Gut führen!

Was Führungskräfte erfolgreich macht

Friedrich Mautsch, Jan Metzger

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783791044842
• Thema: Business
• Thema: Management

- Welche Haltung macht eine gute Führungskraft aus?- Welches Wissen macht eine gute Führungskraft aus?- Welche Instrumente sollte sie beherrschen?- Kann man das Werkzeug erwerben, das man dafür braucht?- Welche Grundregeln sollte eine Führungskraft kennen?Um diese Fragen geht es in diesem Buch. Die Autoren sind überzeugt, dass gute Führungskräfte in Unternehmen den entscheidenden Unterschied ausmachen: Wenn sie klar und nachvollziehbar führen. Wenn sie ihre Rolle kennen und bei ihren Mitarbeitern für Sicherheit und Klarheit sorgen. Wenn sie ihre Mitarbeiter respektieren und eine Bindung zu ihnen aufbauen."Gut führen!" ist ein Plädoyer für eine klare Führungskultur in Zeiten rascher Veränderungen. Denn gute Führungsarbeit ist möglich und sie ist überraschend unkompliziert.

1 Führen in digitalen Zeiten

Führungsarbeit beginnt mit den kleinen Dingen. Zum Beispiel mit dem täglichen Kontakt. Die Führungskraft wird die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig zu Meetings versammeln – z. B. morgens früh um zehn, nur kurz, zehn Minuten im Stehen: »Was liegt an?« – »Was ist gestern gut gelaufen?« – »Was ist schiefgelaufen?« – »Was machen wir heute?« – »Wer ist heute nicht da?«. Zehn Minuten, eine Viertelstunde zur Kontaktaufnahme. Oft ist aus der traditionellen »Sitzung« eine beweglichere »Stehung« geworden.

Im Laufe der Woche gibt es dann vielleicht zweimal ein längeres Meeting: Eine Stunde, maximal eineinhalb Stunden, mit Agenda oder ohne Agenda. Eine Agenda ist wichtig, wenn bestimmte operative Ziele erreicht werden sollen. Treffen ohne feste Agenda können aber auf andere Art und Weise auch produktiv sein: »Was gibt es heute zu besprechen?« lässt Raum für Kreativität und auch für sonst verborgene Themen, Sorgen und Frustrationen.

Es ist anspruchsvoll, ein Meeting mit selbstbewussten und kreativen Mitarbeitern zu leiten. Gerade, wenn man mit Kreativen arbeitet, ist die richtige Mischung aus Struktur und offener Aussprache extrem wichtig. Wenn man ihnen in einem Meeting zu viel Struktur vorgibt, dann rebellieren sie gerne und sagen, hier könne man keine Ideen einbringen, alles sei schon (»von oben«) festgelegt. Wenn man zu viel offene Aussprache zulässt, dann mäandert das Gespräch oder es verläuft im Kreis und am Ende hat man keine Ergebnisse. Die größte Aufgabe beim Führen einer Gruppe mit sehr viel Kreativität oder Kreativen ist es, die optimale Balance zwischen Freiheit und Struktur hinzukriegen. Eine Führungskraft, der das gelingt, kann mit einem starken Team erstaunliche Ergebnisse erreichen.

Mit der neuen Generation, die jetzt in den Beruf geht, hat sich Vieles verändert. Den jungen Menschen sind andere Dinge wichtig: Sie fahren lieber Fahrrad oder Zug, anstatt sich für Autos zu interessieren. Sie nutzen Laptops und Smartphones statt klassischer Medien. Sie orientieren sich nicht mehr an der traditionellen Technik, sondern an der neuen digitalen. Das ist ein großer Wandel, auch für die Unternehmen.

Was verändert das in Bezug auf Führung?

Diese jungen Leute sind sehr gut ausgebildet. Sie haben während des Studiums gelernt, selbstständig zu arbeiten. Sie arbeiten gerne mit anderen zusammen. Bei ihnen kann man die Pferde laufen lassen: Sie anleiten, ihnen gelegentlich über Hindernisse helfen, aber im Prinzip kann man sie laufen lassen. Sie brauchen viel Freiraum – und Führungskräfte sollten ihnen diesen Freiraum geben. Die jüngere Generation weiß schon, wo es langgeht.

