Changemanagement für Praktiker

Mindset - Infrastructure - Capability

Michael Hagemann

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783791044811
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Es gibt viele unterschiedliche Changemanagement-Modelle. Doch oft sind sie zu komplex, zu theoretisch, zu toollastig oder nicht genügend anwendungsorientiert. MIC - abgeleitet aus Mindset, Infrastructure und Capability - ist ein einfach zu verstehendes und leicht anwendbares Modell, das sich in der Praxis bewährt hat und sich sowohl für große Transformations- als auch für kleinere Change-Projekte eignet.Das Praxisbuch beschreibt MIC ausführlich und erläutert mit vielen Beispielen die verschiedenen Elemente, die zum erfolgreichen Change führen. Case-Studies und die entsprechenden Tools, die leicht anzuwenden sind, erleichtern den Zugang zur Methode.

[13]1 Einführung

Es gibt schon so viele Modelle, Methoden und Ideen rund um Changemanagement (CM). Immer neue Modelle werden kreiert und implementiert. Die CM-Beratungsindustrie wächst kontinuierlich.

Und dennoch bleibt CM ein ungelöstes Thema. Kein Modell konnte sich durchsetzen, einschlägige Bücher überschwemmen den Markt.

Changemanagement ist und bleibt auch deswegen ein virulentes Thema, weil es im Letzten um den Menschen geht; darum, dass vom Change Betroffene nicht übersehen werden, dass jemand sich ihrer annimmt und ihnen einen Weg zeigt, wie sie mit dem Wandel umgehen können; und das in einer Zeit, in der Change in allen Lebensbereichen exponentiell zunimmt.

Aber sowohl im Privaten als auch im Business scheint es schwierig zu sein, für Veränderungsherausforderungen Modelle oder Prinzipien zu finden, die leicht anwendbar sind. Die Frage von Veränderungsgestaltern bleibt: Was ist der beste Weg, um Change zu managen? In der Regel fängt man bei den Führungskräften an. Zwar gibt es nur noch selten Führungskräfte, die die Notwendigkeit von Change verneinen – aber es gibt sie noch. Erst kürzlich hörte ich eine seniore Führungskraft auf die Frage, ob es schon einen CM-Zugang gebe, etwas verständnislos antworten: »Changemanagement brauchen wir nicht. Wir sagen den Leuten, was sie tun sollen und setzen es um.« Diese Art von Führung wird jedoch immer weniger akzeptiert. Was mich, als ich vor einigen Jahren in die Führungs- und Leitungsstruktur der französischen Armee einen Einblick tun durfte, sehr beeindruckt hat, war der »mind-set« der Offiziere, die ausdrücklich einen partizipativen und ermächtigenden Führungsstil an den Tag legten. All diejenigen, die Führung im 21. Jahrhundert leben wollen, müssen sich früher oder später die Frage stellen, wie Menschen am besten im und durch den Wandel geführt werden können. Insbesondere wenn der Erfolgsdruck hoch ist und finanzieller Erfolg absolut erreicht werden muss, ist die Tendenz zu Top-down-Ansagen groß, da sie immer noch als gute Möglichkeit angesehen werden, in kurzer Zeit eine Organisation so zu bewegen, dass sie erfolgreich agiert. Nicht nur Unternehmen mit einer länger als 30-jährigen Geschichte arbeiten in Silostrukturen und steilen Hierarchien. Die meisten Manager würden das Erreichen von finanziellen Zielen dem Roll-out von soften, engagierenden Changeinterventionen vorziehen, zumal sie in der Regel genau an Ersterem gemessen werden.

Dennoch wird die Notwendigkeit seltener, Manager davon zu überzeugen, Changemanagement in Projekten zu integrieren. Und das hat sich unserer Beobachtung nach in den letzten zehn Jahren wirklich verändert. Heute höre ich eher Statements wie diese: [14]»Sie brauchen mich von CM nicht zu überzeugen, ich weiß, dass es wichtig ist; CM ist so wichtig, dass es in unsere täglichen Aufgaben hineingewoben gehört.« Braucht es in Projekten also einen eigenen CM-Workstream? In der Praxis spricht allerdings einiges dafür, CM nicht in einen speziellen Workstream zu verbannen, sondern in die verschiedenen Projektaktivitäten hineinzuweben. Auf der anderen Seite zeigt sich oft, dass CM kein Selbstläufer ist und sich – einmal angestoßen – von selbst weiterentwickelt. Vielmehr hat CM die Tendenz, allmählich wieder zu verschwinden, wenn es nicht explizit vorangetrieben wird.

