Die ambidextrische Organisation

Erfolgsstrategien in der neuen Unternehmensrealität

Friedemann Derndinger, Claas de Groot

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783648138861
• Thema: Business
• Thema: Management

Digitalisierung, Kundenverhalten und neue Technologien stellen Unternehmen vor die Herausforderung, das bestehende Geschäft erfolgreich weiterzuführen und parallel disruptive Innovationen zu erforschen. Hierbei versagen oft die bestehenden Organisationsstrukturen. In der ambidextrischen Organisation beherrschen Führungskräfte und Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um in beiden Bereichen gleichermaßen erfolgreich zu sein. Mit diesen Strategien meistern sie die neuen Herausforderungen erfolgreich.Aus dem Inhalt: - Ausgangslage: Die konventionelle hierarchische Organisation als Opfer der Digitalisierung- Innovationen erfordern neue Organisationsformen, die parallel zur konventionellen Organisation bestehen- Disruptive Veränderungen machen stabile Organisationsstrukturen unmöglich- Warum die ambidextrische Organisation entstehen und bleiben wird- Ambidextrie und Multidextrie als Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeiter- Gefahrenzone: Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter sind für die neue Organisationsrealität nicht gerüstet- Steuerung: nötig oder bürokratischen Pflichtübung?- Von der Unmöglichkeit der Entwicklung einer Unternehmensstrategie in Zeiten disruptiver Veränderungen- Heterogene Organisationsformen stellen die Unternehmenskultur auf den Prüfstand- Erfolgsstrategien in der neuen Unternehmensrealität

[11]1 Einführung: Innovationen als zentrale Treiber der Entwicklung zur ambidextrischen Organisation

In der Vergangenheit verstand man unter Innovation meist eine substanzielle Weiterentwicklung des Bestehenden im Rahmen einer gegebenen Struktur. Man denke nur an eine neue Produktgeneration von Autos mit einem neu entwickelten Antrieb oder Getriebe. Dieses neue Produkt musste sich dann dem Wettbewerb mit den seit Jahren bekannten Konkurrenten stellen und wurde über bestehende Absatzkanäle vertrieben. Fertigung, Produktion und Service waren über geübte Prozesse in den Innovationszyklus eingebunden. Im Gegensatz zu einer kleinen, inkrementellen Optimierung war also eine Innovation die etwas größere, substanziellere Weiterentwicklung des Bestehenden.

Als Folge der Digitalisierung haben sich jedoch die Rahmenbedingungen für Unternehmen geändert. Nicht nur tauchen neue Wettbewerber auf, die den Unternehmen als Ganzes Konkurrenz machen. Sondern es treten zusätzlich auch neue Wettbewerber in einzelnen Wertschöpfungsstufen auf und greifen die Etablierten mit neuen Geschäftsmodellen in diesen Wertschöpfungsstufen an. Man denke nur an Unternehmen wie Airbnb oder Uber, welche die Reise- und Taxibranche angreifen, ohne überhaupt ein eigenes Hotelbett oder ein eigenes Auto zu besitzen.

Keine Branche kann sich angesichts derartiger disruptiver Innovationen sicher fühlen. Dabei stehen wir erst am Anfang einer neuen Hightech-Generation: Künstliche Intelligenz (KI), Internet der Dinge, Biotechnologie oder Nanotechnologie werden ebenfalls mit hoher Wahrscheinlichkeit ihren Niederschlag in neuartigen Geschäftsmodellen und andersartigen Wettbewerbern finden. Diese Technologien werden den Wandel noch weiter beschleunigen und die Abstände disruptiver Innovationswellen weiter verkürzen.

Dabei ist die elementare Frage, wie man mit dem Zwang zur Innovation und den dafür geeigneten Organisationsformen umgeht, bislang ein Buch mit sieben Siegeln. [12]Korrespondierend zum erhöhten Innovationsdruck ist auf der organisatorischen Seite bei Unternehmen daher zu beobachten, dass sich früher stringente vertikale Linienorganisationen oder Matrixorganisationen auflösen und durch multiple Organisationswelten abgelöst werden. In diesen neuen Welten versuchen die Unternehmen, die als notwendig empfundenen Innovationen zu antizipieren und hervorzubringen, was dann zur zwingenden, aber eher unerwünschten Folge hat, dass Unternehmen organisatorisch immer heterogener werden. Viele Unternehmen gehen organisatorisch eher in die Vielfalt, fügen also zu bestehenden Strukturen weitere organisatorische Sonderlösungen hinzu, aber das Thema, wie man das Unternehmen als Ganzes führt und organisiert, wird vielfach bislang noch nicht richtig angegangen.

