Besser arbeiten

66 Impulse für eine menschlichere Arbeitswelt und mehr Freude im Beruf

Bernd Slaghuis, Nico Rose

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783648142899
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Wie arbeiten wir in Zukunft zusammen, was macht wirkungsvolle Führung aus, wann stiftet Arbeit Sinn und was ist wichtig, damit wir in unseren Jobs mehr Freude empfinden?Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter stehen in unserer Arbeitswelt im Wandel gemeinsam vor der Herausforderung, Zusammenarbeit sowohl wirtschaftlich erfolgreich als auch menschlich gesund zu gestalten.Dieses Buch enthält Antworten in Form von 66 ausgewählten, knackigen und fachlich fundierten Beiträgen der Autoren mit vielfältigen Impulsen und konkreten Tipps rund um Führung & Management, Unternehmenskultur & Change, Karriere & Entwicklung, Sinn der Arbeit sowie HR & Recruiting.Dieses Buch steht auf der Longlist des getAbstract International Book Awards 2021Inhalt- Vertrauen führt. Aber welche Führung führt zu Vertrauen?- Mitarbeiterbindung: Loyalität ist keine Einbahnstraße- Die Führungskraft als Coach? Das ist Quatsch!- Freude im Job: Wieviel dürfen wir uns erlauben?- Geplante Folgenlosigkeit: Change-Management als Werkzeug der Stagnation- Die Teilzeit muss weg vom Mutti-Image- Laufbahn B: über Inspiration und das ungelebte Leben- Tagesgeschäft frisst Wertschätzung

[17]1 Arbeitswelt & Change

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel – eine Phrase, die inzwischen nicht abgedroschener sein könnte. Und doch gibt es diesen Wandel, im Zuge dessen sich unsere Arbeitswelt mit großer Dynamik hin zu mehr Komplexität entwickelt – was uns vor immer neue Herausforderungen stellt. Dieses Kapitel wirft aus unterschiedlichen Perspektiven einen Blick auf die Frage, was eine ökonomisch wie auch menschlich gesunde Arbeitswelt in Zukunft ausmacht.

Welchen Stellenwert hat Arbeit in unserem Leben heute und in Zukunft – und darf Arbeit überhaupt Freude machen? Diesem Gedanken werden Sie noch an anderen Stellen hier im Buch begegnen.

Wie werden wir in Zukunft arbeiten und welche Arbeitszeitmodelle werden sich als zukunftsfähig, gerecht und umsetzbar erweisen? So haftet beispielsweise der Teilzeit-Karriere heute immer noch das Klischee der Jobs für Mütter oder Low-Performer an. Viele Arbeitgeber wünschen sich innovative Querdenker, doch im Tagesgeschäft ist häufig noch die Devise »Wer stört, muss gehen« traurige Realität. Wir sind der Meinung, dass es nicht nur neuer Rahmenbedingungen von Arbeit bedarf, sondern wir ein vielfältigeres Karrieredenken abseits alter Normen benötigen.

Der Anteil von kreativer Kopfarbeit nimmt mit der Digitalisierung zu, Routinearbeiten werden automatisiert oder ausgelagert. In diesem Zusammenhang wurden in den vergangenen Jahren wiederholt Modelle für die 4-Tage-Woche, 5-Stunden-Tage oder auch das Recht auf Homeoffice diskutiert. Doch sind solche Maßnahmen wirklich geeignet, um in Zukunft einen guten Ausgleich zwischen Arbeits- und Lebenszeit zu schaffen?

Wir sprechen von »New Work« als Inbegriff für eine bessere Arbeitswelt und als Bewegung für mehr Freiheit, Selbstbestimmung und Verantwortung jedes Einzelnen. Doch die Bilder von Kickertischen in trendigen Großraumbüros und den Kaffee-Ecken mit Hängematten sind vielerorts mehr bunte Fassade als veränderte Haltung in gelebter Realität. Was ist es wirklich, das Arbeit nachhaltig besser macht und was können wir alle dazu beitragen, um den Wandel zu gestalten?