Man kann CM vielleicht mit Kommunikation vergleichen. Allen ist klar, dass in jedem Fall gut kommuniziert werden sollte und die Kommunikation nicht vom sonstigen betrieblichen Leben getrennt werden kann. Und dennoch: Wird Kommunikation nicht explizit in einer Abteilung mit entsprechender Leitung vorangetrieben, wird sie nicht die Wichtigkeit bekommen, die ihr zusteht und Kommunikationsdefizite werden die Folge sein.

Zurück zu unserer Frage: Wie können Veränderungen in Unternehmen am besten gemanagt werden? Einige der neueren Modelle wie VUCA1 beschreiben auf einer Meta-Ebene, wie mit Veränderungen in unserer Zeit umgegangen werden soll. Diese Modelle helfen, die Realität zu beschreiben, und verhindern, zu schnell zu unangemessenen oder wenig hilfreichen Aktivitäten zu kommen, die der jeweiligen Veränderung nicht helfen. Andererseits stellen diese Modelle häufig keine Werkzeuge zur Verfügung, sodass ihre Anwendbarkeit übersichtlich ist. Andere Modelle sind nicht konkret genug: Ein wenig Stakeholderanalyse, Kommunikation und Reflexion über systemische Veränderung resultieren noch nicht in überprüfbare Verhaltensänderung.

Ein Modell wird gebraucht, das automatisch Teil jeder Veränderung wird und dazu noch einfach anzuwenden ist. Das von mir entwickelte MIC-Modell (MIC = Mindset, Infrastructure, Capability) haben wir in unterschiedlichsten Changeformaten eingesetzt und angewendet, angefangen von kleineren bis hin zu komplexen Kulturveränderungen.

Es lässt sich sowohl als Strukturmodell gebrauchen, das grundlegende Prinzipien für jeden Change beschreibt, als auch als Tool-Kiste, aus der für einen bestimmten Change die entsprechenden Werkzeuge genommen werden können. Der systemische Changeansatz betont zu Recht, dass Veränderungen immer im Gesamtzusammenhang gesehen werden müssen und dass ein erfolgreich umgesetzter Wandel das System als solches in Betracht zieht. Andererseits kann sich Changemanagement auch [15]in systemischen Analysen und Prozessen verlieren, was dann zwar beeindruckende Systemdarstellungen erzeugt, aber wenig Change.

Wenn wir über Veränderung reden, gibt es zwei Dimensionen; diese Einteilung ist etwas plakativ, aber gerade in der grobschnitzigen Zuspitzung wird deutlich, worum es geht:

Auf der einen Seite sind die eher harten Elemente einer Veränderung zu sehen: Alles, was mit neuen Prozessen, mit neuer IT, neuen Strukturen, neuen Systemen zu tun hat. Auf der anderen Seite geht es um den Menschen, um Verhaltens- und Mindset-Veränderung, um eine erhöhte Akzeptanz für Change. Beide Faktoren verhalten sich nicht additiv, sondern multiplikativ zueinander. Sie beeinflussen sich gegenseitig. H x W = E (Harte mal weiche Faktoren erzeugen das Ergebnis) ist die einfache Veränderungsformel.

TOOLBOX

H x W = E

Die Formel besagt: Harte mal weiche Faktoren erzeugen das Ergebnis.

In jedem Change sind beide Faktoren wichtig: Ein schlecht strukturierter und geplanter Change trägt nicht zum Erfolg bei – selbst, wenn man eine große Akzeptanz erzeugt hätte.

Und andererseits ist der noch so gut geplante Change ohne menschliche Akzeptanz zum Scheitern verurteilt.

Ein schlecht geplanter Change wird auch mit noch so viel Akzeptanzerhöhung durch CM nicht besser. Und umgekehrt: Der beste Projektplan, die beste neue IT, die besten neuen Teamstrukturen werden sich ohne gut implementierte Verhaltensänderung nicht nachhaltig umsetzen lassen. Für beide Fälle sehen wir genügend Beispiele.

Case study

Eine komplexe IT-Implementierung scheiterte nicht daran, dass sie nicht genügend kommuniziert worden oder dass nicht genügend Akzeptanz erzeugt worden wäre. Im Gegenteil: Da die IT über vierzig Jahre alt war und der Prozess zu großen Teilen analog, durch Ausfüllen von Formularen bestimmt war, gab es sozusagen eine Sehnsucht nach dem neuen System. Keinerlei Changewiderstand, sondern weltweit eine große Offenheit und fast ein kindliches Warten wie an Weihnachten auf das Christkind. Aber die IT-Applikation als solche funktionierte nicht. Obwohl Anwender extensiv trainiert wurden, zeigte sich, dass die Software zum einen zu komplex, zum anderen nicht hinlänglich auf die Unternehmensbedürfnisse angepasst war. Changemanagement hätte hier manipulativ wirken oder Feedback loops verbessern können. Das hätte aber nach der Formel H x W = E nicht zum Erfolg geführt, da der »harte« Teil der Veränderung große Schwächen zeigte.

