Projektmanagement nach DIN ISO 21500:2016-02

Sebastian Benkhofer, Werner Esswein, Marcel Hülsbeck, Tobias Krippendorff, Peter Liebens, Claudius Mandel

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN drucken:
  9783791038896
• eBook-ISBN:
  9783791038902
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Immer häufiger werden Themen, Fragen und Probleme in Projektarbeit angegangen. In der Folge hat in Wissenschaft, Wirtschaft und Politik sowie im Non-Profit-Bereich ein möglichst systematischesund effizientes Projektmanagement Einzug gehalten - ein internationaler Standard musste her.Nun sind die neuen Leitlinien seit Februar 2016 publik. Erstmals wird mit diesem Buch die Norm DIN ISO 21500: 2016-02 aufbereitet: entlang der offiziellen Gliederung und versehen mit Vorlagen, Arbeitshilfen, praktischen Werkzeugen und einem zum Nachschlagen geeigneten Glossar.

[11]1 Grundlagen des Projektmanagements

Lernziele

Im ersten Kapitel dieses Buches beschäftigen Sie sich mit den Grundlagen des Projektmanagements. Nach Lesen des Kapitels sollen Sie:

• die wesentlichen Merkmale von Projekten erklären können,
• zwischen verschiedenen Projektarten anhand unterschiedlicher Klassifikationskriterien differenzieren können,
• zentrale Erfolgsaspekte eines Projektes erläutern können,
• die Zielgruppen der DIN ISO 21500:2016-02 vorstellen können.

Die Relevanz des Themas Projektmanagement zeigt sich an dem gegenwärtig hohen Verbreitungsgrad von Projekten in Organisationen. Dies gilt für den privatwirtschaftlichen Bereich ebenso wie für den staatlichen Sektor, für gemeinschaftliche Einrichtungen und die Wissenschaft. Die Arbeit in Projektform ist dabei als spezifische Anpassungsreaktion auf die modernen Anforderungen der Arbeitswelt zu verstehen: Komplexe Aufgabenstellungen erfordern interdisziplinäre Zusammenarbeit, technologische Innovationsvielfalt erzeugt dynamische Marktentwicklungen, neue Verständnisweisen von Führungs- und Kommunikationseffizienz verbreiten sich. Diese Aspekte erfordern angepasste Organisationsstrukturen. Ein modernes Projektmanagement vermag es, diese Anforderungen systematisch, prozess- und zielorientiert, und damit effizient zu erfüllen.

Mit Blick auf die zentralen Ziele eines Projektes wird in der Literatur regelmäßig ein spannungsgeladener Dreiklang aus Anforderungen in terminlicher, kostentechnischer und qualitativer Hinsicht bestimmt. Man spricht dabei bereits seit den 1950er Jahren von einer Triade der Projektziele (Baumgartner 1963; Gaddis 1959; Grün 1992) oder von einem magischen Dreieck (Gassmann 2006), das die diversen an ein Projekt gestellten Erwartungen der Projektbeteiligten (Stakeholder) zum Ausdruck bringt: Während die terminliche Verpflichtung durch bestimmte Anfangs- und Endzeitpunkte des Projektes festgeschrieben wird, weisen die Kosten den monetär bewerteten Ressourceneinsatz aus. Die Qualität bezieht sich schließlich auf die fachliche Art und Menge der zu erbringenden Leistung (Cleland/King 1975).

Abb. 1.1: Das magische Dreieck (Quelle: eigene Darstellung)

[12]Zwischen diesen Zielgrößen existieren insofern erhebliche Abhängigkeiten, als sich die Änderung einer Zielgröße regelmäßig auf die Ausgestaltung der anderen Zielpositionen auswirkt. Dabei beeinflussen alle Zielkomponenten potenziell den Projektgewinn. In diesem Rahmen gilt es demnach den Erwartungen der Stakeholder zu entsprechen. Dabei können weitere Projektrandbedingungen von Bedeutung sein. Einerseits zählt dazu die prinzipielle Verfügbarkeit von Ressourcen für ein Projekt – in Form von Personal, Material, Infrastruktur und sonstiger Mittel, die für die Durchführung von Projektvorgängen im Hinblick auf die Projektanforderungen erforderlich sind. Andererseits spielen auch Risikoabwägungen, mögliche soziale und umweltbezogene Projektauswirkungen sowie rechtliche Vorschriften eine wesentliche Rolle für die Ausgestaltung von Projektmanagementprozessen.

Für Projekte jeder Komplexität, Größe und Dauer gelten dabei eine Reihe von Merkmalen als konstitutiv. Im folgenden Abschnitt erfolgt deshalb zunächst die Klärung des Begriffs Projekt (1.1), wie er in dem vorliegenden Buch Verwendung findet. Auf dieser Basis erweist sich eine Differenzierung des Begriffs als dienlich, um verschiedene Projektarten (1.2) gedanklich und praktisch voneinander abgrenzen zu können. Im Anschluss daran findet sich eine Bündelung entscheidender Kriterien für den Projekterfolg (1.3). Diese Betrachtung führt in ihrem zentralen Punkt über in einen skizzenhaften Vergleich der drei Projektmanagementstandards, die international die weiteste Verbreitung aufweisen. Auch eine Darstellung der relevanten Normen in diesem Kontext erfolgt dort (1.4). All diesen Anstrengungen ist gemein, den sich aus der Praxis entwickelten diversen Projektmanagementansätzen einheitliche Planungs-, Steuerungs- und Kontrollkonzepte zuzuschreiben, um methodisch standardisiert und strukturiert Projektarbeit betreiben zu können. Diesem Ansinnen verpflichtet sich insbesondere auch die erste internationale Norm, die sich dezidiert auf den Bereich Projektmanagement bezieht (1.5). Diese Norm versteht sich als Leitliniengeber für Projektspezifisches Arbeiten; sie ist dabei als verbindender Orientierungspunkt der verschiedenen, nebeneinander existierenden Projektmanagementstandards unterschiedlicher Institutionen zu verstehen.