Als externe Berater beobachten wir Manager, die durchaus erfolgreich sind und grundsätzlich das Potenzial haben, hervorragende Führungskräfte auch in dieser Zeit des disruptiven Wandels zu sein – dennoch haben sie mit diesen neuartigen Herausforderungen ihre inhaltlichen und organisatorischen Schwierigkeiten.

Zudem beobachten wir eine Vielzahl an Start-ups, die nicht bemerkenswert erfolgreich sind. Dort arbeiten überwiegend kompetente und enthusiastische Mitarbeiter, diese bekommen jedoch keine »Traction« in ihr Handeln. Dabei sind Start-ups auf den ersten Blick für Innovationen sehr geeignet, aber diesen gelingt es oft ebenfalls nicht, profitabel zu sein – auch das ist ein Motiv, weshalb wir uns mit dem Thema »disruptive Innovationen« auseinandersetzen.

1.1 Die Organisation disruptiver Innovationen

Bislang sind Unternehmen als Ganzes meist in einer hierarchischen Organisationsstruktur mit klaren Zuständigkeiten organisiert. Jeder Vorstand hat einen abgegrenzten Zuständigkeitsbereich, es gibt das Marketing, den Vertrieb, ebenso IT und Finanzen, alles ist klar voneinander getrennt. Jeder Bereich hat dabei ein Budget und die dazugehörige Budgetverantwortung, es gibt eine übergreifende Umsatz- und Gewinnverantwortung, es ist alles von oben nach unten zugeordnet. Jedes Bereichsziel wird dabei an die Abteilungen und an die Mitarbeiter nach unten weitergegeben.

[13]Und jeder Manager hat Budgetgespräche, aus denen er ein Controlling entwickelt, und einmal in der Woche oder einmal im Monat gibt es einen Jour fixe. Alles hat seine Aufteilung, Abgrenzung und Ordnung.

Jetzt aber funktioniert das Gefüge hinsichtlich der neuen Herausforderungen nicht mehr. DigiLabs entstehen innerhalb und außerhalb der Unternehmen, Kooperationen werden aufgebaut, neuartige Projekte mit agilen Methoden etabliert oder Lösungen über »Vorstandsprojekte« bzw. »U-Boot-Projekte«, also Projektorganisationen außerhalb bestehender Projekt- oder Projektprogrammwelten, implementiert. Zentrales Merkmal ist dabei, dass die bestehenden Organisationsstrukturen – mit ihren oftmals langfristig an einzelne Vorhaben gebundenen Ressourcen – nicht mehr geeignet sind, die neuen disruptiven Themen adäquat zu behandeln. Aus der ehemals konsequent top-down strukturierten Unternehmensorganisation wird eine anarchisch anmutende bottom-up gewachsene Unternehmensrealität.

Dabei ist es immens wichtig, diese neue Unternehmensrealität als neues Organisationsprinzip anzuerkennen und bewusst zu installieren. Die Steuerungsinstrumente und wie es sich anfühlt, in einem derartigen Unternehmen zu arbeiten, unterscheiden sich dabei vollständig von der klassischen vertikalen Organisation. Einerseits kann es sein, dass man nicht mehr nur einen Chef hat, den man bereits jahrelang kennt, sondern gleich mehrere Vorgesetzte, mit denen man bislang überhaupt noch nicht gearbeitet hatte. Andererseits ist es möglich, dass man gar keinen wirklichen Chef hat, dafür hat man aber Budgetverantwortung für ein Projekt, das nächste Mal aber wieder nicht. Die Struktur von Unternehmen muss neu gedacht werden, und Neues muss gegen Bestehendes organisiert und angeschoben werden.

1.2 Ambidextrie als Schlüsselanforderung

Die Verbindung der inkrementellen Weiterentwicklung eines Unternehmens mit der Erforschung und Implementierung des disruptiv Neuen bezeichnen wir als Ambidextrie. Ambidextrie setzt sich hierbei aus zwei lateinischen Wortstämmen zusammen: aus ambo, von zwei Seiten, beidseitig, und dexter, rechts, auf der rechten Seite. In Kurzform heißt Ambidextrie also, mit der linken Hand so geschickt zu sein wie mit der rechten.

