Unternehmen erfolgreich transformieren

Erfolgsfaktoren kennen und eigene Stärken ausbauen

Jörg Ulrich Puma

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783791047898
• Thema: Business
• Thema: Management

Transformation macht vor Führungskräften nicht halt: Der Ruf nach smarten Erfolgsfaktoren und nach einem neuem Führungsstil wird lauter.Das Buch beschreibt zunächst die Gefahren des traditionellen Managements und führt anschließend Schrittweise den Turnaround durch aktuelle Führungstools ein. An Fallbeispielen werden innovative, aber dennoch bewährte Methoden beschrieben, die eine Transformation einleiten können. Diese Methoden sind für alle Unternehmen geeignet - auch für Unternehmen mit eher traditionellem Hintergrund.Mit Transformation-Tools, damit Leistungsfallen der Vergangenheit angehören und Manager wieder zurück zur echten Führung, zum ethischen Leader, gelangen.- Die Leistungsfalle: Warum die besten Manager ihre Organisation in den Ruin treiben- Tools zur Transformation- Unternehmenskultur für die Genertion Y- Zurück zu echter Führung: vom Shareholder Value-Roboter zum ehtischen Leader

[15]Teil 1:
Wieso wir auf den Abgrund zusteuern

[17]1 Die Leistungsfalle: Warum die besten Manager ihre Organisation in den Ruin treiben

»Ich arbeite gern und auch sehr erfolgreich. Aber ich habe immer deutlicher das Gefühl, so kann es nicht mehr weitergehen.«, äußerte sich auf einem Symposium im Herbst 2018 eine erfolgreiche Vertriebsleiterin im Rahmen einer Diskussionsrunde. Und alle Teilnehmer – aus völlig unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen in unterschiedlichen Rollen nickten. Wieso haben wir diesen Eindruck? Was passiert gerade in unserer Arbeitswelt, dass wir trotz sichtbarer Erfolge in der Vergangenheit immer mehr spüren, dass wir in die falsche Richtung gehen? Unsere Planungen zeigen mit immer größerer Exaktheit ein immer größeres Gap auf zwischen dem, was unsere Organisation leisten kann und was wir an Ergebnissen in 2–3 Jahren erwarten. Die Mitarbeiter ächzen und verlieren die Lust, Leistungsträger planen bereits die Burn-out-Pause für nächstes Jahr im Anschluss an das aktuelle Projekt und das Modewort Agilität ist das Reizwort in der Kaffeeküche, in der immer mehr über gängelnde Prozesse, Vorschriften und Kontrollen gesprochen wird und Agilität nur auf den PowerPoints für die Presse möglich scheint.

Gleichzeitig schnuppern wir definitiv Morgenluft: Es gibt immer mehr bewährte Ansätze, die den irren Druck nicht nur bewältigbar erscheinen lassen, sondern sogar locker zu ungewöhnlichen Erfolgen führen – bei weniger Arbeit und mehr Spaß. Die Methoden sind vorhanden, von Resilienz über die agilen Methoden wie Design Thinking und Lean Start-up bis hin zur bereits in Firmen erfolgreich angewandten Glücksforschung. Erfolgreiche Beispiele von Unternehmen sowie Teams in Unternehmen, die mit deutlich weniger Aufwand und Kontrollen signifikant bessere Ergebnisse erwirtschaften, mehren sich. Hier scheint sich ein fundamentaler Wandel in der Führungskultur abzuzeichnen, wie angesichts eines immer turbulenteren Umfelds mit smarten Erfolgsfaktoren ein neuer Führungsstil möglich wird. Was passiert hier, wie kann man davon lernen, um die eigene Führung zu verbessern?

Im Folgenden werden wir uns in drei Schritten der erfolgreichen Führung für die nächsten Dekaden nähern. Denn tatsächlich sind wir gerade an einem Epochenübergang. Dieser zeigt die Qualitäten einer neuen Kondratieff-Welle, also einer grundlegenden Basisinnovation, die über einen Zeitraum von fünfzig Jahren vieles verändert. Das wird für die Führungsaufgabe fundamentale Auswirkungen haben.

