Führen mit dem Omega-Prinzip

Neuroleadership und Führungspraxis erfolgreich vereint

Sebastian Spörer, Arne Prieß

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2013
• eBook-ISBN:
  9783648049037
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Das Omega-Prinzip ist ein neuartiges Führungsmodell, das praktische Tipps und Führungskonzepte für alle Situationen liefert: vom Einstellungsgespräch über die Führung in leistungsstarken und -schwachen Zeiten bis hin zum professionellen Trennungsprozess. Das Autorenteam setzt dabei auf eine wirkungsvolle Kombination aus bewährten Führungswissen und neusten neurowissenschaftlichen Erkenntnissen.Inhalte: - Grundlagenwissen für erfolgreiches Führen.- Von der Neurowissenschaft zum Neuroleadership.- Motivierte Performance: Mitarbeiter richtig führen, motivieren und belohnen.- Führung im "gelben Bereich": Leistungskrisen und Konflikte mit Mitarbeitern lösen.- Konsequenzen ziehen: Tipps für professionelles Trennungsmanagement.

1 Führungsverständnis und Grundlagenwissen

Bevor ich ein so viel beschriebenes Themengebiet wie Mitarbeiterführung betrete, sollte ich sicher etwas über grundlegende Dinge aussagen. Hilfreich ist es gewiss, Definitionen zu den wichtigen Begriffen Führung, Autorität und Führungsstil, aber auch zu Coaching in der Führung und zu dem grundsätzlichen Verständnis von Rollen, die sowohl von der Führungskraft als auch vom Personalmanagement eingenommen werden, zu formulieren. Auf diese Weise entsteht eine Basis, auf die man im Nachfolgenden aufbauen kann.

1.1 Definition von „Führung”

In meinen Trainings biete ich den Teilnehmern gerne eine Auswahl unterschiedlicher Definitionen für Führung aus verschiedenen Quellen an. Aufgefordert, sich eine auszusuchen, die ihnen am besten gefällt, fällt die Wahl zumeist auf folgende:

Führung ist richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen.

Ohne vorher die Quelle zu kennen, empfinden die Führungskräfte diese Definition als gut und insbesondere aufgrund des Bezugs zu Zielen als die passendste. Ein Einwirken auf Mitarbeiter im Sinne von vorher gesteckten Zielen scheint als grundlegender Bestandteil von Führung völlig akzeptiert zu sein.

Dass diese Definition aus der Dienstvorschrift der Bundeswehr stammt, verwundert dann regelmäßig etwas. Das mag daran liegen, dass es noch immer eine Reihe von Vorurteilen im Hinblick auf das dort herrschende Menschenbild oder auf die Modernität des Führungsverständnisses gibt. Aus eigener Erfahrung kann ich berichten, dass ich keine Organisation kenne, die ihre Führungskräfte derart umfänglich und vorausschauend auf die anspruchsvolle Rolle als Führungskraft vorbereitet.

Weiterhin ist bei Definitionen des Begriffs Führung interessant, dass jene, die aus Werken der 1970er Jahre stammen, als voll akzeptabel ausgewählt werden. Das weist daraufhin, dass sich der Mensch, der geführt werden soll und die Menschen die führen wollen, über Jahrzehnte nicht grundlegend verändert haben. Natürlich gilt es, die Besonderheiten der verschiedenen Generationen nicht außer Acht zu lassen; so sind die Erwartungen eines „Generation Y”-Mitarbeiters sicher anders als die eines „Baby Boomers”, aber die fundamentalen Mechanismen von Führen und Geführt-Werden sind meines Erachtens die gleichen geblieben.

Hierzu eine Anmerkung: Ich habe einmal den Versuch unternommen, die einzelnen Generationen dahin gehend zu beschreiben, welche Anforderung sie an Führung stellen. Betrachtet man ergänzend zu den allgemeinen Koordinaten die jeweiligen beruflichen und familiären Phasen, in denen sich der Mitarbeiter befindet, und ferner die für ihn geltenden individuellen Werte, ergibt sich ein mehrdimensionales Bild, das sich nicht mehr als allgemeines Führungsraster eignet. Aus diesem Grund funktioniert die einfache Formel „Führe den Y-Mitarbeiter so, dann passt es für ihn” nach meiner Erfahrung nicht. Deshalb habe ich mich am Ende dafür entschieden, lieber jeden einzelnen Mitarbeiter für sich kennenzulernen.

Kollektive Generationsbetrachtungen helfen aus meiner Sicht eher beim Employer Branding oder bei kollektiv wirksamen Konzepten, weil man in diesem Zusammenhang eine bestimmte Gruppe erreichen will, ohne den Einzelnen kennen zu müssen. Deshalb gehe ich an dieser Stelle auf die Generationen und ihre allgemein erwarteten Bedürfnissen nicht weiter ein.