Das heißt, Kontrolle spielt heute eine geringere Rolle als Vertrauen. Vertrauen entsteht dort, wo es Bindung gibt, untereinander und zu dem jeweiligen Vorgesetzten. Kontrolle wird dadurch nicht völlig überflüssig, entscheidend wird aber soziale Kontrolle, d. h. Kontrolle durch Kommunikation. Sichtkontrolle, wie früher, funktioniert sowieso nicht mehr. Kein Chef kann heute alles lesen und alles verstehen. Was bleibt, ist eine gewisse Plausibilitätskontrolle – der Rest ist Vertrauen.

Kann es sein, dass in dieser jungen Generation eine Art von Führen möglich wird, die früher eine mehr oder weniger entfernte Zielvorstellung war? Führen durch Bindung und Vertrauen? Lassen sich Teams so bauen, dass sie anfangen, eine eigene Dynamik zu entwickeln und von alleine zu laufen?

1.1 Wo wir herkommen: Die militärische Führung

Die meisten Menschen verbinden mit Organisationen automatisch Hierarchien. Sie definieren ihren Platz in der Organisation über ihren Platz in der Hierarchie. Sie erleben Führung als Hierarchie, von oben nach unten.

Strukturen sind notwendig, damit Prozesse – individuelle wie gemeinsame – gesteuert ablaufen können. Das Organigramm und damit Hierarchien wird es wahrscheinlich immer geben. Wie Hierarchie ausgeübt wird – da gibt es in verschiedenen Betrieben und Betriebskulturen große Unterschiede. In allen kommt es jedoch darauf an, für gemeinsame Ziele zu sorgen. Das ist eine der großen Führungsaufgaben. Es kommt darauf an, individuelle Ziele zu bündeln, damit sich alle an ein Ziel binden können. Das wird leichter, wenn man mit Menschen gut umgehen kann und weiß, wie sie reagieren und welche Bedürfnisse sie haben. Schwieriger ist es für Führungskräfte, die einem alten Führungsideal anhängen: Kästchendenken, jeder arbeitet in seiner Einheit, niemand darf etwas mit einer anderen Einheit machen, ohne vorher mit dem Chef zu sprechen.

Dieses Führungsprinzip kommt aus der militärische Ordnung: Ab-Teilungen, die nebeneinanderstanden, Befehl und Gehorsam. Nach dem Krieg, in den 1950er-Jahren, wurde in Deutschland dieses Führungsprinzip überall propagiert. Es gab eine Reihe von Veröffentlichungen, deren Autoren hohe Offiziere in der Wehrmacht waren. In ihren Büchern haben sie den autoritären Führungsstil häufig maskiert, indem sie aus Pflicht und autoritärer Führung »Verantwortung« gemacht haben, die man delegieren könne.

In Wahrheit kann man weder Führung noch Verantwortung delegieren: Verantwortung entsteht, wenn Menschen Befugnisse und Entscheidungskompetenz haben. Schon bei Kindern kann man beobachten, wie in Menschen der Wunsch entsteht, für das, was sie tun, auch die Verantwortung zu übernehmen.

Nach dem Krieg wurden alle, denen ohnehin noch die Kriegserfahrung in den Knochen steckte, für ihre Führungsarbeit quasi militärisch weitergebildet. Personalchefs, Ausbildungsleiter und Personalentwickler verfuhren meist nach dem Motto: Man muss den Leuten auf die Finger schauen. Das Einzige, was funktioniert, ist Kontrolle. Fehler kann man nicht einfach durchgehen lassen. Diese Vorstellungen hatten eindeutig etwas Autoritäres und Militärisches.

1.2 Führen über Bindung

Führen über Bindung hingegen knüpft an der Existenz urmenschlicher Bedürfnisse an. Das Bindungsbedürfnis ist bei allen Säugetieren angeboren. Sie wollen sich binden, weil sie genetisch bereits im Mutterleib »wissen«, dass sie sonst nicht überleben können. Die Bindung an die Mutter ist die stärkste Bindung überhaupt. Das Bindungsbedürfnis lässt im zunehmenden Erwachsenenalter natürlich nach, aber es hat immer eine große Bedeutung.

In den 1960er- und 1970er-Jahren gab es viele Berater und Manager, die dachten, dass es jenseits des militärischen Führungsstils etwas anderes geben müsse. Die mussten sich dann schon mal von den Altvorderen fragen lassen: Haben Sie Ihre Mitarbeiter überhaupt noch im Griff?