Bevor wir uns im dritten und letzten Kapitel den Erfolgsrezepten für diese neue Welt widmen, ist es erforderlich, zu verstehen, wie wir an den aktuellen Punkt gekommen sind. Denn ohne dieses Verständnis, wie wir in die heutige Leistungsfalle getappt sind, ist es kaum möglich, bestehende Organisationen in die neue Welt zu steuern. In dem ersten Drittel des Buches beschreiben wir die üblichen Zutaten einer typischen betriebswirtschaftlichen Backmischung, wie man nach Jahren überdurchschnittlichen Erfolges in eine existenzbedrohliche Situation kommen kann.

[18]Das zweite Kapitel beschreibt an Fallbeispielen innovative aber dennoch bewährte Methoden, die eine Transformation einleiten können. Diese Methoden sind für alle Unternehmen geeignet, auch für Unternehmen mit eher traditionellem Hintergrund wie der Deutschen Telekom, dem ehemals staatlichen italienischen Energieversorger ENEL, dem soliden Autobauer Daimler oder dem deutschen Technikhersteller BOSCH. Sie konnten damit erfolgreich aus ehemals eher traditionellen, teils staatlich monopolistischen Organisationen erste Schritte hin zu einer zukunftsorientierten Dynamik bewältigen. Interessant ist hier, wie es gelingt, die Organisation ganz natürlich auf diese Reise mitzunehmen.

Im letzten Kapitel werden wir die neuen Methoden darstellen und die Erfolgsfaktoren im Einsatz analysieren. Aber Achtung: Neuer Kondratieff kann heißen, dass der Blick des Betrachters aus einer anderen Perspektive zu ganz neuen Erkenntnissen führt, was Werte infrage stellt oder weiterentwickelt. Zu Beginn des zweiten Kondratieff-Zyklus, der Eisenbahn, waren viele aufmerksame Betrachter vergewissert, dass man durch diese extrem hohen Geschwindigkeiten von über 30 Stundenkilometern mit hoher Wahrscheinlichkeit wahnsinnig werden würde, weil das Gehirn auf solche Beschleunigungen nicht eingestellt ist. Sie lachen? Obacht, die langen Wellen Kondratieffs stellen typischerweise grundsätzliche Paradigmen infrage, die in der bisherigen Welt ganz selbstverständlich galten. Und aus der Lernforschung wissen wir ja, dass sich Erwachsene aus gutem Grund dagegen wehren, grundsätzliche Paradigmen anzutasten. Denn sie geben uns Stabilität, was in einem dynamischen oder komplexen Umfeld besonders wichtig ist. Da hat Ihre Ratio schon recht, als Hüter des logischen Weltbildes gut aufzupassen, denn hiermit übernimmt sie eine sehr wichtige Funktion.

Aber bieten Sie ihrer Ratio einen guten Kompromiss an: Wir werden nur neue Management Tools aufnehmen, die wissenschaftlich erforscht sind und bereits in Unternehmen mit messbarer Steigerung des Erfolgs angewendet wurden. Also, auch wenn es grundlegende Neuerungen sind, die unser Weltbild möglicherweise infrage stellen oder erweitern, es sind keine Experimente, sondern bereits belastbare Trends. Und es bleibt Ihre Entscheidung, ob Sie sich noch eine Zeit in der Gruppe des vertrauten Establishments wohlfühlen wollen oder bereits den Schritt zu einem erfolgreichen Early Adopter machen, der Applaus für den Erfolg bekommt. Vielleicht machen Sie beides: anschlussfähig im traditionellen Umfeld und erfolgreich in Pilotprojekten der neuen Führungskultur. Um es unserer Ratio zu erleichtern, kontrolliert diese Entscheidung zu begleiten, beleuchten wir nun im ersten Schritt in einer logischen Abfolge, wieso wir in diese mulmige Situation kommen, in der Individuen wie Organisationen heute immer mehr an den Rand ihrer Belastungsfähigkeit geraten.