[18]Von Arbeitsfreud und Arbeitsleid

Nico Rose

Darf Arbeit eigentlich Freude machen, obwohl sie Arbeit heißt? Und wieviel Leid darf sie verursachen? Handelt der Mensch ausschließlich selbstsüchtig? Und was sehen oder blenden wir aus, wenn wir so über uns denken? Eine Reflexion über Menschen- und Wirtschaftsbilder.

Während meiner Promotion an einem Lehrstuhl für Controlling habe ich mich eine Weile intensiv mit der sogenannten Prinzipal-Agent-Theorie (PAT) auseinandergesetzt, einem der einflussreichsten Denkgebäude der letzten 40 Jahre in der Betriebswirtschaftslehre. Die PAT befasst sich, grob zusammengefasst, mit betriebswirtschaftlichen Problemen, die auftreten, wenn in hierarchisch strukturierten Systemen Menschen für andere Personen Arbeit verrichten. Klassisches Beispiel: Ein Geschäftsführer leitet im Auftrag der Eigentümer ein Unternehmen.

Ein zentrales Axiom, das in vielen betriebswirtschaftlichen Theorien gilt, sieht vor, dass beide Parteien ausschließlich danach streben, ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Der Prinzipal (Auftraggeber) möchte folglich möglichst wenig für den Dienst des Agenten (Auftragnehmer) bezahlen. Dieser wiederum ist bemüht, seinen Einsatz zu minimieren und/oder seine finanzielle Kompensation in die Höhe zu treiben. Ferner geht man von einer Informationsasymmetrie aus, weil der Prinzipal den Auftragnehmer in der Regel nicht durchgehend kontrollieren kann. Im Grunde geht es also um einen Klassiker des Büroalltags: Was machen die Mitarbeiter, wenn der Chef nicht im Haus ist?

Vom Arbeitsleid

Das Ganze wirkt in seiner Reinform auf mich etwas weltfremd, so wie viele Ansätze in der BWL, die versuchen, exakte Berechnungen über menschliches Verhalten anzustellen. Ein zentrales Konzept in der PAT ist das sogenannte »Arbeitsleid«, das dem Agenten durch die Ausübung der betreffenden Tätigkeit entsteht. Es wird demnach implizit davon ausgegangen, dass die Arbeit dem Agenten keine Freude bereite, diesen körperlich oder seelisch in Mitleidenschaft ziehe. Als Ausgleich versuche jener naturgemäß, sein Leid zu minimieren oder auf der anderen Seite der Gleichung die Kompensation zu erhöhen. Somit sei er bestrebt, das Ausmaß seines Arbeitsleids [19]übersteigert darzustellen, um mehr Kompensation vom Prinzipal verlangen zu können.

Dieser wiederum investiere Ressourcen, um den vorhandenen Informationsrückstand auszugleichen (z. B. Überwachung) oder anderweitig steuernd einzugreifen (z. B. Zielvereinbarungen). Interessanterweise ist in der PAT so etwas wie Arbeitsfreude oder auch nur -willigkeit im Grunde nicht vorgesehen. Auch andere urmenschliche Eigenschaften, z. B. unsere angeborene Neigung zu altruistischem Verhalten, werden kaum berücksichtigt. Die Idee, dass Prinzipal und Agent genau das Gleiche wollen könnten, z. B. durch ihre gemeinsame Arbeit die Welt zu einem besseren Ort zu machen, gehört quasi ins Reich des Undenkbaren.