[16]Die andere Version, dass ein Change perfekt geplant ist, die weichen Faktoren aber zu wenig berücksichtigt sind, kommt wahrscheinlich häufiger vor. Natürlich gibt es, wie schon erwähnt, nur noch wenige Manager, die in alter Manier durchmarschieren nach dem Motto: Zuerst kommt der Change, die Betroffenen werden sich dem schon beugen – oder sie können gehen. Es gibt aber nach unserer Beobachtung auch einen pro forma integrierten Changeansatz. Dieser zeigt sich insbesondere daran, dass als Erstes das Changebudget gestrichen wird, wann immer der Druck steigt oder die Veränderung nicht so läuft, wie vorhergesagt. Das offenbart, wo die wirklichen Prioritäten liegen. Ein bisschen Kommunikation, ein bisschen Why und What, das muss reichen. Die Praxis zeigt, dass die Changewirksamkeit hier nicht den Erwartungen entspricht, weil hier nur pro forma Changeaktivitäten durchgeführt werden, ohne an den echten Change Impact zu denken.

Verlassen wir für einen Moment den Unternehmenskontext und gehen ins private Umfeld, um uns der Herausforderung eines persönlichen Verhaltenswandels zu stellen. Vor allem wollen wir uns auf Veränderungen fokussieren, die wir nicht selbst gewählt haben. Das Peter Senge zugeschriebene Diktum »People don’t resist change, they resist being changed.« macht schon deutlich, wo im Kern der Veränderung das Problem steckt. Passiv Objekt und nicht Subjekt der Veränderung zu sein, ist per se nicht leicht.2

Natürlich kann es auch innere Widerstände geben, wenn ich mich selbst für eine Veränderung entscheide: einen neuen Job, ein Umzug, ein neuer Partner, einen neuen Urlaubsort. Wenn diese Veränderungen intrinsisch motiviert sind, enthalten sie in der Regel mehr positive Energie, die Unsicherheiten, Unklarheiten, Unwägbarkeiten und Zweifel überstrahlen. Was aber deutlich wird, ist, worum es bei jeder Veränderung im Kern geht: um das Überwinden von Widerständen, die sich einstellen, wenn sich ein gewohntes Verhalten oder Denken verändert oder verändert werden soll. Ein neuer Job impliziert neue Menschen, neue Strukturen, ein neues Umfeld. Das Neue erzeugt Unsicherheit, da gewohntes Verhalten unter Umständen nicht mehr passt. Ein Umzug impliziert das Verlassen der Höhle, die Sicherheit gibt. Ein neuer Partner fällt ja in der Regel nicht vom Himmel, aber eingeübte Verhaltens- und Kommunikationsstrukturen werden möglicherweise nicht mehr passen. Und selbst ein neuer Urlaubsort verbreitet, zumindest am Anfang, Unsicherheit. Sehr schön zu beobachten, wenn neue Gäste kommen: Fragende Blicke: Ist es gut hier? War das Geld richtig angelegt? etc.

Das Urlaubsbeispiel kann noch eine andere Dimension von Veränderungen zeigen: der emotionale Ausgleich. Wann immer eine Veränderung stattfindet, müssen wir emotional der Veränderung folgen und streben gleichzeitig das innere Gleichgewicht wieder an. Unzählige Untersuchungen zur Verarbeitung von Schicksalsschlägen, aber auch [17]zu unerwartetem Glück zeigen: Es gibt emotionale Ausschläge, aber nach etwa drei Monaten ist der emotionale Gefühlspegel wieder dort, wo er am Anfang war. Das ist einerseits eine großartige Leistung unseres limbischen Systems, andererseits könnte man es bedauern, dass Glückshochgefühle nicht von Dauer sind. Der Lottomillionär und der plötzlich im Rollstuhl Sitzende sind emotional nach drei Monaten wieder auf nahezu dem gleichen Level wie zuvor.

Bei Urlauben kann man häufig Folgendes beobachten: In der Regel kommen Urlauber froh und beschwingt aus dem Urlaub zurück, vielleicht mit etwas Wehmut, dass die schöne Zeit vorbei ist. Eher selten hört man, dass Urlauber sagen: Das war wirklich totale Zeit- und Geldverschwendung, das hätten wir nicht machen sollen. Selbst 14 Tage Regen in den Bergen, mit Kindern auf das Pensionszimmer gepfercht, nur hin und wieder die Möglichkeit, mal für eine Stunde rauszugehen und mit hoher Schwimmbadfrequenz, das es daheim auch gegeben hätte – zu einem günstigeren Preis. Die ehrlichen Emotionen sind: »So ein Mist, die wichtigste Zeit im Jahr war nicht so wie gewünscht. Nächstes Jahr geht’s wieder nach Mallorca …« Doch verzweifelt wird das Gute gesucht: »Wir waren ein paar Mal essen, und für einen Ausflug hat’s gereicht.« etc. Auf der Ausgabeseite stehen eindeutig das Geld und die Erwartung nach Erholung und schönen Momenten mit der Familie auf der Alm. Auf der Einnahmeseite muss etwas erzeugt werden (»Gott sei Dank gab es ein schönes Schwimmbad«), da sich sonst ein emotionales Ungleichgewicht einstellen würde.