1.1 Erfolge der Vergangenheit brauchen perfekte Führungskräfte

In diesem Kapitel erfahren Sie, wieso hoch motivierte Top-Performer immer mehr tricksen, mogeln und täuschen und hervorragende Firmen an den Rand des Abgrunds bringen.

[19]Die moderne Betriebswirtschaft hat einen Konstruktionsfehler. In der der Geburtsstunde der modernen BWL entschied man sich nach einem erbitterten Methodenstreit für eine wertfreie rationaltheoretische Wissenschaft analog dem Vorbild der rationalen Naturwissenschaften. In einem Folgeschritt wählte man die wissenschaftliche Orientierung an der Verhaltensprognose eines künstlich rationalen, den eigenen Nutzen maximierenden Homo Oeconomicus. Auf der Strecke blieb der Praxisbezug einer auf ethische und praktische Normen gerichteten Sozialwissenschaft sowie die Betrachtung intrinsischer Motivation der handelnden Menschen. Werke wie »Wirtschaft und Gesellschaft« des Nationalökonomen Max Weber wurden in die Schublade Soziologie gesteckt (und damit für Betriebswirte weitgehend irrelevant), die qualitativen Methoden, welche tatsächliches Verhalten erklären und verstehen wollten, durch die formalmathematischen Modellen ersetzt, die rein quantitativ erforschbar sind.

Folglich basierte die Mehrzahl der Forschungsergebnisse für das Management wie auch die klassisch betriebswirtschaftliche Ausbildung der Führungskräfte auf mathematischen Modellen, die rein rationales Verhalten unterstellen. Die Ausbildung zielt darauf, Führung, Steuerung und Organisation eines wirtschaftlichen Betriebes zu lehren. Von der Planungslehre über das Controlling bis hin zum Personalwesen gehen wir also modellhaft von rational handelnden Wirtschaftssubjekten und Führungskräften aus. Adam Smith, der neben der invisible hand, die über das Marktgeschehen den allgemeinen Reichtum erhöht, auch einen ethisch urteilenden »inneren Richter« forderte, der genau dieses Marktgeschehen durch gesellschaftliche Rahmenbedingungen steuert, wird konsequenterweise in der betriebswirtschaftlichen Literatur um just diese moralphilosophischen Ansätze verkürzt wiedergegeben.

So what, was wollen wir nun mit diesem Wissen anfangen? Zum einen können Sie, wenn das nächste Mal ein frisch mit einem MBA dekorierter betriebswirtschaftlicher Unternehmensberater Ihnen mit neuen Key Performance Indicators (KPI) erklären will, wie ihre Arbeit geht, ihm mit obigem wissenschaftstheoretischen Exkurs erklären, dass er mit seiner BWL noch lange nicht die spezifischen Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens verstehen kann. Denn ihr Unternehmen funktioniert nur deswegen, weil Sie gerade nicht nach der theoretischen BWL, sondern mit belastbaren Erfolgsfaktoren in echten Kundenbeziehungen und mit echten Mitarbeitern arbeiten, die anders funktionieren als der reine Homo Oeconomicus.

