiert Coaching als Prozessberatung. Häufig wird hier ein Externer, eine Externe gerufen, um kritische Situationen zu meistern und speziell das Management zu beraten. Neben typischen Anlässen für Coaching wird auch ein üblicher Ablauf anschaulich dargestellt. Doch nicht zu vernachlässigen ist: Coaching wird zunehmend zu einer weiteren Führungsaufgabe, die letztlich die Vorgesetzten zum beständigen »Trainer« ihrer Mitarbeitenden macht, wodurch deren Kompetenz erhalten und entwickelt werden soll.

[187]Wenden wir jetzt die Blickperspektive in eine andere Richtung: Wer Führung hört, denkt an Einflüsse von »oben nach unten«. Innerhalb des Führungsgeschehens kann sich jedoch der Pfeil dieses Einflusses wenden. Auch Mitarbeitende können – bei voller Loyalität – ihre Vorgesetzten »führen«, d. h., so auf diese Einfluss nehmen, dass die Interessen der Abteilung, des Bereichs und aller Beteiligten dabei gewahrt bleiben. Domsch und Ostermann diskutieren Legitimationsgrundlagen und Formen dieses »Cheffings«, also der Führung der Vorgesetzten »von unten«, aus der Sicht der Mitarbeitenden, der Organisation und der Vorgesetzten.

Beim Thema »Führung« denken wir meist an die Interaktion zwischen direkten Vorgesetzten und Mitarbeitenden, eventuell auch an eine Arbeitsgruppe. Obwohl jeder Praktiker weiß, dass Führung niemals im luftleeren Raum stattfindet und welchen Einfluss insbesondere der/die nächsthöhere Vorgesetzte hat, wird dieser Aspekt zumeist vernachlässigt. Gestützt auf empirische Analysen diskutiert deshalb Weibler die Führungstriade aus nächsthöherer Führungskraft, direkter Führungskraft und Mitarbeitenden und leitet konkrete Empfehlungen ab.

Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden kann in bestimmten Phasen krisenhaft werden. Dies wird in den folgenden Beiträgen thematisiert. Kastner widmet sich zunächst dem wichtigen Themenfeld »Psychische Beeinträchtigungen und Burn-out«. Psychische Erkrankungen und damit zusammenhängende Krankheitstage nehmen in der Gesellschaft zu – sei es als Folge von zunehmender Sensibilisierung gegenüber und Akzeptanz von psychischen Erkrankungen oder als Konsequenz von ständiger Arbeitsverdichtung und -druck. Viele Menschen fühlen sich gestresst, manche auch schon erschöpft oder ausgebrannt. Kastner beschreibt in seinem Beitrag ausführlich die Symptome von Burn-out und geht detailliert darauf ein, worauf Führungskräfte im Rahmen ihrer Fürsorgeflicht achten sollten und wie sie präventiv Mitarbeitende schützen sowie deren Resilienz stärken können.

Eine weitere Problemsituation – von Raiser exemplarisch beschrieben – ergibt sich für Führungskräfte insbesondere dann, wenn das Verhalten der Mitarbeitenden durch Suchtverhalten wie exzessiven Alkoholkonsum beeinträchtigt wird. Der Autor verdeutlicht, wie Führungskräfte mit dieser gleichermaßen heiklen und für alle Beteiligten belastenden Problemsituation umgehen können.

Mit schweren Krisen der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden setzt sich zum Abschluss dieses Teils auch der Beitrag von Böhm auseinander. Hier wird die juristische Perspektive angesprochen, d. h., der Jurist kommt dann zu Wort, wenn der Psychologe resignieren muss. Wenn Gespräche nicht mehr nützen, Versuche zu erneuter Motivation scheitern, die Arbeitsleistung dauerhaft nicht erbracht wird, muss man vielfach an eine Abmahnung, eine Versetzung mit Änderungskündigung oder gar die Trennung vom Mitarbeitenden denken. Eine derartige Kündigung allerdings muss entsprechend vorbereitet sein, damit der Versuch [188]nicht vor dem Arbeitsgericht scheitert. Die Führungskraft muss sich also auskennen und entscheiden, wann sie den Weg der reinen Motivation verlässt, was sie dazu benötigt und wann Experten des HR-Bereichs hinzugezogen werden müssen. Böhm legt Gründe dar, die zu einer Kündigung führen können, und belegt die Schritte, die man wählen muss, um diesen sicherlich schwierigen Weg erfolgreich zu Ende zu gehen. Er geht dabei sowohl auf Kündigungsgründe im Verhalten der Mitarbeitenden ein als auch auf die sogenannte personenbedingte Kündigung – sei es bei einem Low Performer oder, was auch persönlich besonders schwer fällt, bei einer Erkrankung.

[189]11 Auswahl von Mitarbeitern

Heinz Schuler

11.1 Grundlagen berufsbezogener Entscheidungen

11.2 Zusammenhang zwischen Anforderungen, Auswahl und Förderung

11.3 Verfahren der Personalauswahl

11.4 Verfahrensevaluation

11.1 Grundlagen berufsbezogener Entscheidungen

Jährlich werden viele Millionen von Auswahlentscheidungen getroffen. Ihre Qualität ist so unterschiedlich wie die hierzu verwendeten Methoden. In diesem Beitrag wird ein Überblick gegeben, in welchem Zusammenhang Auswahlentscheidungen stehen, welche Methoden dafür verfügbar sind und welcher Nutzen sich aus der Anwendung verbesserter Verfahren erwarten lässt.

Beruflicher Erfolg hängt von vielem ab. Der familiäre und soziale Hintergrund eines Menschen prägt seine Einstellungen und Erwartungen; seine Ausbildung schafft die Grundlage für die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten; gesellschaftlicher Bedarf und Arbeitsmarktbedingungen beeinflussen die Chancen, in bestimmten Berufsfeldern tätig sein zu können; Fähigkeiten und andere Eigenschaften einer Person erleichtern oder erschweren den Erwerb von Kenntnissen und Fertigkeiten, die in berufliche Leistung umgesetzt werden können. Was als beruflicher Erfolg angesehen wird, kann vielfältig sein: Leistung, Sinnerleben, gesellschaftlicher Status, Zufriedenheit, psychische und physische Gesundheit, das Gefühl, gefordert zu sein oder sein ruhiges Auskommen zu haben, die Überzeugung, das zu tun, was den eigenen Fähigkeiten und Interessen entspricht. Beruflicher Erfolg in seinen vielen Facetten ist also auf vielfältige und nicht immer durchschaubare Weise bedingt, wobei nach wie vor auch Faktoren wie Herkunft und Geschlecht eine Rolle spielen (Regnet, 2017). Hinzu kommt, dass es zwischen den vielfältigen Determinanten beruflichen Erfolgs Zusammenwirken und Wechselwirkungen gibt, die nicht l...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Teil I Führung: Basiswissen und Perspektiven
• Teil II Führung der eigenen Person
• Teil III Die Führungskraft und ihr Mitarbeiter/ihre Mitarbeiterin
• Teil IV Führung und Arbeit in Gruppen
• Teil V Personalentwicklung und Personalpolitik
• Teil VI Organisationsstrukturen und ihre Veränderung
• Teil VII Das gesellschaftliche Umfeld
• Verzeichnis der zitierten Literatur
• Stichwortverzeichnis
• Autorenverzeichnis