Kick-off!

Auf Entdeckungsreise zur Organisation der Zukunft

Markus Baumanns

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783648129043
• Thema: Business
• Thema: Management

Eigenverantwortung statt Abstimmungsorgien, Selbstständigkeit statt Meetingflut: In "Kick-off! Auf Entdeckungsreise zur Organisation der Zukunft" ruft Markus Baumanns zum Wandel im Herzen eines Unternehmens auf: der Organisation. Der Bestseller-Autor ist überzeugt, dass lebendige Teamarbeit und Spaß im Joballtag allen helfen - den Mitarbeitern wie dem Unternehmen selbst. Dafür müssen aber antrainierte Business-Binsenweisheiten weichen und Hierarchien in Frage gestellt werden - die wohl größten Herausforderungen der Arbeitswelt.Inhalte: - Unternehmen neu denken: Wie Organisationsstrukturen mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängen- Die Vorteile von selbstständigen und eigenverantwortlichen Mitarbeitern - auch für das Unternehmen- Aktuelle Beispiele, die einen Vergleich mit der eigenen Situation ermöglichen- Kritische Reflexion von Trend-Themen wie Agilität- Ein neues Selbstverständnis Ihrer Organisation entwickeln und Tipps zum praktischen DurchspielenDieser Titel ist ein Produkt der Reihe "Professional Publishing for Future and Innovation by Murmann & Haufe".

III 1 Tun
Anstöße für die Praxis

Zutrauen, Eigenverantwortung und Selbstdisziplin in Teamarbeit statt Hierarchie, Berichtslinien, standardisierte Prozesse und klassisches Projektmanagement. Diese Logik haben Sie bei der Addmaning Gruppe beobachten können. Eine ehemalige Studienkollegin, der Sie über Ihre Eindrücke und Ihre bevorstehende Aufgabe berichtet haben, macht Sie auf den »Transformationskreis« an Ihrer ehemaligen Hochschule aufmerksam. Einer Ihrer früheren Professoren, den Sie wegen seiner Praxisnähe mochten, hat ihn ins Leben gerufen. In diesem sogenannten »Transformationskreis« treffen sich Führungskräfte, die in ihren Unternehmen und Organisationen für die Transformation eines etablierten Unternehmens in eine nach Eigenverantwortung und Selbstorganisation ausgerichtete Organisationsform verantwortlich sind. Der Kreis trifft sich zweimal im Monat an einem Freitagnachmittag für vier Stunden. Neben dem Erfahrungsaustausch stellen sich die Teilnehmer gegenseitig relevante wissenschaftliche Erkenntnisse sowie praxiserprobte Modelle vor und diskutieren darüber. Als besonders reizvoll empfinden sie, dass sich hier Verantwortliche aus ganz unterschiedlichen Branchen sowie zivilgesellschaftliche Akteure treffen, wie große Nichtregierungsorganisationen, karitative Einrichtungen oder Stiftungen. Es begegnen sich also sehr unterschiedliche Perspektiven. Und doch, so stellen Sie bald fest, sind die Herausforderungen sehr ähnlich.

Schon bei Ihrer ersten Teilnahme wird Ihnen klar, dass Sie hier sehr viele Anregungen mitnehmen können. Sie erfahren Wesentliches zu den neuen Arbeitsformen und saugen die Informationen wie ein Schwamm auf.

Die neue Zusammenarbeit ist nicht neu …

Selbstorganisierte Teams sind kein neues Phänomen. Es ist davon auszugehen, dass die Ursprünge dieser Ordnungsform in der Vorgeschichte der Menschheit liegen. Wir halten uns an den Organisationspsychologen Eric Tist. Der Mitgründer des Tavistock Institute for Research in London beobachtet in den späten 1940er-Jahren, dass Kohleminen in South Yorkshire eine deutlich höhere Produktivität aufweisen als benachbarte Minen. Bei näherem Hinsehen entdeckt er, dass die Minenarbeiter in South Yorkshire sich selbst organisieren. In cross-kompetenten Teams wechseln sie nach Bedarf ihre Rollen und Aufgaben. So arbeiten Sprengmeister, Räumer, Sicherer und Bergmänner Hand in Hand und können in wechselnden Schichten Kohle rund um die Uhr abbauen. Ihre streng arbeitsteilig organisierten Kollegen in anderen Minen müssen oft auf die Räumer und Sicherer warten, nachdem der Stollen freigesprengt ist und bevor sie den Rohstoff bergen können; diese haben aber womöglich entweder keine Schicht oder sind gerade in einem anderen Stollen unterwegs. In den 1970er- und 1980er-Jahren werden partizipative Organisationsmodelle bei Toyota in Japan, bei Volvo in Kalmar und bei FedEx erfolgreich implementiert. Der amerikanische Großmarkt C&S kann zu Beginn der 1990er-Jahre dank sich selbst managender Teamorganisation in seinen Lagern erhebliche Kostenvorteile gegenüber seinen Wettbewerbern erzielen.

Mit der Steigerung der Bedeutung von Informationstechnologie und Datenverarbeitung verbreiten sich fortan selbstorganisierende und dynamische Ordnungsprinzipien zunehmend. Programmierer und Software-Architekten machen die frustrierende Erfahrung, dass der Gedanke, ein Softwaresystem komplett vom Ende her zu denken, in der Praxis nicht umsetzbar ist. In der Theorie beschreibt der Kunde in einem Lastenheft möglichst präzise seine Anforderungen an eine Softwarelösung für sein Problem. Der Dienstleister legt auf dieser Grundlage in einem Pflichtenheft präzise fest, wie er die Anforderungen des Kunden zu lösen gedenkt. Wenn der Auftraggeber das Pflichtenheft akzeptiert, beginnt der Dienstleister mit der planvollen Erarbeitung der Lösung. In der Praxis führt dieses Vorgehen in den seltensten Fällen zum Erfolg. Der Kunde kann im Vorhinein oft gar nicht wissen, wie die Lösung aussieht, die er braucht; zumindest nicht in dem durch die geschilderte Logik geforderten Detaillierungsgrad. Laufend fortschreitende Marktveränderungen und Rahmenbedingungen verändern zudem kontinuierlich die Anforderungen an die Lösung.

Vor dem Hintergrund dieses Dauerdilemmas zwischen sich ständig verändernder Realität und dem vergeblichen Versuch, sich mit statischen Konstruktionen dagegenstemmen zu wollen, veröffentlichten 2001 Programmierer des Silicon Valley das Agile Manifesto.

In diesem Dokument traten die Autoren dafür ein, die Qualität der Zusammenarbeit von Individuen über wirkungslose Prozesse und Instrumente zu stellen. Der Gedanke der ständigen Weiterentwicklung von Software tritt an die Stelle eines fixen Enddatums des Projekts, das in eine Abschlussdokumentation mündet. Kontinuierliche Zusammenarbeit mit dem Kunden und loslegen statt langwieriger Verhandlungen um den Kundenvertrag; iterative Annäherung an die Lösung statt ausgefeilter Pläne. Die in dem Manifest dokumentierte Arbeitsweise nutzt Erkenntnisse aus Fehlern und Irrwegen für Verbesserungen. Diese Arbeitsweise glaubt nicht an die Linearität von Entwicklungen, sondern beruht auf der Überzeugung, dass Entwicklung in Schleifen und in Hochs und Tiefs vonstattengeht. Sie akzeptiert Unvorhergesehenes und nimmt Unsicherheit als gegeben hin.

Das Agile Manifesto stellt einen Frontalangriff auf die taylorsche Form der Organisation dar, wonach Entwicklung in statischen Schritten stattfindet und Aufgaben voneinander abgrenzbar sind. Es bildet den Startpunkt für die Suche nach neuen Ansätzen zur Strukturierung von Organisationen.

… und kein Allheilmittel

Agile Arbeitsformen sind in der Praxis dann sinnvoll und zielführend, wenn wir nach Innovationen suchen, Kreativität wecken oder Lösungen für offene Fragestellungen und Aufgaben finden wollen, die anfangs nicht bekannt sind. Sie entfalten ihre größte Wirkung unter sich stets verändernden Rahmenbedingungen und Ergebnisanforderungen. Ein Beispiel dafür sind sich schnell verändernde Markterfordernisse und hoher Innovationsdruck im Bereich Fast Moving Consumer Goods. Idealerweise ist eine enge Zusammenarbeit mit Endnutzern möglich.

Agile Arbeitsformen sind dort nicht sinnvoll, wo Anforderungen und Zielsetzung von vornherein klar sind, zum Beispiel bei standardisierten Produktionsabläufen von identischen Massengütern. Sie verfehlen ihre Wirkung, wenn Probleme in strenger Arbeitsteilung, in getrennt voneinander arbeitenden Funktionen bearbeitbar und Arbeitspläne entsprechend und verbindlich gestaltbar sind.