Nun ist es normal, weil notwendig, dass Theorien, nicht nur in der BWL, Vorannahmen treffen oder Rahmenbedingungen ausblenden, um Komplexität zu reduzieren. Allerdings wird damit auch eine bestimmte »Brille« aufgesetzt, die gemäß ihrer Färbung einige Beobachtungen ermöglicht, andere dafür ausschließt. Die Welt der PAT ist ein Ort der Nullsummenspiele: Wenn der eine mehr bekommt, hat der andere weniger – und umgekehrt. Wird der Mensch schlechterdings als selbstbezogen und erbsenzählerisch gezeichnet, dann ist es allerdings schwierig, über jene Momente zu sprechen, in denen er es nicht ist. Noch schwieriger wird die Annahme, dass alles auch grundlegend anders sein könnte.

Die wissenschaftliche Teildisziplin, der ich mich zugehörig fühle, nennt sich Positive Organizational Scholarship (POS). Diese nimmt eine grundlegend andere Perspektive ein. Sie ist eine Welt:

• der Nicht-Nullsummenspiele und der Kooperation;
• in der Mitarbeiter und Führungskräfte, bei allem gebotenen Eigennutzen, das Beste für ihre Organisation und deren Mitglieder anstreben;
• in der wir nach der Verwirklichung unseres Potenzials streben – wie auch nach der Vergegenwärtigung eines attraktiven, den Eigennutz transzendierenden Sinnhorizonts.

Positives Organisieren

Das primäre Ziel der traditionellen BWL ist betriebswirtschaftliche Exzellenz, nicht menschliche Exzellenz. Die POS strebt ebenfalls danach, Unternehmen erfolgreich zu machen, weil nur nachhaltiger Ertrag das Überleben einer Organisation sichert. [20]Sie strebt allerdings gleichermaßen danach, das Leben in Organisationen durch eine »spezifische Linse« zu betrachten, eine Perspektive der menschlichen Exzellenz.

• Die POS macht sich bewusst auf die Suche nach unseren Stärken – nicht unseren Defiziten.
• Sie strebt nach Fülle und dem Ausbau dessen, was an und in einer Organisation bereits vorbildlich ist.
• Sie bemüht sich zu verstehen, was an und in Organisationen lebensspendend, optimistisch und sinnstiftend ist.

Der Ausdruck »lebensspendend« findet sich sehr häufig in der Sprache der POS, insbesondere in den Schriften von Professor Kim Cameron von der University of Michigan. Ausgangspunkt für diese Formulierung ist der aus der Biologie bekannte heliotrope Effekt, wonach Organismen eine angeborene Tendenz haben, sich auf lebensspendende Umwelteinflüsse zuzubewegen, so wie Pflanzen in Richtung des Sonnenlichts wachsen bzw. ihre Blätter entsprechend ausrichten.

Cameron überträgt dieses Prinzip metaphorisch auf das Leben in Organisationen und postuliert, dass sich Menschen hier ebenfalls nach Kräften in Richtung der lebensspendenden Inseln innerhalb des Netzwerkes bewegen, sich also – eine Wahlmöglichkeit vorausgesetzt – z. B. zu Vorgesetzten hingezogen fühlen, die besonders respektvoll und wertschätzend agieren.

Heiße Leistung vs. kalte Leistung

Michaela Brohm-Badry, Professorin an der Universität Trier, eine der profiliertesten Vertreterinnen der Positiven Psychologie im deutschsprachigen Raum, hat in diesem Zusammenhang den Begriff der kalten Leistung von dem der heißen Leistung abgegrenzt.2 Kalte Leistung bezeichnet, was wir im Alltagsverständnis physikalisch unter Leistung verstehen: die in einer bestimmten Zeiteinheit verrichtete Arbeit. Dieses Leistungsverständnis ist kalt, weil es zu einer zunehmenden Verdichtung von Arbeitszeit und von auf Wettbewerb ausgerichteten Leistungsstrukturen führt. Es bleibt kein Raum für tiefe, menschengerechte Entwicklung, denn die maximale Leistung wird bei maximalem Output unter minimalem Zeiteinsatz erreicht. Unter diesen Bedingungen bleibt keine Zeit für das Nachdenken über die Konsequenzen des eigenen Handelns, für Reflexion.

