Die fünfte Disziplin

Kunst und Praxis der lernenden Organisation

Peter M. Senge, Maren Klostermann, Hans Freundl

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2021
• Auflage: 11
• eBook-ISBN:
  9783791051956
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Sonderausgabe: Nachdruck anlässlich des 70. Geburtstags von Peter M. Senge.Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz, gehört in der heutigen Wissensgesellschaft zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Der Autor erläutert die fünf Disziplinen, die das Lernen im Team und in der Organisation ermöglichen: - Personal Mastery- Mentale Modelle- Gemeinsame Vision- Team-Lernen- Systemisches DenkenEr zeigt, wie gewohnte Denk- und Handlungsmuster aufgebrochen und der Wandel zur lernenden Organisation konkret gestaltet wird. Zahlreiche Fallbeispiele illustrieren Erkenntnisse aus der Praxis. Es wird deutlich: Das Konzept der lernenden Organisation wird in vielfältigen Kontexten erfolgreich angewendet.

[151]Teil III

Die Kerndisziplinen: Der Aufbau einer lernenden Organisation

[153]8
Personal Mastery

Der Geist der lernenden Organisation

Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, dass die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation.

Nur eine kleine Zahl von Führungskräften der Wirtschaft ist sich bewusst, dass ein Engagement für das individuelle Lernen einen radikalen Wandel der Unternehmensphilosophie erfordert. Kazuo Inamori, Gründer und bis zu seiner Pensionierung 1995 Präsident von Kyocera (ein weltweit führendes Unternehmen für hoch entwickelte Keramiktechnologien, die für elektronische Teile, medizinische Materialien und eigene Produktlinien der Büroautomatisierung und Kommunikationstechnik angewendet werden), sagt dazu Folgendes:

Ob Forschung und Entwicklung, Unternehmensführung oder irgendein anderer Aspekt des Geschäftslebens – die aktive Kraft ist »der Mensch«. Und Menschen haben ihren eigenen Willen, ihre eigenen Vorstellungen und ihre ganz eigenen Denkweisen. Wenn der einzelne Mitarbeiter nicht selbst die Motivation hat, sich den herausfordernden Aufgaben des Wachstums und der technischen Entwicklung zu stellen ... wird es einfach kein Wachstum, keine Produktivitätssteigerung und keine technische Weiterentwicklung geben.1

Die Nutzbarmachung des menschlichen Potenzials, so Inamoris Überzeugung, erfordert ein neues Verständnis für das »Unterbewusstsein«, die »Willenskraft« und »ein Handeln des Herzens ... den aufrichtigen Wunsch, der Welt zu dienen«. Er lehrt die Mitarbeiter von Kyocera, nach innen zu [154]schauen und nach »Vollkommenheit« zu streben, während sie dem Leitspruch des Unternehmens folgen: »Respektiere die Götter und liebe die Menschen«. Umgekehrt ist Inamori der Ansicht, dass er als Geschäftsführer vor allem die Aufgabe hat, »für das materielle ebenso wie für das geistigseelische Wohl meiner Mitarbeiter zu sorgen.«

Am anderen Ende der Welt, in einer völlig anderen Branche kämpfte der Gründer eines anderen Unternehmens, das ebenfalls seit Langem sehr erfolgreich war, Bill O’Brien, der ehemalige Präsident von Hanover Insurance, für

... Organisationsmodelle, die stärker mit der menschlichen Natur übereinstimmen. Als das industrielle Zeitalter begann, arbeiteten die Menschen 6 Tage die Woche, damit sie sich genug zu essen und ein Dach überm Kopf leisten konnten. Was das betrifft, haben die meisten von uns heute bis Dienstagnachmittag ausgesorgt. Unsere traditionellen hierarchischen Organisationen sind nicht darauf angelegt, die höheren menschlichen Bedürfnisse nach Selbstachtung und Selbstverwirklichung zu erfüllen. Im Management wird es weiter gären, bis sich Organisationen mit diesen Bedürfnissen – bei allen Mitarbeitern – auseinandersetzen.