Emotional wieder ins Gleichgewicht zu kommen, ist eine Hauptherausforderung im Change. Dieses bewusst zu steuern ist eine der Aufgaben im Changemanagement.

Nachhaltig eine Verhaltensveränderung herbeizuführen, ist also die Herausforderung, die im Kern darin besteht, Gewohnheiten zu verändern.

Dass es in der Regel nicht ohne Weiteres klappt, hilft dem Wachstum einer Milliardenindustrie. Nehmen wir das Beispiel der Diät. Prinzipiell ist es doch einfach: Iss nicht mehr, als dein Körper braucht, ernähre dich gesund und mach Sport! Trotzdem haben über 90% aller Diäten den Jojo-Effekt zur Folge. Es geht hier nämlich um eine tiefe Verhaltensveränderung, die nur dann nachhaltig wird, wenn man mehrere Hebel zugleich bedient: Es muss alles getan werden, um ein neues Mindset zu bestimmen, dann braucht es das Trainieren der Fähigkeit, sich anders zu ernähren und Sport zu treiben. Und schließlich muss das neue Verhalten in Alltagsstrukturen hineingewebt werden, Transparenz muss erzeugt und Erfolg gemessen werden. Man erkennt unschwer das Changemodell dieses Buches dahinter.

Doch selbst dann, wenn man die Muster erkennt und in allen Bereichen gleichzeitig arbeitet, bleibt das Erzeugen einer neuen Gewohnheit eine Herausforderung. Insbesondere ist der Faktor Zeit wichtig: Je länger man ein bestimmtes Verhalten eingeübt [18]hat, desto ausgeprägter sind die neuronalen Verknüpfungen, die der Veränderung entgegenstehen. Dass der Volksmund sagt, dass ein starker Raucher auch als Nichtraucher immer ein Raucher bleiben wird, spiegelt wider, dass einmal etablierte neuronale Autobahnen nicht so schnell und nachhaltig mit anderen Neuronenstraßen überschrieben werden können. Im Unternehmenskontext ist es genau das Gleiche: Die Summe tiefer Gewohnheiten, Annahmen und Überzeugungen wird in der Regel Kultur genannt. Und Kulturwandel ist einer der größten Veränderungsprojekte überhaupt. Je tiefer die erforderliche Verhaltensveränderung ist, von je mehr Menschen sie gefordert wird und je komplexer das neue Verhalten ist, umso größer die Chance, dass der Change nicht nachhaltig umgesetzt wird.

Komplexe Projekte des Kulturwandels können gelingen, wenn sie sich konkrete Verhaltensänderungen vornehmen und langfristig die Einstellung, die Fähigkeiten und die erforderliche und unterstützende Infrastruktur anpassen.

Ein wirklich nachhaltig induzierter Wandel überzeugt – im privaten wie im Unternehmenskontext.

Halten wir an dieser Stelle schon fest:

• Changemanagement ist mehr denn je notwendig und muss in die jeweilige Veränderung hineingewoben werden.
• Die Formel lautet: H x W = E
• Auch in selbst gewählten Veränderungen stellt Change eine Herausforderung dar.
• Die größte Changeherausforderung besteht jedoch in Veränderungen, die wir nicht gewählt haben.
• Menschen suchen immer emotionalen Ausgleich, um kognitive Dissonanz zu überwinden.
• Erfolgreiches CM etabliert neues Verhalten, das zu neuen Gewohnheiten führt, die eine neue Kultur beeinflussen.

Bevor wir uns dem MIC-Modell zuwenden wollen, soll in einem kurzen Abriss über die Entwicklung des Changemanagements die Herausforderung für Change heute skizziert werden.

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1 Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

2 Die lat. Wurzel von Passiv bedeutet ja »erleiden«.

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort
• Vorwort
• 1  Einführung
• 2 Changemanagement im 21. Jahrhundert
• 3 Mindset
• 4 Infrastructure
• 5 Capability
• 6  Wie MIC angewandt wird
• Nachwort
• Übersicht über die Tools
• Literatur
• Stichwortverzeichnis
• Autor