Zum anderen können wir vor diesem Hintergrund nun gut nachvollziehen, auf welchen Prämissen die aktuelle Auswahl in Management-Assessments funktioniert. Wir wählen für unsere ertragsstarken Firmen, die von hervorragenden Persönlichkeiten, wie Werner von Siemens, Robert Bosch, Ferdinand Porsche, Hermann Kronseder und Gottfried Daimler groß gemacht wurden, als Nachfolger dieser großen Innovatoren an der Spitze mit ausgefeilten Assessments und Analysemethoden die Besten aller Führungskräfte aus. Diese Assessments werden durch Berater und Psychologen basierend auf standardisierten Kompetenzen durchgeführt, welche in der theoretischen BWL überzeugen, die aber nicht das Unternehmer-Gen für die Realität des Unternehmens in dynamischem Umfeld ermitteln können. Dabei laufen wir Gefahr, unsere [20]Führungskräfte in eine Richtung zu verbiegen, die zwar analytisch überzeugt, sie aber durch Anpassung praktische Wirksamkeit kostet. Jedoch keine Sorge, im dritten Abschnitt kommt die Ehrenrettung der BWL, denn mit den neuen Ansätzen aus der verhaltensorientierten BWL können wir die Unternehmen ganz einfach wieder auf die richtige Spur bringen.

Aber sehen wir uns zuerst an, wie man ein Unternehmen am besten gegen die Wand fahren kann, um auf der Basis dieser illustrativen Analyse eine gute Ausgangsposition und Notwendigkeit für ein Umdenken und einen Turnaround zu haben.

1.1.1 Typologien der Perfektion: Insights durch DISG

Wie läuft heute das Recruitment für Top-Management-Positionen? Auf der Basis der Lehren der richtungsweisenden exakten BWL werden Ausschreibungen erstellt, Anforderungsprofile generiert und zum Teil mit wissenschaftlich basierten Testfragen aus den Bewerbern die besten Kandidaten herausgefiltert. Bislang zielt diese Recruiting-Maschine darauf, dass Kandidaten »gut rüberkommen, makellos auftreten, keine Schwächen zeigen, sich optimal verkaufen.«1

Die am meisten eingesetzten Tests sind derzeit das Hogan-Assessment, der Myers-Brigg-Typenindikator, das Insights Discovery® Profil, das Reiss Motivation Profile®, das Magerison McCann Team Management System®, das Herrmann Dominanz Profil sowie das DISG-Persönlichkeitsprofil (Dauth, 2012). Alle diese Typisierungen sind natürlich Vereinfachungen der Wirklichkeit und bilden als Schubladen nie die ganze Persönlichkeit ab, da individuelle Persönlichkeiten ja auch meist ein Mischtypus sind. Als Tests fördern diese Modelle durchaus die Selbstreflektion und das Verständnis, dass unterschiedliche Persönlichkeiten unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationspräferenzen haben. Um aufzuzeigen, was eine wesentliche Ursache der heute immer stärker werdenden Kritik an dem Top-Management in Unternehmen, Organisationen der öffentlichen Hand und Politik ist, sehen wir uns den aktuellen Selektionsmechanismus anhand des in Unternehmen derzeit am häufigsten eingesetzten Tests an: Der DISG-Test misst die Werte der Befragten auf vier Skalen, die Dimensionen werden durch die waagrechte Achse Faktenorientierung versus Beziehungsorientierung und die senkrechte Unterscheidung introvertiert versus extrovertiert aufgespannt (wir beginnen jetzt zweidimensional – später werden noch zusätzliche Dimensionen und Entwicklungsschritte, die für gute Leader relevant sind, dazukommen).

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Abb. 1: DISG-Modell im Überblick

Ob Sie es beruflich oder privat nutzen, durch die plakative Einfachheit und die Verbindung mit Farben ist der DISG-Test heute im Vertrieb und in der Personalauswahl sehr populär – sowohl um das eigene Verhalten zu reflektieren wie auch um die Fähigkeiten und Kommunikationsbedürfnisse anderer Persönlichkeitstypen besser einschätzen zu können. DISG steht für die vier Grundtypen: Dominant (rot), Initiativ (gelb), Stetig (grün) und Gewissenhaft (blau). Für ein leichteres Verständnis werden im Folgenden die Typen auch mit den Farben bezeichnet.