Brohm-Badry kommt diesbezüglich zu dem Schluss, dass wir einen neuen Leistungsbegriff brauchen: heiße Leistung, die das körperliche, geistige und soziale Wohlbe[21]finden der Menschen einbezieht. Dies wäre ein humanistisches Leistungsparadigma: Leistung ist dann – mathematisch ausgedrückt – Arbeit mal Wohlbefinden geteilt durch Zeit (Arbeit x Wohlbefinden/Zeit). Die multiplikative Funktion zwischen Arbeit und Wohlbefinden ist bewusst gewählt in dem Sinn, dass Arbeit, die langfristig nicht auch Wohlbefinden erzeugt, am Ende des Tages wertlos ist, weil die assoziierten Kosten (finanziell wie auch psychologisch) ihren Nutzwert übersteigen.

Diese implizierten Kosten sind keineswegs nur theoretisch zu verstehen. Der einflussreiche Management-Forscher Jeffrey Pfeffer (Stanford) kommt auf Basis umfangreicher Untersuchungen zu der Schlussfolgerung, dass schlechte Arbeitsbedingungen bei genauer Betrachtung die fünfthäufigste Todesursache in den USA sind. Gute Arbeit ist in vielfacher Hinsicht ein Segen. Schlechte Arbeit kann töten. Lassen Sie uns gemeinsam darauf hinarbeiten, dass die erste Kategorie jene ist, die sich langfristig und möglichst überall durchsetzt.

Was ist eigentlich Berufserfahrung in Zukunft noch wert?

Bernd Slaghuis

Spielt Berufserfahrung im schnellen Zeitalter der Digitalisierung überhaupt noch eine Rolle oder ist für die Arbeitswelt von morgen nur das frische Wissen der Digital Natives gefragt? 15 nicht-digitale Kompetenzen, die Berufserfahrung auch in Zukunft wertvoll machen.

»Wir stellen nur noch Bewerber unter 35 ein«, erzählte mir der Personalleiter eines Konzerns bei einem Glas Kölsch. In Zeiten der Digitalisierung müsse man sich schließlich frisches Wissen an Bord holen und die jungen Leute seien auch viel flexibler. Ich war von dieser ausgesprochenen Altersdiskriminierung erschüttert und fragte ihn, ob denn Berufserfahrung für sein Unternehmen überhaupt nichts mehr wert sei? Und, ob er sich mit seinen 41 Jahren selbst darüber bewusst ist, den Arbeitgeber bis zum Ruhestand nie wieder wechseln zu können, wenn alle Personalchefs solche Parolen für ihr Haus ausriefen.

Waren es bisher die 49, so rutscht das selbst aufgestempelte Verfallsdatum in den Köpfen vieler Jobwechsler immer weiter nach unten. Kürzlich erklärte mir ein 35-Jähriger, dass er zu mir komme, um seinen wahrscheinlich letzten Wechsel [22]genau zu planen. Ich finde diesen Trend vor dem Hintergrund einer immer längeren Lebensarbeitszeit erschreckend und frage mich, was im Arbeitsmarkt und in unserer Gesellschaft hierfür verantwortlich ist.

Digitalisierung lässt Arbeitgeber Berufserfahrung abwerten

Sind es solche Arbeitgeber mit ihren auf jung getrimmten Stellenausschreibungen, die den »alten Hasen« suggerieren, Berufserfahrung sei wertlos im Vergleich zum frischen Bachelorabschluss mit Onlinekompetenz? Schließlich fühlen sich viele Berufserfahrene nicht mehr angesprochen, wenn sogar die Ausschreibung für den »Senior-Manager« mit viel Fun unter Kollegen, der Getränke-Flatrate und lockerer Duz-Kultur wirbt, Führungserfahrung und Branchenkompetenz jedoch nur idealerweise wünschenswert sind.