Wie Inamori meint auch O’Brien, dass Manager ihre Aufgabe neu definieren müssen. Sie müssen »das alte Dogma der Planung, Organisation und Kontrolle« aufgeben und erkennen, dass sie eine »fast heilige Verantwortung für das Leben zahlloser Menschen tragen«. Nach O’Brien haben Führungskräfte vor allem die Pflicht, »die Bedingungen dafür zu schaffen, dass die Menschen ein so erfülltes Leben wie möglich führen können«.

Wer meint, diese Ansichten seien zu romantisch für den Aufbau eines Unternehmens, sollte wissen, dass die Umsätze von Kyocera seit der Unternehmensgründung vor 30 Jahren um 2 Milliarden Dollar gewachsen sind, und zwar praktisch ohne Kredite und mit Gewinnraten, die selbst japanische Unternehmen vor Neid erblassen lassen. Als Jack Adam, der Vorgänger von Bill O’Brien, im Jahr 1969 damit begann, Hanover Insurance an neuen Grundsatzwerten und einem neuen Menschenbild zu orientieren, bildete das Unternehmen ein absolutes Schlusslicht unter den Sach- und Haftpflichtversicherern. Als O’Brien 1990 die Firma verließ, erzielte die Gesellschaft regelmäßig eine der höchsten Gewinnraten in der Branche und ist in den letzten zehn Jahren doppelt so schnell gewachsen wie der Branchendurchschnitt.2

[155]Henry Ford, dem gewiss niemand mangelnde Geschäftstüchtigkeit nachsagen wird, erklärte:

Die kleinste, nicht weiter teilbare Realität ist meiner Ansicht nach intelligent und wartet nur darauf, von den geistigen Kräften des Menschen genutzt zu werden. Wir müssen diese Kräfte nur entwickeln und zu Rate ziehen. Wir stürzen uns viel zu oft mit fuchtelnden Händen und sorgenvollen Mienen auf die Probleme. Wir wollen sofort Erfolge sehen. Was wir brauchen ... ist eine Verstärkung der Seele durch die unsichtbare Macht, die darauf wartet, genutzt zu werden ... Ich weiß, dass es ein großes Reservoir an spiritueller Kraft gibt, von dem wir Menschen uns selbst gedankenlos abgeschnitten haben ... Ich glaube, wir werden eines Tages so viel über die Quelle der Kraft und die geistige Welt wissen, dass wir selbst schöpferisch wirken können ... Ich bin fest davon überzeugt, dass die Menschheit in spiritueller Hinsicht einmal weiser war als heute. Was wir heute nur vermuten, hat man damals gewusst.3

»Personal Mastery« ist der Begriff, mit dem meine Kollegen und ich die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung bezeichnen. Menschen, die einen hohen Grad an Personal Mastery erlangen, erweitern beständig ihre Fähigkeit, die Ergebnisse zu erzielen, die sie wahrhaft anstreben. Ihr kontinuierliches Streben nach Selbstschulung und Selbstführung prägt den Geist der lernenden Organisation.

Personal Mastery und ein hohes Leistungsniveau

Personal Mastery geht über Kompetenz und Fachwissen hinaus, auch wenn sie in Kompetenz und Fachwissen gründet. Sie reicht über geistige Entfaltung oder Öffnung hinaus, auch wenn sie geistiges Wachstum voraussetzt. Personal Mastery bedeutet, dass man an das Leben herangeht wie an ein schöpferisches Werk und dass man eine kreative im Gegensatz zu einer reaktiven Lebensauffassung vertritt. Wie mein langjähriger Kollege Robert Fritz es ausdrückt:

Die ganze Geschichte hindurch gab es in nahezu jeder Kultur Kunst, Musik, Tanz, Architektur, Dichtung, Erzählkunst, Töpferwaren und [156]Skulpturen. Der Wunsch nach Kreativität ist nicht an Überzeugungen, Nationalität, Religion, Bildungshintergrund oder Epoche gebunden. Wir alle haben diesen Drang in uns ... er ist nicht auf die Kunst beschränkt, sondern kann sich auf das gesamte Leben erstrecken, von den banalsten bis zu den erhabensten Dingen.4

Wenn Personal Mastery zu einer Disziplin wird – zu einer Aktivität, die wir in unser Leben integrieren –, umfasst sie zwei grundsätzliche Verhaltensweisen. Erstens klärt man immer wieder aufs neue, was einem wirklich wichtig ist. Häufig verwenden wir so viel Zeit auf die Bewältigung von Problemen, die entlang des Weges auftauchen, dass wir ganz vergessen, warum wir überhaupt auf diesem Weg sind. Das Ergebnis ist, dass wir nur eine sehr vage oder sogar falsche Vorstellung davon haben, was uns wirklich wichtig ist.