The new international standard «ISO 21500:2012 – Guidance on project management« comes to fulfill an old desire – that of an international overarching standard issued by ISO, being non prescriptive, applicable to any organization type and for any type of projects, and open for specific practical implementation by all target audience representatives.

Bodea/Candea/Sadeanu 2013, S. 36

Durch eine Darstellung der Grundstruktur der DIN ISO 21500:2016-02 werden die durch diese Norm adressierten Projektmanagementprozesse entlang bestimmter Themen- und Prozessgruppen beleuchtet. Diese Einführung in die Belange der besagten Norm dient als Basis für die in den Folgekapiteln stattfindende detaillierte Auseinandersetzung mit dem Thema Projektmanagement. Diese Auseinandersetzung findet im Horizont der DIN ISO 21500:2016-02 statt.

[13]1.1 Projektbegriff

Etymologisch betrachtet lässt sich zunächst der lateinische Ursprung des Wortes Projekt bestimmen: proiectum meint das nach vorn Geworfene und bringt damit bereits die jedem Projekt eingeschriebene Ausrichtung auf ein zukünftiges Vorhaben zum Ausdruck.

In der einschlägigen Literatur (Bea/Scheurer/Hesselmann 2011; Beck 1996; Drees/Lang/Schöps 2015; Kuster et al. 2011; Patzak/Rattay 2014; Stöger 2011) finden sich schließlich eine Reihe von Merkmalen, die den Charakter einer Projektarbeit kennzeichnen. Dazu zählen regelmäßig die in Tabelle 1.1 dargestellten Aspekte.

Projektmerkmal	Erläuterung
Zielvorgabe	Jedes Projekt unterliegt der Ausrichtung auf ein Ziel. Der klassische Dreiklang (Zeit, Kosten, Qualität) der Zielsetzung ist konstitutiv. Im Gegensatz zu Routinearbeiten ist die Ausgestaltung des Weges zum Ziel in der Projektarbeit zunächst weder bekannt noch vorgegeben. Vielmehr obliegt es dem Projektleiter, in Zusammenarbeit mit dem Projektteam, einen geeigneten Weg zur Zielerreichung zu erarbeiten, und diesen systematisch, koordiniert und effizient zu bestreiten.
Zeitliche Befristung	Jedes Projekt besitzt einen vorab festgelegten Start- und Endzeitpunkt. Diese Terminvorgabe und der dadurch implizierte Termindruck haben Auswirkungen auf die Planung und Beschaffung der zur Projektumsetzung notwendigen (finanziellen) Ressourcen in personeller, materieller und infrastruktureller Hinsicht.
Einmaligkeit	Jedes Projekt versteht sich als ein einmaliges Vorhaben und unterscheidet sich insofern maßgeblich von Routineaufgaben. Einzelne Tätigkeiten im Rahmen einer Projektarbeit können dabei durchaus Routinecharakter entwickeln. Die Wiederholung der Prozessabfolge des gesamten Vorhabens lässt das Vorhaben den Projektcharakter allerdings verlieren.
Neuartigkeit	Jedes Projekt stellt eine Herausforderung in einem neuen Kontext dar. Die dadurch kontinuierlich geforderte Orientierung- und Anpassungsleistung (Aufbau und Weiterentwicklung von Wissen) indiziert Aspekte der Unsicherheit. Je umfassender der Innovationsgehalt eines Projektes, desto höher ist das dem Projekt eingeschriebene Risiko des Misserfolgs (terminlich, finanziell und fachlich).
Komplexität	Jedes Projekt zeichnet sich durch eine umfangreiche Aufgabenstruktur aus. Beständige Abhängigkeiten zwischen den Teilaufgaben sowie zum Projektumfeld erfordern einen vernetzten Ansatz. Die gewöhnliche Organisationsstruktur wird überschritten. Dynamik, Vielfalt der Relationen des Projektes sowie sich rasch verändernde Abhängigkeiten bewirken dabei eine schwierige Überschaubarkeit des Gesamtkontextes.
Interdisziplinarität	Jedes Projekt trägt der inhärenten Aufgabenkomplexität durch eine fachübergreifende Zusammenarbeit Rechnung. Das Projektteam besteht daher regelm...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Grundlagen des Projektmanagements
• 2 Die DIN ISO 21500:2016-02
• 3 Der Mensch im Projektmanagement
• 4 Agiles Projektmanagement
• Literaturverzeichnis
• Glossar
• Autoren
• Stichwortverzeichnis