In einigen Wirtschaftsbereichen befinden sich agile Arbeitsformen bereits durchgängig in der Anwendung oder sind empfehlenswert; zum Beispiel in der Software- oder Medienindustrie oder in inhaltsgetriebenen Organisationen wie Nichtregierungsorganisationen und Thinktanks. In anderen Wirtschaftsbereichen ergänzen agile die klassischen Arbeitsweisen. So zum Beispiel im Maschinen- und Anlagenbau, wo das noch wirtschaftlich tragende Kerngeschäft über Linienproduktion und damit in tayloristisch-hierarchischer Prozessstruktur erfolgt. Gleichzeitig werden Innovationen über agile Zusammenarbeit gewonnen. Durch den Vormarsch individualisierter Massenproduktion werden klassische Arbeitsweisen zunehmend durch agile ersetzt, wie das Beispiel der Addmaning Gruppe zeigt.

In der Zukunft dominieren agile Arbeitsformen unsere Organisationen. Die Gegenwart bildet eine Übergangsphase, in der verschiedene Arbeitskulturen unter einem Dach leben. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden und sich solche Elemente agiler Arbeitsweisen zu eigen machen, die es voranbringen.

Im Laufe der kommenden Treffen des Transformationskreises besprechen die Mitglieder einzelne Bausteine agilen Arbeitens. Mit der Zeit wird Ihnen klarer, was konkret hinter dem Anspruch steckt, stärker selbstorganisiert zu arbeiten.

Anstöße für die Praxis

Cross-kompetente Teams statt Abteilungen

Nicht funktionierende Matrixorganisation, ständige Abstimmungsschwierigkeiten an Schnittstellen von Funktionen und wirkungslose Prozessbeschreibungen lassen sich durch selbstorganisierte cross-kompetente Teams überwinden. Scrum stellt die gängigste Form der Teamzusammenarbeit dar.

Jedes Team ist für ein Produkt oder für einen Kunden verantwortlich und identifiziert sich mit dieser Verantwortung. Das Team übernimmt ein klar definiertes Thema mit einem klaren Ziel und einem zeitlichen Endpunkt. In den Teams arbeiten Vertriebler, Produktioner, Controller und Kunden zusammen an der Produktentwicklung oder am Kundenprojekt. Das Team sitzt gemeinsam in einem physischen oder interagiert in einem virtuellen Raum.

Idealerweise zeichnet sich jedes Teammitglied durch vier Eigenschaften aus: Es ist neugierig, offen, unvoreingenommen gegenüber den Ideen der anderen und kann Kritik ertragen und damit leben, dass die eigene Idee – und mag sie noch so sensationell erscheinen – mit guten Argumenten abgelehnt wird. Es ist nicht darauf angewiesen, dass ihm eine höhere Autorität sagt, was zu tun ist. Es ist in der Lage, sich selbst zu organisieren, und zeigt hohe Selbstdisziplin in operativen Fragen.

Ein Beispiel: Schon in der Angebotsphase gestalten Kunde, Vertriebler und Produktioner gemeinsam eine Vereinbarung. Das Team fragt ab und dokumentiert, welche Erwartungen Kunden und Dienstleister aneinander haben. Es macht den Erwartungsabgleich zum Bestandteil der Vereinbarung mit dem Kunden. Das vermeidet Missverständnisse und kostspieliges Nacharbeiten, die die Marge drücken. Der teaminterne Controller achtet darauf, dass ein für alle Seiten fairer Preis ausgehandelt wird, und verabredet eine Finanzberichterstattung, die allen Beteiligten jederzeit und transparent Einblick in den Kostenverlauf gibt.

Nicht alle im Team werden zu jeder Zeit in gleichem Maße gebraucht. So wird der Vertriebler nach Vertragsunterzeichnung weniger vonnöten sein und kann seine Zeit in einem anderen Team einbringen. Gleichwohl bleibt er Mitglied des Teams, lern...

Inhaltsverzeichnis

• Einführung
• I Erkennen | Der Befund
• II Nachdenken | Die Diagnose
• III 1 Tun | Anstöße für die Praxis
• III 2 Tun | Transformieren
• EPILOG | Die Organisation der Zukunft
• Neugierig? Nur das Beste!
• Dank
• Über den Autor