[14]

Abb. 1: Parallelität von Kerngeschäft und disruptiven Innovationen

Auf ein Unternehmen übertragen bedeutet Ambidextrie für uns: Es gibt die klassische Organisation, und die Führungskraft beschäftigt sich mit inkrementellem Wachstum, um die Ziele zu erreichen und dabei die Kosten im Griff zu behalten. Es gibt beispielsweise auch eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung (R&D), die an grundlegenden Fragen arbeitet und Dinge entwickelt, die man eventuell auch zukünftig im Business gebrauchen kann. Es gibt jedoch nicht nur das Wachstum des bestehenden Geschäfts, sondern auch neuartige, disruptive Innovationen zu erforschen und zu managen. Der Aufbau derartiger neuer Geschäftsfelder verlangt jedoch nach anderen Prinzipien und Methoden und wird daher vielfach auch organisatorisch anders durchgeführt. Die Herausforderung besteht nun darin, die zwei Bereiche nach den jeweils spezifischen Anforderungen richtig zu managen, um in beiden Welten erfolgreich zu sein.

Sehr plastisch wird die Herausforderung, wenn man außer Organisationen auch Menschen betrachtet. Nur die wenigsten sind gleichzeitig Rechts- und Linkshänder. Wenn man Rechtshänder ist, muss man die linke Hand mühsam trainieren und umgekehrt. Das in unserem Sinne ambidextrische Managen eines Unternehmens ist dabei ebenso anspruchsvoll.3

[15]In diesem Spannungsfeld – bestehende Modelle sind zu optimieren und gleichzeitig potenzielle disruptive Innovationen umzusetzen – müssen Organisationen und ihre Führungskräfte die Fähigkeit entwickeln, das Ringen um die gegenwärtige Marktposition und den Kampf um die zukünftige Stellung im Wettbewerb erfolgreich zu gestalten, obwohl dabei häufig interne Konflikte entstehen: Sollen Engagement, Geld und Ressourcen in den kurzfristigen Erfolg oder in die langfristigen Aussichten investiert werden? Welche Organisationseinheit soll sich um das Neue kümmern? Gibt es eine kulturelle Akzeptanz für das Scheitern als Kehrseite jeglichen Ausprobierens? Wie geht man mit den Mitarbeitern und Führungskräften um, die Neues wagen sollen, und wie mit dem meist verdeckten Neid bestehender Unternehmensteile, die argwöhnisch auf die vermeintlich unbegrenzten Budgets und Freiheiten der neuen Einheiten schauen, während sie selbst doch immer Kosten sparen müssen?

Die »beidhändige« Vorgehensweise fordert die direkt involvierten Manager in doppelter Weise: inkrementelle Perfektionierung des Bestehenden und kreative Innovation in Bezug auf das Neue. Während das erste Vorgehen auf eine enge Prozess- und Systemsteuerung zielt und daher Kontrolle erfordert und Sicherheitsdenken anspricht, steht bei der zweiten Methode das Risiko im Mittelpunkt. Hier sind Flexibilität, Autonomie sowie Freude am Experimentieren wichtigste Voraussetzungen für Innovationen. Im Idealfall gelingt es der Führungskraft, diese beiden Vorgehensweisen zeitgleich auszuüben, wodurch ein natürliches und positives Spannungsfeld entsteht. Die Unternehmensleitung muss ähnlich wie die Manager die Ressourcen so nutzen, dass sich diese auf solide Erträge des bestehenden Geschäfts und auf die risikobehaftete Erkundung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle verteilen.

Die ambidextrische Führung ist dann nützlich, wenn der Manager erkennt, dass Veränderung keine Sonderaufgabe auf Zeit bzw. kein endgültig abzuschließendes Projekt ist, sondern dass nur ein geschicktes Gleichzeitig zwischen Bewahren und Umbruch genügend Energien für den Wandel erzeugt. Manager können sich der Veränderungsaufgabe vor und zwischen den Change-Projekten nicht entziehen. Allerdings ist Führung ohne den beständigen Blick nach vorn nicht erfolgreich. Dabei gilt es, den Erfolg in der Gegenwart nicht aus den Augen zu verlieren. Dies bedeutet für jede Führungskraft, die Mitarbeiter nicht nur anzuregen, bei der Zukunftsgestaltung mitzuwirken, sondern sie auch auf das operative Geschäft zu verpflichten. Dies erfordert ein modernes Menschen- und Führungsbild. Damit ist die Ambidextrie ein wichtiger Impulsgeber für Veränderungsprozesse in der unternehmerischen Zukunft.

[16]1.3 Die drei zentralen Fragen dieses Buches

Die erste zentrale Frage dieses Buches lautet: Was ist der Auslöser dieser Veränderungen und welche kommen noch auf uns zu? Man kann beobachten, dass der Zwang zu Innovationen vielfältige Organisationsformen aus dem Boden sprießen lässt und somit dazu führt, dass viele Manager frustriert sind, weil sie die Komplexität nicht beherrschen können. Außerdem tun sie sich schwer, die Grenzen und Möglichkeiten neuer Technologien und Innovationen wie KI zu bewerten und realistisch einzuschätzen und die Frage zu beantworten, was für sie oder bei ihnen machbar ist und was nicht. Aufgrund des Innovationsdrucks werden die Anzahl der Organisationsformen und damit die Organisationskomplexität nicht abnehmen. Unsere Kernthese hierzu: Die ambidextrische Organisation entsteht und bleibt – sie ist kein nur vorübergehendes Phänomen.