Auf den ersten Blick als gute Führungskraft im betriebswirtschaftlichen Umfeld einleuchtend ist der gewissenhaft-introvertierte gewissenhafte Typ Blau mit hoher Faktenorientierung: Er ist sorgfältig und korrekt, analysiert auf der Grundlage von Zahlen, Daten und Fakten und macht dank seiner Gewissenhaftigkeit nie Fehler. Einen besseren Manager kann man sich ausgehend von den Kriterien der rationaltheoretischen Betriebswirtschaftslehre gar nicht wünschen.

Er ist besonders gut in der logischen Ableitung von Entscheidungen, agiert nie spontan aus einer Laune heraus und ist berechenbar und korrekt. Er hält nicht nur Regeln ein, sondern baut auch Prozesse auf, die unabhängig von der Qualität und Laune der Mitarbeiter für wiederholbare, kontrollierbare und standardisierte Ergebnisse sorgen. Vor Überraschungen, insbesondere bei den Key-Performance-Indikatoren (KPI), mit denen durch ihn das Unternehmen auf allen Ebenen sorgfältig gesteuert wird, ist man sich bei ihm sicher, denn er kontrolliert laufend seine Zahlen. Genauso sorgfältig plant und steuert er auch seine Karriere. Bereits als der Blaue im Unternehmen eintrat, plante er seine Karriereschritte, wusste, wann er welche Teilziele erreichen will, und setzt sie anschließend konsequent um. Darum erreicht er auch überdurchschnittlich oft Spitzenpositionen in Konzernen.

Besonders gut ist er im Zerlegen eines unübersichtlichen Themas in seine Teilaspekte. Diese überträgt er dann einzelnen Mitarbeitern oder Abteilungen, die nicht miteinander vernetzt sind. Sein Idealbild von einem Unternehmen ist das einer Maschine mit vielen genau eingestellten Zahnrädchen, die stabil wie ein Uhrwerk ohne jede Störung laufen.

[22]Die starke Betonung der Sachlichkeit kann von Anderen bisweilen als zu wenig menschlich empfunden werden. Charly Chaplins Karikatur des Fabrikarbeiters in dem Film »Moderne Zeiten« überspitzt das Ergebnis des sachlich-zerlegenden Führungsstils: ein Arbeiter, der ohne eigene Gestaltungsfreiheiten nur noch auf einen Handgriff reduziert wird und in einer entmenschlichten Unternehmensmaschine arbeitet. Führungsaufgaben wie die Weiterentwicklung von Unternehmenskultur, die Erarbeitung einer ganzheitlich mitreißenden Vision oder Mitarbeiterentwicklung können Themen sein, mit denen sich rein blaue Führungskräfte schwertun. Themen, die man nicht messen, wiegen, zählen oder dadurch den Profit im nächsten Quartal steigern kann, sind für sie einfach schwierig auf ihren Nutzen hin kalkulierbar und daher logischerweise zu hinterfragen. Und oft ist es für blaue Führungskräfte eine Herausforderung, Verantwortung zu delegieren und Freiheiten einzuräumen. Dies kommt daher, da Blaue einfach genauer als alle anderen Farbtypen sind. So kommt es leider immer wieder vor, dass sie Aufgaben delegieren und sehen, dass das Ergebnis weniger vollständig ist oder der Prozess weniger sorgfältig ausgeführt wurde, als wenn sie es selbst erledigt hätten. Dies führt dazu, dass sie durch möglichst immer genauere Vorgaben und Prozesse vorschreiben wollen, was die Mitarbeiter als Zahnrädchen zu tun haben. Das kann zu steigender Frustration auf beiden Seiten führen: Die Mitarbeiter, die immer weniger mitdenken dürfen, werden unmotivierter und lassen noch mehr nach und die blaue Fü...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Im Überblick: Wer von diesem Buch profitiert
• Teil 1: Wieso wir auf den Abgrund zusteuern
• Teil 2: Welche Methoden helfen, effektiv umzusteuern
• Teil 3: Ambidextrous Leadership Development
• Literaturverzeichnis
• Der Autor
• Abbildungsverzeichnis
• Stichwortverzeichnis