Zweitens lernt man kontinuierlich, die gegenwärtige Realität deutlicher wahrzunehmen. Wir alle kennen Menschen, die sich in kontraproduktive Beziehungen verstricken und darin gefangen bleiben, weil sie weiterhin so tun, als wäre alles in Ordnung. Wir kennen die Konferenzen, auf denen jeder behauptet: »Es läuft alles nach Plan«, obwohl ein ehrlicher Blick auf die gegenwärtige Realität das Gegenteil beweisen würde. Wer am Ziel seiner Wünsche ankommen möchte, muss wissen, wo er sich im Verhältnis zu diesem Ziel gerade befindet.

Die Parallelität von Vision (was wir wollen) und klarem Bild der gegenwärtigen Realität (wo wir sind, gemessen an dem, was wir wollen) erzeugt das, was wir als »kreative Spannung« bezeichnen: eine Kraft, die die beiden Positionen zusammenbringen will, weil jede Spannung von Natur aus nach Auflösung strebt. Personal Mastery bedeutet im Wesentlichen, dass wir lernen, wie wir diese kreative Spannung in unserem Leben schaffen und erhalten können.

»Lernen« heißt in diesem Zusammenhang nicht, dass man mehr Informationen aufnimmt, sondern dass man die Fähigkeiten erweitert, die nötig sind, um für das Leben wahrhaftig angestrebte Ziele zu erreichen. Dieses Lernen ist ein lebenslanger, schöpferischer Prozess, und erst wenn die Menschen auf allen Stufen einer Organisation diese Fähigkeit beherrschen, kann eine lernende Organisation entstehen.

Leider suggerieren Begriffe wie »meistern« oder »beherrschen«, dass man Macht über Menschen oder Dinge ausübt. Aber etwas meisterhaft zu beherrschen bedeutet vor allem einen bestimmten Grad an Professionalität. Ein Handwerksmeister übt keine Macht über das Töpfern oder Weben aus, aber weil er sein Fach meisterhaft beherrscht, entstehen in seinem Geschäft [157]die besten Töpferwaren oder Webstoffe. Ähnlich bedeutet auch Personal Mastery einen bestimmten Grad von Professionalität in jedem Lebensbereich – im persönlichen ebenso wie im beruflichen.

Menschen, die einen hohen Grad an Personal Mastery entwickeln, teilen einige grundlegende Merkmale. Sie zeichnen sich durch eine besondere Entschlossenheit aus, die hinter ihren Visionen und Zielen steht. Diese Menschen empfinden eine Vision als Berufung und nicht nur als eine gute Idee. Sie betrachten die »gegenwärtige Realität« als Verbündeten, nicht als Feind. Sie haben gelernt, Veränderungskräfte zu erkennen und zu nutzen, anstatt sie zu bekämpfen. Sie sind enorm wissbegierig und immer bemüht, die Realität klarer zu erkennen. Sie fühlen sich anderen Menschen und dem Leben verbunden und wissen doch zugleich um ihre Einzigartigkeit. Sie fühlen sich als Teil eines umfassenderen Schöpfungsprozesses, den sie beeinflussen, aber nicht einseitig steuern können.

Menschen mit einem hohen Grad an Personal Mastery leben, um zu lernen. Sie »kommen niemals an«. Manchmal weckt Sprache – wie der Begriff »Personal Mastery« – einen irreführenden Eindruck von Absolutheit, von schwarz und weiß. Aber Personal Mastery ist nichts, das man besitzt. Es ist ein Prozess. Es ist eine lebenslange Disziplin. Menschen mit einem hohen Grad an Personal Mastery sind sich ihrer eigenen Unwissenheit, Inkompetenz und Schwächen deutlich bewusst, und sie verfügen über ein starkes Selbstvertrauen. Ein Paradox? Nur für jene, die nicht erkennen, dass »der Weg das Ziel ist«.