Vorausgreifend auf das nachfolgend ausführlich beschriebene Verständnis von Führung nach dem „Führungs-Omega” möchte ich folgende Definition anbieten:

Führung bedeutet, die ganzheitliche Verantwortung dafür zu tragen, Menschen für eine Organisation zu gewinnen, sie erfolgreich in diese zu integrieren, ihnen Aufgaben und Verantwortung anzuvertrauen, ihnen Ziele für ihr Handeln und Streben zu geben, sie bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen zu unterstützen, sie für ihre Leistungen zu belohnen, aber auch für ihr Fehlverhalten zu sanktionieren.

Führung erstreckt sich also über ein weites Feld: von der Mitarbeitergewinnung über deren Entwicklung und deren steuernden Einsatz bis hin zu Bereichen wie Konflikte und Trennung.

Eine gute Führungskraft

• unterstützt den Mitarbeiter dabei, erfolgreich die vereinbarten Leistungen zu erbringen,
• setzt bei seinen Mitarbeitern die Freude daran frei, am Erreichen von Zielen und an den Erfolgen des Unternehmens und der jeweiligen Teams mitzuwirken,
• ist ein aktiver Konfliktlöser,
• setzt, wo nötig, auch disziplinarische Maßnahmen bis hin zur fairen professionellen Trennung ein, um die Ernsthaftigkeit seines Führungsanspruches konsequent aber fair und gerecht durchzusetzen.

Natürlich werden noch viele Teilaspekte zu benennen sein, wenn man das Thema vollständig beleuchten will, aber zunächst ist eine Kurzfassung ausreichend für den Einstieg.

Mir ist an meinen Definitionen wichtig: Führungskräfte sollen erkennen, dass sie eine breite Verantwortung tragen, die sich von der Mitarbeitergewinnung bis hin zur Trennung von ihnen erstreckt. Und die Verantwortung können sie nicht an die Personalabteilung abgeben. Diese explizit geforderte Breite zollt der Erfahrung Rechnung, dass manche Führungskräfte insbesondere das Gewinnen neuer Mitarbeiter gerne an die Personalabteilung delegieren und sich aus schwierigen Themen wie z. B. aus Konflikten und Trennungen heraushalten. Ich bezeichne diese eingeschränkte Verantwortungsannahme als „Sonnenschein-Management”. Aber Führungskräfte sollten ihrem erhöhten Status gerecht werden, indem sie gerade dann, wenn es anstrengend wird, selbst das Ruder in der Hand haben.

In diesem Zusammenhang ist es sicher wichtig, eine Rollenklärung vorzunehmen. Nach meiner festen Auffassung ist das Personalmanagement ein „Subsystem der Führung”, und das sage ich als langjährig aktiver Personaler, der sowohl operativ als auch als HR-Consultant und Trainer tätig war bzw. ist. Selbst die oft eingenommene Funktion als „Ordnungshüter”, mit der Aufgabe, das Einhalten von Gesetzen und sonstigen kollektiven Regelungen sicherzustellen, füllt HR nur aus, um den Erfolg von Unternehmens- und Mitarbeiterführung nachhaltig zu sichern.

Erst die Ganzheitlichkeit der Verantwortung der Führungskräfte vervollständigt die eingangs zitierte Partnerschaft zwischen Führungskräften und HR.

Wichtig ist es, dass in Unternehmen früher oder später, je nach Reifegrad der Führung, eine einheitliche Definition des Führungsverständnisses vorliegt. Ein Führungsleitbild, richtigerweise von innen entwickelt und nicht von außen oder von oben plakativ übergestülpt, ist das beste Mittel, dieses einheitliche Verständnis zu formulieren und zu etablieren. Dazu mehr im Kapitel „An Werten orientierte Führung”.

Betrachtet man den immer noch häufig verwendeten Begriff „Vorgesetzter” genauer, erschließt sich schnell, welche Auffassung sich dahinter verbirgt, auch wenn manche ihn einfach aus Gewohnheit oder unbedacht verwenden.

Stellen Sie sich bildlich vor, wie man Ihnen einen Kollegen vorsetzt, der wie Sie in Richtung Geschäftsführung schaut. Sie betrachten seinen Rücken und müssen akzeptieren, dass Ihnen nun jemand vorgesetzt wurde. Solange er sich Ihnen nicht zuwendet und aktiv Aspekte verwirklicht, die in der Definition oben formuliert wurden bzw. in den folgenden Kapiteln erklärt werden, behält er seinen Status des „Vorgesetzt-worden-zu-sein”.