Die zweite Frage dieses Buches leitet sich aus der ersten ab: Wenn die ambidextrische Welt zur neuen Unternehmensrealität wird, welche Herausforderungen kommen dann auf das Unternehmen zu? Was bedeutet dies zum Beispiel für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie, für die Unternehmenssteuerung oder für den Personalbereich bzw. die Human Resources?

Die dritte Frage war für uns vielleicht am wichtigsten: Was bedeutet das für die Menschen in der neuen Organisationsrealität? Was kommt auf sie zu und, vielleicht noch wichtiger, wie können sie sich positionieren und wie sehen Erfolgsstrategien für sie aus? Wir stellen Handlungsmöglichkeiten für die verschiedenen Ebenen der Verantwortlichkeit vor, mit denen die ambidextrische Organisation beherrschbar und überlebensfähig gemacht wird.

1.4 Warum Sie dieses Buch lesen sollten

Aus diesem Buch ziehen Sie zweierlei Nutzen: Zum einen sollen Sie Ihre organisatorische Situation erkennen und analysieren. Die Beschreibung des Status quo im eigenen Unternehmen erlaubt eine Antwort auf die Frage, warum die Situation so kompliziert ist. Zum anderen wird Ihnen aufgezeigt, wie Sie persönlich trotzdem erfolgreich sein können. Dabei wird Ihnen eine unterstützende Strategie mit wirksamen Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt, die Denkanstöße vermittelt, wie man trotz – oder gerade wegen – aller Disruptionen erfolgreich sein kann.

[17]Das Buch soll Ihnen also dabei helfen, sich in eine abstrakte Perspektive hineinzuversetzen, um dann wie aus einem Helikopter auf die eigene Firma zu schauen und damit die Möglichkeit zu entwickeln, konkrete Handlungsstrategien umzusetzen, mit denen Sie in der neuen organisatorischen und technologischen Realität überleben und erfolgreich sein können.

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3 Wenn noch weitere Geschäftsopportunitäten mit komplett anderen Technologien erforscht werden sollen, kann man erweiternd von Multidextrie sprechen, die natürlich nochmals schwieriger als die Ambidextrie ist.

[19]Teil A: Warum Digitalisierung, Kundenverhalten und neue Technologien Unternehmen herausfordern

[21]2 Die konventionelle hierarchische Organisation als Opfer der Digitalisierung

In den meisten Industrien besteht die wichtigste Anforderung des Geschäftsalltags in der inkrementellen Weiterentwicklung des Geschäfts nach Kunden- und Markterfordernissen. Diese Weiterentwicklungen werden in der herkömmlichen Linienorganisation abgebildet. Es existieren weder eigene Organisationseinheiten für Grundlagenforschung oder Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, noch sind eigenständige aufwendige Prozesse etabliert, um neue Technologien in Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu transformieren. Inkrementelle Weiterentwicklung ist damit institutionalisiert. Die Organisation ist insgesamt auf die Ausschöpfung des Bekannten und Naheliegenden ausgerichtet.

Eins ist schon heute klar: Die klassische vertikale Organisation, die allein auf die inkrementelle Weiterentwicklung ausgerichtet ist, hat keine Zukunft. Denn die Welt wird noch deutlich komplizierter werden als in der Vergangenheit. Als Komplexitätstreiber werden zahlreiche Disruptionen von Geschäftsmodellen und Branchen auftreten und damit die Frage dringlich machen, wie sich ein Unternehmen aufstellt. Beobachtet es, dass etwas Neues kommt, und lässt es sich darauf ein, oder lässt es alles so wie gehabt und bewährt? In der Vergangenheit wurde das Handeln über die klassische vertik...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Einführung: Innovationen als zentrale Treiber der Entwicklung zur ambidextrischen Organisation
• Teil A: Warum Digitalisierung, Kundenverhalten und neue Technologien Unternehmen herausfordern
• Teil B: Welche Auswirkungen die neue Organisationsrealität auf zentrale Unternehmensfunktionen hat
• Teil C: Wie die Erfolgsstrategien für Unternehmen und den Einzelnen aussehen
• Nachwort
• Literatur
• Stichwortverzeichnis