Aber war »im Griff haben« noch die passende Kategorie? Ging es nicht eher um gute Zusammenarbeit?

Die Transaktionsanalyse, die nach dem Zweiten Weltkrieg aus den Vereinigten Staaten nach Deutschland kam, lehrt, wie man mit Menschen auch anders umgehen kann. Sie fokussiert darauf,

• welche Bedürfnisse Menschen haben,
• welchen Hunger sie haben, z. B. Hunger nach Zuwendung (Strokes) und Stimuli oder Hunger nach Strukturierung,
• dass Menschen, so wie sie sind, in Ordnung sind (wenn auch nicht unbedingt das, was sie tun),
• dass alle Menschen denken können,
• dass Menschen sich entscheiden können und auch meistens entscheiden wollen, wenn sie für Fehlentscheidungen nicht bestraft werden.

Das ist ein anderes Menschenbild. Das Ziel der Transaktionsanalyse war Autonomie – Autonomie in Beziehungen. Es ging nicht um »Ich, ich, ich«, sondern um »Ich und Du«. Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, sprach von Bewusstheit (Berne, 2001): Wir müssen lernen, bewusst zu werden, zu reflektieren, was wir tun. Wir müssen auch an die Folgen dessen denken, was wir tun. Es ging um Kreativität und Wertschätzung, Vertrautheit und Nähe – englisch » intimacy« – und es ging um Bindung. Das war die Berne’sche Definition von Autonomie.

Autonomie – in klassischen Organisationen war es nicht ganz leicht, zu erklären, was der Nutzen dieses Konzepts für den Führungsalltag sein sollte. Für ein neues Menschenbild waren nicht alle zu gewinnen. Führungskräfte waren als Multiplikatoren die wichtigste Zielgruppe, denn sie konnten solche Veränderungen weitertragen.

Die Transaktionsanalyse in Organisationen bietet dafür eine Reihe von Konzepten an, die sich im Folgenden für das Führen als nützlich erwiesen haben:

Rollen: Häufig ist die Ursache von Konflikten, dass Rollen unklar sind. »Rolle« ist dabei definiert als die Summe von Erwartungen an eine bestimmte Position. Wenn die Erwartungen an diese Position den Beteiligten nicht bekannt sind, dann handelt jeder nach Gutdünken, die Führungskräfte, die Mitarbeiter untereinander, beide miteinander. Missverständnisse und Konflikte sind dann unvermeidlich. Mehr zum Thema Rollen in Kap. 6.

Verträge: Das wichtigste Führungsinstrument in Organisationen sind Verträge oder Vereinbarungen. Welche Rollen haben wir? Welche Rolle habe ich und welche Rolle hast du? Welche Erwartungen bestehen also an eine bestimmte Aufgabe? Das muss zunächst beschrieben werden, dann müssen wir es untereinander abstimmen und schließlich treffen wir aus diesen Rollen heraus miteinander Vereinbarungen. Diese Verträge müssen fortlaufend überprüft und gegebenenfalls immer wieder erneuert werden: Weil sich Aufgaben und Erwartungen verändern – und damit die Funktion von geschlossenen Verträgen –, sind sie in der Regel nicht länger als ein halbes oder ein Jahr gültig. Das Konzept »Vertrag« wird in Kap. 10 im Kontext mit Verhandlungen vertieft.

Bindung: »No contract without contact« – mache keine Vereinbarung, wo du nicht zuerst Kontakt aufgenommen hast2. Wirksame Vereinbarungen sind ohne Kontakt nicht möglich. Ob eine Arbeitsgruppe oder eine Sitzung: Ganz gleich, was hinterher im Protokoll steht, eingehalten wird eine Vereinbarung nur, wenn es vorher eine Bindung gegeben hat. Das bedeutet, dass beide Seiten sich explizit und gegenseitig verpflichten, das Vereinbarte zu tun. Auf das Thema Bindung geht Kap. 7 ausführlich ein.