Bei Hanover Insurance strebt man nach »fortgeschrittener Reife«, und Bill O’Brien hat beschrieben, wodurch sich wahrhaft reife Menschen auszeichnen: Sie schaffen und bewahren tiefe Werte, engagieren sich für Ziele, die größer sind als sie selbst, die offen, selbstbestimmt und immer um ein klares Bild von der Realität bemüht sind. Darüber hinaus verfügen sie über die Fähigkeit, auch verspätete Belohnungen geduldig abzuwarten. Deshalb können sie Ziele anstreben, die andere verwerfen würden, und sogar »die Wirkung ihrer Entscheidungen auf nachfolgende Generationen berücksichtigen.« O’Brien weist darauf hin, dass die moderne Gesellschaft einen wichtigen Aspekt der menschlichen Entwicklung vernachlässigt:

Aus welchen Gründen auch immer – wir verfolgen die emotionale Entwicklung nicht mit derselben Intensität, mit der wir die körperliche und intellektuelle Entwicklung verfolgen. Das ist um so bedauerlicher, weil eine volle emotionale Entwicklung den stärksten Hebel bietet, wenn wir unsere Leistungsfähigkeit voll ausschöpfen wollen.5

[158]»Warum wir das wollen«

»Die Förderung der Gesamtpersönlichkeit«, so O’Brien weiter, »ist von entscheidender Bedeutung, wenn wir unser Ziel unternehmerischer Spitzenleistung erreichen wollen. Früher schien die »Moral des Marktes« zu fordern, dass man sich in der Geschäftswelt an niedrigere moralische Standards hielt als in anderen Lebensbereichen, aber wir glauben, dass man die höheren Werte des Lebens nicht grundsätzlich gegen den wirtschaftlichen Erfolg eintauschen muss. Wir glauben, dass wir beides haben können. Tatsächlich sind wir überzeugt, dass – auf lange Sicht – der wirtschaftliche Erfolg um so größer sein wird, je stärker wir unser Handeln an den höheren Werten des Lebens ausrichten.«

Im Grunde fasst O’Brien mit seinen eigenen Worten das allgemeinste Prinzip zusammen, das Organisationen dazu veranlasst, die »Personal Mastery« zu fördern – oder wie immer man das Engagement für das persönliche Wachstum von Mitarbeitern bezeichnen mag. Menschen mit einem hohem Grad an Personal Mastery sind engagierter. Sie zeigen mehr Initiative. Sie fühlen sich in einem umfassenderen und tieferen Sinn für ihre Arbeit verantwortlich. Sie lernen schneller. Aus all diesen Gründen erklären zahlreiche Organisationen, dass sie sich für die persönliche Entfaltung ihrer Mitarbeiter einsetzen. Sie glauben, dass es die Organisation stärken wird.

Aber Bill O’Brien liegt das Streben nach Personal Mastery noch aus einem weiteren Grund am Herzen:

Ein weiterer und ebenso wichtiger Grund, weshalb wir unsere Mitarbeiter in diesem Streben ermutigen, ist die Wirkung, die eine volle Entfaltung der Persönlichkeit auf das individuelle Glück hat. Wenn wir unsere Erfüllung nur außerhalb der Arbeit suchen und den großen Teil unseres Lebens ignorieren, den wir bei der Arbeit verbringen, beschneiden wir unsere Chancen auf ein glückliches und erfülltes Leben.6

