Erfolgsfaktor Change Management

Den Wandel im Unternehmen aktiv gestalten und kommunizieren

Reiner Czichos

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2014
• eBook-ISBN:
  9783648056103
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Damit Wandel im Unternehmen nachhaltig gelingt, müssen Sie Ihre Mitarbeiter bei Change Projekten mit ins Boot holen. Dieses Buch legt den Schwerpunkt auf die wichtigsten Aspekte des Change Managements: Wie lässt sich das Innovationspotenzial der Mitarbeiter fördern, um Ideen für zukunftsweisende Veränderungen zu finden? Welche kritischen Erfolgsfaktoren sind bei der Umsetzung von Change Prozessen zu beachten? Und wie lassen sich Mitarbeiter mit Hilfe von Change Marketing für den Wandel begeistern?Inhalte: - Wie Sie Ihren Mitarbeitern den Changeprozess erleichtern.- Warum Change Konflikt braucht.- Change-Marketing und Innovationsmanagement.- Change-Projektmanagement, Organisations- und Prozessdesign.- LIFO®-Tabellen und Change-Lexikon.- Mit hilfreichen Tipps aus der Praxis für die Praxis.

1 Eine Einführung

1.1 Alles ändert sich

Capgemini Consulting führte 2010 eine Studie zum Change Management durch. Sie ergab, dass die Topmanager und Führungskräfte „Change” auch noch in 2020 als Bestandteil der Führungsarbeit sehen werden, mit einer wachsenden und dann auch selbstverständlichen Bedeutung im Alltag. Change Management ist nach der Studie kein Selbstzweck, sondern die Antwort auf einen inhaltlich business-bedingten Verbesserungsbedarf im Unternehmen: „Veränderung ist die einzige Konstante und deshalb wird Change in Zukunft noch viel mehr gewichtet.”[3]

Hauptziele der Business-Transformation sind:

• Wachstum erhöhen
• Kosten senken
• Qualität verbessern
• Integration stärken
• Globales Agieren ermöglichen

Im Fokus der Studie standen vor allem die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Change-Prozesse. Die Capgemini Consulting fasst hierzu 10 Painpoints (Schmerzpunkte bzw. Stellhebel) zusammen:

Stellhebel: Wie gelingt Change?	Beschreibung
1. Situation und Umfeld analysieren und verstehen	Erst denken, dann handeln! Die erste Frage sollte immer diejenige nach der Ursache, dem Anlass der Veränderung aus dem Business Management, sein.
2. Ausrichtung und Alignment forcieren	Das Zielbild entwickeln und auf diesen eingeschlagenen Weg die Führungsmannschaft ausrichten.
3. Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen	Plädoyer dafür, Informationen, Meilensteine und Ergebnisse konsequent nachzuhalten bzw. Rollen, Strukturen zu definieren und zu etablieren.
4. Sicherstellen von Mobilisierung und Commitment	Die aktive Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess wird gefördert durch glaubwürdiges Commitment von Seiten der oberen Führungsriege.
5. Organisation und Prozesse erfassen und designen	Hier gilt, das Wichtige richtig und das Richtige wichtig zu machen. Gefragt ist hierbei der richtige Mix aus Leadership und Partizipation.
6. Konflikte und Widerstände reduzieren und vermeiden	Ein ambitioniertes Ziel ist es, Gegensätze miteinander zu vereinbaren oder in Ausgleich zu bringen und damit die Arbeitsfähigkeit des Teams sicherzustellen.
7. Führung fördern	Die Führungskräfte sollen im Rahmen der neuen Anforderungen gefordert und gefördert werden und durch Integration erforderlicher Personalinstrumente in der Lage sein, „mit klarem Blick und ruhigem Gang voranzuschreiten”.
8. Kultur weiterentwickeln	Auch wenn möglicherweise nicht jede Transformation an die Wurzeln der Organisation geht, ist häufig ein Kulturwandel notwendig, den es im Hinblick auf ein verändertes kulturelles Zielbild zu identifizieren gilt.
9. Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen	Erforderliche Kompetenzprofile sind transparent zu machen und veränderte Karrierewege aufzuzeigen.
10. Erfolge identifizieren und verankern	Konkret bedeutet dies, sämtliche Stakeholder mitzunehmen und die Ziele der Veränderung zu fundieren. Kurz: Es gilt, der Zukunft eine Zukunft zu geben![4]