Systemisches Denken oder »Denken in Auswirkungen«: Systemisches Denken ist eine integrative Denkweise, die alle Einzelaspekte eines Systems (einer Organisation) miteinander verknüpft und zu einem Ganzen zusammenfügt. Ohne Systemorientierung fehlt uns die Motivation, genau zu untersuchen, wie die verschiedenen Teile der betrieblichen Organisation sich wechselseitig beeinflussen. Weil das Systemdenken alle Systemteile fordert, werden wir ständig daran erinnert, dass das Ganze mehr sein kann als die Summe der Einzelteile.

Was uns daran hindert, systemisch zu denken, ist, zu glauben, man selbst sei die andere Person. Aber: Ich bin ich und du bist du. Wir sind aufeinander angewiesen, wir führen Dialoge, verhandeln unsere Konflikte und kooperieren. Das bedeutet: Ich denke nicht für dich, ich fühle nicht für dich, sondern ich versetze mich in deine Situation und versuche, deine Gefühle zu verstehen. Ich entscheide nicht für dich. Ich spreche und handle nicht für dich. Ich trenne zwischen mir und dir. Ich trenne auch zwischen dem Menschen und seinem Problem, statt dem Irrtum anheimzufallen, der Mensch sei ein Problem. Ich bin loyal meinem Arbeitgeber gegenüber, engagiere mich für meine betriebliche Position, verwechsle aber nicht meine Position mit meiner Identität.

Hinderlich für systemisches Denken ist das Erklären von Ereignissen beziehungsweise Ergebnissen: »Der Mitarbeiter erledigt seine Arbeit nicht, weil er innerlich gekündigt hat«. Solche Erklärungen mögen in sich wahr sein, aber sie lenken unsere Aufmerksamkeit von den langfristigen Veränderungsmustern ab, die hinter den Ereignissen stehen, und sie verhindern, dass wir die Ursachen dieser Muster begreifen. Bedrohungen für Organisationen ebenso wie für Gesellschaften gehen nicht von plötzlichen Ereignissen aus, sondern von langsamen, schleichenden Prozessen.

Zusammenfassend: Soziale, genauso wie menschliche Systeme sind im Gegensatz zu technischen Systemen immer komplex. Technische Systeme sind höchstens kompliziert. Man kann sie konstruieren und beherrschen. Soziale und menschliche Systeme kann man weder verlässlich konstruieren noch wirklich beherrschen. Sie sind:

• vernetzt und rückbezüglich
• unüberschaubar
• eigendynamisch
• intransparent
• nicht streng determiniert, sondern Reaktionen erfolgen nach Wahrscheinlichkeiten
• instabil: Veränderungen zeigen plötzliche Nichtlinearitäten und Brüche im Wirkungsverlauf

Mehr zur Arbeit in komplexen Systemen in Kap. 11.

Ziele: Was willst du? Die Frage nach dem Zielen ist immer die Wichtigste. Oft müssen Ziele in einem gemeinschaftlichen Prozess entstehen, weil viele ihre Ziele alleine nicht formulieren können. In der militärischen Ordnung war die Definition von Zielen nicht vorgesehen. Die Leute wurden an eine Stelle gestellt und hatten zu gehorchen. Was die Strategie, was die Ziele waren, wo man sich gemeinsam hinbewegte, wurde in der Regel nicht weiter erklärt. Führung über Ziele kam erst später. Wichtig in Bezug auf Ziele ist, dass – damals wie heute – das Formulieren von Zielen im Grunde genauso ist wie ein Schuss: Du kannst das Ziel nicht genau sehen. Du hast allenfalls eine Vermutung, wo es ist. Vielleicht geht der Schuss erst einmal vorbei, ist zu hoch oder zu flach. Das bedeutet, wir müssen immer wieder überprüfen, ob wir unser Ziel auch erreichen. Das ist das Problem von Zielvereinbarungen: Man kann im Grunde immer nur Verträge über eine nächste Etappe schließen. Der Aufwand für jährliche Zielvereinbarungsgespräche ist groß, denn es müssen ohnehin fortlaufend Korrekturen angebracht werden. Das Thema »Ziele« taucht an vielen Stellen des Buches wieder auf, zusammenfassend in Kap. 13.

1.3 Digital trifft analog – das Führen in gemischten Teams

In viele Organisationen ist inzwischen ein neues Verständnis von Führung eingesickert: Sie begreifen sich selbst als lebende Organismen, als bewegliche und lernende Systeme. In diese Systeme kommen jetzt neue Mitspieler, die Angehörigen der ersten »digitalen« Generation.