Sind sie es, die uns als Gesellschaft das Gefühl geben, dass Werte wie Erfahrungswissen und Entscheidungskompetenz sowie geprägte Persönlichkeit eines Menschen in unserer Arbeitswelt der Zukunft weniger wert sein werden als jugendliche Flexibilität und mit der Muttermilch aufgesogene Digitalkompetenz?

Stülpen wir den berufserfahrenen Angestellten 50-Plus heute rigoros einfach so die High-Tech-Systeme über und erwarten von ihnen, dass sie ab sofort mit ihren Chefs per WhatsApp Rücksprache halten? Sehen wir dabei zu, wie sie in ihren alten Berufen überfordert scheitern und als Jobwechsler im Wettbewerb mit den jungen Hüpfern mit Bachelor-Abschluss ungesehen chancenlos eine Absage nach der nächsten kassieren?

Ich habe im Bewerbungscoaching mit berufserfahrenen Jobwechslern heute oftmals dieses Gefühl. Fünf Jahre Berufserfahrung sind erwünscht, das macht die Neuen schnell arbeitsfähig. Darüber hinaus scheint Berufserfahrung mit steigendem Alter an Wert zu verlieren beziehungsweise keinen Nutzen als Grund für höhere Personalkosten mehr zu stiften. Zumindest überall dort, wo Seniorität an sich keinen Wert darstellt. Sind die Erfahrungen von gestern für das, was in unserer Arbeitswelt morgen benötigt wird, etwa nicht mehr von Relevanz?

Arbeitnehmer vergessen den Wert ihrer Berufserfahrung

Oder sind es die Arbeitnehmer selbst, die nicht mehr realistisch (ein-)schätzen können, was ihre langjährige Berufs- und Lebenserfahrung wertvoll macht im Vergleich zum theoretischen Fachwissen eines unerfahrenen Hochschulabsolventen?

[23]Weil sie selbst inzwischen daran glauben, dass es wertvoller ist, Entscheidungstheorie im Master studiert als 20 Jahre Entscheidungen in der Praxis selbst getroffen und deren Konsequenzen hautnah erfahren zu haben. Weil sie irgendwo gelesen haben, dass ein »agiles Mindset« für eine Führungskraft heute wichtig ist und dabei vergessen, dass auch sie ihre Teams bisher erfolgreich selbst durch stürmische Zeiten geführt haben. Oder weil sie im Bewerbungsprozess einmal gegen einen jüngeren Kandidaten verloren haben und aus dieser Erfahrung für sich als schnelle Wahrheit »Ich habe in meinem Alter ohne aktuelles Fachwissen keine Chance!« konstruieren.

Ihre wertvolle Berufserfahrung günstig abzugeben, erscheint für sie als die einzig logische Konsequenz, doch sie übersehen, dass sie mit solch billigem Ausverkauf ihre Möglichkeiten im Arbeitsmarkt umso mehr verspielen.

Es wird Zeit, dass alles das, was Berufserfahrung abseits von Trends nach wie vor wertvoll macht, bei allen Akteuren des Arbeitsmarktes wieder stärker ins Bewusstsein rückt. Denn auch die folgenden 15 nicht-digitalen Kompetenzen werden in Zukunft weiterhin maßgeblich darüber entscheiden, wie Unternehmen geführt werden, Teams gut zusammenarbeiten und Ziele erfolgreich erreicht werden:

15 nicht-digitale Kompetenzen, die Berufserfahrung auch in Zukunft wertvoll machen

1. Gespür für die politische Gemengelage

Sie haben in Ihrer Karriere schon viel politisches Spiel sowohl im Manageme...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort
• Einleitung
• 1 Arbeitswelt & Change
• 2 Führung & Management
• 3 Recruiting & People Management
• 4 Teams & Zusammenarbeit
• 5 Freude & Sinn
• 6 Karriere & Jobwechsel
• 7 Ausblick
• Die Autoren
• Stichwortverzeichnis
• Endnoten