Mit anderen Worten: Warum wollen wir Personal Mastery? Wir wollen sie, weil wir sie wollen. Es ist ein entscheidender Moment in der Entwicklung einer Organisation, wenn Führungskräfte diesen Standpunkt einnehmen. Es bedeutet, dass sich die Organisation absolut, voll und ganz, aus tiefstem Herzen dem Wohl ihrer Mitarbeiter verschreibt. Traditionell haben Organisationen die persönliche Entwicklung in einem rein instrumentellen Sinn gefördert – wenn die Mitarbeiter sich entwickeln und entfalten, wird die [159]Effizienz der Organisation steigen. O’Brien geht noch einen Schritt weiter: »In der Organisation, die wir schaffen möchten, hat die volle Entfaltung der Persönlichkeit denselben Stellenwert wie der finanzielle Gewinn.« Wenn man die Entwicklung der Mitarbeiter als Mittel zum unternehmerischen Zweck sieht, wertet man die potenzielle Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Organisation ab. Max de Pree, ehemaliger CEO bei Herman Miller, spricht von einem »Bündnis« zwischen Organisation und Individuum im Gegensatz zum traditionellen »Vertrag« (»Voller Lohn für volle Arbeit«). »Verträge«, so de Pree, »sind ein kleiner Teil einer Beziehung. Eine vollständige Beziehung erfordert ein Bündnis ... eine Bündnisbeziehung beruht auf dem gemeinsamen Engagement für Ideen, Probleme, Wertvorstellungen, Ziele und Managementprozesse ... Bündnisbeziehungen spiegeln Einheit, Anmut und Würde. Sie bringen den heiligen Charakter von Beziehungen zum Ausdruck.«7

Ein Reporter des Christian Science Monitor, der in Japan die Firma Matsushita besuchte, schrieb: »Über dem Ort liegt eine fast religiöse Atmosphäre, als ob die Arbeit selbst als etwas Heiliges betrachtet würde.« Inamori sagt, dass sich sein Engagement für Personal Mastery einfach aus dem traditionellen Engagement der Japaner für ein lebenslanges Arbeitsverhältnis entwickelt hat. »Unsere Mitarbeiter haben sich darauf geeinigt, in einer Gemeinschaft zu leben, in der keiner den anderen ausbeutet, sondern in der man sich gegenseitig unterstützt, damit alle ein möglichst erfülltes Leben führen können.«

»Du weißt, dass das System funktioniert«, erklärte Bill O’Brien , »wenn du einen Menschen siehst, der vor zehn Jahren in die Firma eingetreten ist; damals war er sich seiner selbst nicht sicher und hatte eine eng begrenzte Vorstellung von der Welt und ihren Möglichkeiten. Jetzt leitet er eine Abteilung mit zwölf Mitarbeitern. Er trägt gern Verantwortung, durchdenkt komplexe Ideen, wägt unterschiedliche Meinungen ab, bildet sich ein Urteil und trifft gut begründete Entscheidungen. Andere Leute hören aufmerksam zu, was diese Person zu sagen hat. Er verfolgt hohe Ziele für seine Familie, für das Unternehmen, für die Branche und für die Gesellschaft.«

Ein vorbehaltloses Engagement und ein mutiges Bekenntnis sind charakteristisch für die Haltung einer Organisation, die sich der Sache der Personal Mastery aufrichtig verpflichtet fühlt. Wir wollen sie, weil wir sie wollen – um ihrer selbst Willen.

[160]Widerstand

Wer könnte den Vorzügen der Personal Mastery widerstehen? Trotz der Vorteile gibt es viele Menschen und Organisationen, die sich dagegen sträuben. Wer sich für die volle Entwicklung seiner Mitarbeiter einsetzt, entfernt sich radikal vom traditionellen Vertrag zwischen Mitarbeiter und Institution. In gewisser Hinsicht ist dieses Engagement für eine lernende Organisation tatsächlich die radikalste Abkehr von der traditionellen Unternehmenspraxis.

Die Gründe, warum Firmen das Prinzip der Personal Mastery nicht fördern...

Inhaltsverzeichnis

• Inhalt
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Einleitung zur überarbeiteten Neuauflage
• Teil I Wie unser Handeln unsere Wirklichkeit erzeugt – und wie wir sie verändern können
• Teil II Die fünfte Disziplin: Der Eckpfeiler der lernenden Organisation
• Teil III Die Kerndisziplinen: Der Aufbau einer lernenden Organisation
• Teil IV Erfahrungen und Überlegungen aus der Praxis
• Teil V Coda
• Anhang
• Anmerkungen
• Dank zur überarbeiteten Auflage.
• Danksagung zur ersten Auflage.
• Stichwortverzeichnis.
• Zum Autor