Menschen im Alter von 20, 25, 28 Jahren leben vernetzt. Sie sind dauernd in Verbindung mit Freunden und Bekannten oder auch mit ihrem Professor in einer anderen Stadt. Diese jungen Leute sind daran gewöhnt, zusammenzuarbeiten, sich auszutauschen, miteinander verbunden zu leben und zu arbeiten. Diese Generation möchte in höherem Maße als frühere Generationen selbstständig arbeiten können und Verantwortung für ihre Arbeit tragen. Junge Leute, die in einer digitalen Welt aufgewachsen sind und vernetzt leben, haben eine andere Vorstellung von Arbeit und sie haben andere Potenziale.

Dies verändert die Voraussetzungen von Führung in Organisationen: In den alten Zusammenhängen ging es in der Regel um Führen über Ziele und es ging auch um Kontrolle. Im besten Fall war es darüber hinaus ein wesentliches Anliegen, Bindung und Vertrauen herzustellen. Das allein machte Führungsarbeit schon anspruchsvoll.

Ein gemischtes Team mit verschieden sozialisierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so zu bauen, dass es eine eigene Dynamik entfaltet, ist eine noch schwierigere Entwicklungsaufgabe: Die Älteren sind es nicht gewohnt, über weite Strecken alleine zu laufen. Sie benötigen Tuchfühlung, um sich sicher zu fühlen. Sie tun sich schwer mit der kürzeren Halbwertszeit von Zielen, gar mit agilem Arbeiten, das in kurzen Etappen plant und ständige Richtungsänderungen zulässt. Genau das aber – alleine zu laufen und bewegliche Arbeitsweisen – sind die Bedürfnisse von Jungen.

Führungsaufgaben stellen sich deshalb neu: Mehr als früher müssen sie mehrere Generationen in einem Führungskontext integrieren.

Nehmen wir an, ein Abteilungsleiter hat in seiner Gruppe ein paar ältere Damen und Herren um die 55, eine(n) oder zwei mittleren Alters und dann noch einige 30-Jährige. Einfache sachliche oder funktionale Autoritäten schaffen nicht mehr automatisch Bindung zu allen Mitgliedern der Gruppe. Eine solche Gruppe kann nur führen, wer individuelle Verträge macht:

• Wer kann was besonders gut?
• Was braucht jeder Einzelne von mir?
• Was brauche ich von jedem Einzelnen?

Das erfordert eine persönliche beiderseitige Abstimmung. Es setzt Integrationsfähigkeit und Integrationsbereitschaft zwischen Führenden und Geführten voraus. Ziele spielen dabei weiter eine große Rolle. Denn die Menschen müssen sich auf irgendetwas einigen können, was sie innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreichen wollen.

Gleichzeitig ist zu beobachten, dass in gemischten Teams neue Friktionen entlang der Generationslinien auftreten.

Wenn beispielsweise Instrumente eingesetzt werden, die dem neuen Führungskontext möglicherweise besser entsprechen, rufen diese Widerstand hervor. Ein kurzer Check-in nach Arbeitsbeginn, eine »Stehung« statt der traditionellen »Sitzung«? – »Das geht nicht«, ist die Reaktion. Veränderte Rituale erfordern Überzeugungsarbeit. Die fällt leichter, wenn sie etwas Spielerisches hat. Beispielsweise kann der Chef seine Führungskräfte fragen: »Wer würde morgendliche Kurzbesprechungen einmal ausprobieren und dann berichten?« Es gibt immer die ...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Einführung
• 1 Führen in digitalen Zeiten
• 2 Teams führen
• 3 Die Kultur einer Organisation
• 4 Führung und Ethik
• 5 Entwicklung der Führungspersönlichkeit
• 6 Umgang mit Rollen
• 7 Über die Bedeutung von Bindung
• 8 Umgang mit Konflikten
• 9 Der Dialog: Miteinander sprechen – aber wie?
• 10 Vom Dialog zum Verhandeln
• 11 Veränderungen in komplexen Systemen
• 12 Sicherheit in unsicheren Zeiten
• 13 Führen ist Handwerk: Ein Werkzeugkasten für Führungskräfte
• 14 Mehr als die Summe der Teile – wie gute Führung gelingt
• Literaturverzeichnis
• Index
• Über die Autoren