Streichen Sie diesen veralteten Begriff aus Ihrem Wortschatz und verwenden Sie „Führungskraft”, denn bereits in der Bedeutung des Begriffs selbst zeigt sich, worum es geht: Es geht um Führung und die reichliche persönliche Kraft, die es dafür aufzuwenden gilt.

Nach meiner Philosophie ist Führung eine sehr aktive und engagierte Tätigkeit. Sie hat viel damit zu tun, dass Energie aufgewendet und zum Wohle des Mitarbeiters und seines individuellen Beitrags zum erfolgreichen Unternehmensgeschehen eingesetzt wird. Überspitzt formuliert ist „Führung die höchste Form des Dienens”. Nach meinen Quellen geht diese Formulierung auf eine mexikanische Hausfrau (Christina Sousa) zurück. So, wie der Trainer der Mannschaft oder der Lehrer den Schülern dient, so hat sie die dienende Rolle der Führungskraft benannt. Diese Auffassung wurde auch 1977 von Robert Greenleaf im Essay „Essentials of Servant Leadership” beschrieben.

Wem die eingangs von mir formulierte ganzheitlich beschreibende Definition zu lang ist, der sollte sich diese merken, die mit dem „Diener-Prinzip” arbeitet:

Führung heißt, dem Mitarbeiter so zu dienen, dass er seinen Unternehmensbeitrag leisten kann.

Wenn man jahrelang an seiner Karriere gearbeitet und mit dem Erreichen einer Führungsposition den verdienten Lohn erhalten hat und täglich den Habitus mancher Top Manager als Vorbild nimmt, mag einem diese bescheidende Definition befremdlich erscheinen. Aber es geht dabei nicht darum, dass man nur ein bescheidener Diener im Hintergrund ist. Es geht vielmehr darum, zu erkennen, dass man erst durch den Erfolg der einem anvertrauten Mitarbeiter selbst erfolgreich sein kann. Denn ein Bereichsleiter wird nur durch die Erfolge seines Bereichs „glänzen” – und die werden naturgemäß durch die Mitarbeiter des Bereichs erarbeitet. Also ist das „Diesen-Mitarbeitern-Dienen” im Sinne von „alles leisten, was sie für besonders erfolgreiche Arbeit benötigen” die Grundlage für den eigenen Erfolg als Führungskraft. Das Ziel bleibt also das gleiche, nur die Grundeinstellung und die Inhalte des Handelns sind andere.

Spaßeshalber möchte ich Ihnen eine Definition, die in die gegenteilige Richtung geht und aus dem Zitateschatz für Manager stammt, nicht vorenthalten:

„Personalführung ist die Kunst, den Mitarbeiter so schnell über den Tisch zu ziehen, dass er die Reibungshitze als Nestwärme empfindet.”

Auch wenn sich diese Vorgehensweise für den Mitarbeiter kurzfristig und zumeist nur erstmalig als sehr mitarbeiterorientiert anfühlt, so darf man davon ausgehen, dass Unternehmen i. d. R. intelligentere Mitarbeiter haben, als manche Führungskräfte vermuten. Sie werden spätestens beim zweiten oder dritten Mal erkennen, wie der Hase läuft und der Führungskraft die Gefolgschaft und/oder das Vertrauen aufkündigen.

1.2 Definition von „Führungsstil”

Die Art und Weise des eigenen Führungsverhaltens wird mit dem Begriff „Führungsstil” beschrieben. Dieser wichtige Begriff beschreibt zunächst „die durch regelmäßige Anwendung nachvollziehbare und persönliche Führungsweise”.

Das in der folgenden Abbildung dargestellte Führungsstil-Kontinuum bietet eine gute Hilfestellung dafür, das eigenen Verhaltens im Umgang mit dem Mitarbeiter – also den eigenen Führungsstil – einzuschä...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• Widmung
• 1   Führungsverständnis und Grundlagenwissen
• 2   Neuro-Wissenschaft – Grundlagenwissen über die Organisation des Gehirns
• 3   Neuro-Leadership – Brückenbau von Neuro-Wissenschaft zu Führung
• 4   Rollenvielfalt der Führungskraft in dynamischen Zeiten
• 5   Das „Führungs-Omega”-Prinzip
• 6   Die Führungsphasen
• 7   Die Führung ist eine Beziehung – den Mitarbeitern als aktiven Part einbinden
• 8   Schlüsselqualifikationen guter Führung und erfolgreicher Unternehmen
• 9   Wertorientierte Führung
• 10   Sich selbst führen, bevor man andere führt
• 11   Führungskräfteentwicklung im Unternehmen implementieren
• Quellen und Literaturempfehlungen
• Downloads und Hilfsmittel
• Die Autoren
• Impressum