Das Fazit der Studie: Change Management als Aufgabenfeld von morgen und übermorgen wird in einer Zeit des stetig zunehmenden Wandels die erfolgreichen Unternehmen von den weniger veränderungsfähigen unterscheiden. Die Schaffung einer grundsätzlich veränderungsfähigen Organisation bleibt eine Herausforderung für viele Unternehmen. Veränderungsbereitschaft als Basis jeglicher Transformation ist absolut notwendig. Konkret sind damit Einsicht in Veränderung und Mut zu Entscheidungen gefordert.[5]

1.1.1 Gründe für Veränderungsprojekte

(Nach Lutz von Rosenstiel, Change Management Praxisfälle, 2013)

Die Gründe, warum Change-Projekte initiiert werden, sind vielfältig. Immer jedoch kennzeichnet sie die Entscheidung des Managements, dass das bisherige Vorgehen nicht optimal war und man so nicht weitermachen kann.

Gründe für Change	Thematik
Produktbezogene	Schlechte Qualität
	Komplexes Produktdesign
	Falsche Sortimentsstruktur
Marktbezogene	Verlust von Marktanteilen
	Suboptimaler Kundennutzen
Geschäftsprozessbezogene	Hohe Prozesskosten
	Hohe Durchlaufzeiten
	Schlechte Produktionslogistik
	Hohe Lagerbestände
	Mangelnde EDV-Unterstützung
Mitarbeiterbezogene	Unternehmenskulturelle Probleme
	Hohe Fehlzeiten/Krankenstand
	Unzureichende Vertrauenskultur
	Widerstand gegen Neuerungen
	Gegenseitige Schuldzuweisungen
	Geringe Identifikation mit dem Unternehmen
Führungsbezogene	Hoher Zeitdruck
	Keine Feedback-Kultur
	Mangelnde Autonomie
	Geringe Realisierung von Zielen
	Hoher Anteil von Mikropolitik
Strukturbezogene	Kooperation mit anderen Unternehmen

1.1.2 Change – von riesig groß bis ganz klein

Change ist in Unternehmen quasi alltäglich – und doch gänzlich un- oder missverstanden. Oft werden auch Change-Projekte gar nicht als Change-Projekte identifiziert und daher auch nicht als solche gemanagt. Schauen Sie mal auf die folgende Liste von Change-Projekten, die ich in meinem Leben als Berater und Coach schon miterleben durfte:[6]

• Neue strategische Ausrichtung
• „Neue” Unternehmenskultur
• Einführung von Unternehmens-/Führungsleitlinien
• Einführung von Projekt- und/oder Accountmanagement
• Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems
• Einführung von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen
• Neue hierarchische Anbindung
• Eine Hierarchieebene weniger oder mehr
• Neues Reporting-System
• Neues Meeting-System
• Neue Policies
• Neue gesetzliche Regelungen
• Ein Sparprogramm wird aufgesetzt
• Abbau von tausenden Stellen
• Outsourcing
• Die Prozesse werden schlanker gemacht
• Aufkauf durch einen Investor
• Merger mit einem anderen Unternehmen
• Aufkauf eines anderen Unternehmens bzw. Beteiligung an einem anderen Unternehmen
• Einführung eines neuen IT-Systems, z. B. eines ERP-Systems oder einer Shareware
• Ein neues Werk, eine neue Geschäftsstelle
• Expansion ins Ausland
• Die Firmensprache ändert sich vom Deutschen ins Englische
• Neue Produkte und/oder Services
• Neue Produktionslinien
• Neue Kunden
• Neue Lieferanten
• Zusammenlegung zweier Abteilungen
• Ein neuer Chef bzw. Teamleiter
• Anzahl der Teammitglieder ändert sich
• Die Rollen im Team werden neu definiert
• Zusammenarbeit mit einem neuen Kollegen
• Neue Ziele für die Mitarbeiter
• Beförderung
• Ein Teammitglied fällt für längere Zeit aus
• Neue Formblätter
• Umzug an einen anderen Standort
• Verlegung des Arbeitsplatzes von einem Raum/Gebäude in einen anderen Raum bzw. in ein anderes Gebäude
• Keine Drucker mehr am Arbeitsplatz, sondern in einer zentralen Service-Einheit[7]

1.2 Privat: Change-Profi! Beruflich: Change-Amateur?

Ist die Angst vor dem Wandel dem Menschen im Allgemeinen u...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1   Eine Einführung
• 2   Change Management und Innovation
• 3   Organisationsdesign
• 4   Die Menschen im Change
• 5   Lifo®-Methode und -Typologie im Change Management
• 6   Change-Projektmanagement
• 7   Change-Marketing
• 8   Die Checkliste zum Change
• Danksagung
• Zu guter Letzt
• Der Autor
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis