Die Cloud und der digitale Umbruch in Wirtschaft und Arbeit

Strategien, Best Practices und Gestaltungsimpulse

Andreas Boes, Barbara Langes

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783648124741
• Thema: Business
• Thema: Management

Das Buch vereint wissenschaftliche Ergebnisse aus drei Jahren Forschung mit konkreten Strategien und Praxiserfahrungen zu innovativen Gestaltungskonzepten. Wissenschaftler erklären das disruptive Potenzial der Cloud, Strategen aus Vorreiterunternehmen und Praktiker zeigen die Veränderung von Wertschöpfung und Arbeit in der Praxis. Vordenker aus gesellschaftlichen Schlüsselbereichen entwickeln Leitideen und Ansätze für die Gestaltung der digitalen Zukunft.Inhalte: - Was macht das disruptive Potenzial der Cloud aus?- Wissenschaftliche Perspektiven auf die Cloud- Cloud, Crowd und der Wandel von Arbeit- Cloud und die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft - Impulse und Stellungnahmen

[145]Teil III:
Cloud und Crowd und der Wandel von Arbeit

[147]14 Arbeit in der Informationsökonomie

Barbara Langes, Elisabeth Vogl, ISF München

14.1 Cloud und die Revolution von Arbeit

Derzeit wird in Wissenschaft und Öffentlichkeit intensiv über den Wandel der Arbeitswelt debattiert. Die Zunahme von plattformbasierten Arbeitsformen, die unter Begriffen wie »Cloudworking« (vgl. Boes et al. 2014a, 2015b; Vogl 2018) und »Crowdworking« (vgl. hierzu Mrass et al. in diesem Band) diskutiert werden, der vermehrte Einsatz von agilen Konzepten wie Scrum in Forschung und Entwicklung (vgl. Boes et al. 2014b, 2018c) und die neue Bedeutung von Kollaborationstools und Social Media im Arbeitsprozess (vgl. Carstensen 2016; Döbler 2018) zeigen die Bandbreite und Vielfalt der Veränderungen in der Arbeitswelt.

Diese Entwicklung wird verallgemeinernd in den Diskurs um die Digitalisierung der Wirtschaft und Arbeitswelt eingebettet. In unserer Forschung haben wir festgestellt, dass dieser Wandel in der Arbeitswelt durch den Aufstieg von Cloud-Konzepten eine Radikalisierung erfährt. Dieser Zusammenhang zwischen Cloud-Konzepten und den neuen Formen der Organisation von Arbeit ist allerdings bislang wenig erforscht.

Die Bedeutung von Cloud für den Wandel von Arbeit wurde uns erstmals bei der Analyse des Neuerfindungsprozesses des US-amerikanischen Unternehmens IBM bewusst (Boes et al. 2014a, 2015b). Angesichts des Niedergangs des Großrechners war es mit der Herausforderung konfrontiert, sein Geschäftsmodell und Organisationskonzept neu zu denken. Die Reorganisationsbemühungen mündeten 2008 in die Strategie Generation Open, kurz GenO (Howard et al. 2010, 2012), mit der das Unternehmen eine umfassende Neuorganisation von Arbeit einleitete. Hierbei kam der Cloud eine entscheidende Rolle zu: Sie bildete den Ausgangspunkt, um die Arbeits- und Wertschöpfungsstrukturen des Unternehmens grundlegend neu zu fassen. Zum einen nutzte das Unternehmen cloudbasierte Arbeitsumgebungen, um im Inneren eine neue Form der offenen und arbeitsteiligen Zusammenarbeit nach dem Vorbild der Open-Source-Community zu etablieren. Zum anderen setzte es gezielt Plattformen ein, um Wertschöpfungsprozesse nach außen zu öffnen und die Arbeitsleistungen externer Akteure flexibel zu integrieren und zu nutzen, ohne mit diesen ein betrieblich verfasstes Lohnarbeitsverhältnis einzugehen. Nimmt man beide Teilmomente zusammen, bildet die Cloud das Rückgrat für die Schaffung eines durchgängigen Wertschöpfungsprozesses, der ein flexibles Zusammenspiel von festangestellten Beschäftigten und externen Akteuren erlaubt (Boes et al. 2014a, 2015b). Damit führte IBM vor, wie die Cloud zur [148]Basis für ein neues Leitkonzept der Organisation von Arbeit wird, das IBM in einem Strategiepapier treffend als »working in the open« (Howard et al. 2010) bezeichnete.

Dieses Fallbeispiel ist in unserer Forschung von zentraler Bedeutung, da wir daran idealtypisch die Wege eines Unternehmens in die Cloud und die damit verbundenen Suchprozesse rekonstruieren konnten. Es führte uns vor Augen, dass mit der Cloud ein neues Potenzial für die umfassende Umgestaltung von Organisationsstrukturen und Arbeit entsteht. Um diesen bisher wenig erforschten Zusammenhang genauer zu analysieren, haben wir im Teilprojekt »Cloud und Crowd in Vorreiterunternehmen« des BMBF-Projekts »Herausforderung Cloud und Crowd« die Cloud-Strategien von 46 US-amerikanischen und deutschen Vorreiterunternehmen aus der ITK-Industrie, der Medienbranche, der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, der Elektrotechnikbranche und dem Mobilitätssektor ganzheitlich auf der Ebene des Geschäftsmodells, des Wertschöpfungssystems und der Organisation von Arbeit analysiert.1 Im Zentrum stand die Frage, wie Unternehmen ihre Geschäftsmodelle und Wertschöpfungssysteme in der Cloud konzipieren und welche Auswirkungen sich daraus auf die Organisation von Arbeit ergeben.

Der vorliegende Beitrag beleuchtet die Bedeutung von Cloud-Konzepten in den Strategien von Unternehmen zur Neuorganisation von Arbeit in den Innovations- und Entwicklungsbereichen, die durch die Konzeption und Entwicklung von innovativen Cloud-Lösungen die strategische Ausrichtung der Unternehmen auf die Cloud prägen (zur Gestaltung von Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen siehe den Beitrag von Boes et al. in diesem Band). Im Fokus der Analyse stehen also die Entwicklungsbereiche von Cloud-Companys, aber auch von Industriekonzernen, die im Zuge der Entwicklung von IoT-Lösungen auf die Cloud setzen. Wir gehen der Frage nach, was die neuen Organisationskonzepte auszeichnet und inwiefern sich mit der Cloud ein neues kohärentes Muster mit Blick auf die Organisation von Arbeit abzeichnet.

Unsere Ausführungen sind wie folgt aufgebaut: Im ersten Schritt betrachten wir ausgehend von der Perspektive der Informatisierung (grundlegend dazu: Baukrowitz/ Boes 1996; Boes 2005) den derzeitigen Umbruch in den Unternehmen. Wir zeigen, dass Vorreiterunternehmen in der Cloud ausgehend von der Innovation ihres Geschäftsmodells ein neues Konzept der Organisation von Arbeit entwickeln, das sich grundlegend vom bisher etablierten fordistisch-bürokratischen Organisationskonzept unterscheidet. Im zweiten Schritt nehmen wir die Organisationskonzepte der [149]Cloud-Unternehmen genauer in den Blick und gehen auf der Basis einer komparativen Analyse der Frage nach, was die zentralen Prinzipien der neuen Organisationskonzepte sind. Abschließend reflektieren wir die Implikationen dieser neuen Konzepte für die zukünftige Gestaltung der Arbeitswelt.

14.2 Unternehmen erfinden sich neu: Auf der Suche nach einem neuen Organisationskonzept

Die Veränderungsprozesse in den Unternehmen vollziehen sich derzeit nicht evolutionär, sondern als grundlegender Umbruch. Seit dem Aufstieg des Internets in den 1990er-Jahren sind in den Unternehmen vielfältige Suchprozesse zu beobachten, die auf die Nutzung der Potenziale des damit verbundenen Produktivkraftsprungs gerichtet sind. Diese Suchprozesse werden derzeit mit der strategischen Neuausrichtung auf die Cloud auf eine neue Grundlage gestellt. Wie bereits an anderer Stelle ausgeführt (Boes et al. in diesem Band), erfolgt die Strategiebildung von Pionieren in der Cloud oder auch Industriekonzernen, die bereits die Weichen für eine Neuausrichtung auf das Internet of Things gestellt haben, in einem neuen Paradigma, der »Informationsökonomie«. Sie entwickeln ein neues Muster des Wirtschaftens, das die Innovation des Geschäftsmodells mit einem spezifischen Verständnis der Erbringung von Wertschöpfung, Innovation und der Organisation von Arbeit zusammenbringt. Wenn wir also die neuen Organisationskonzepte in der Cloud verstehen wollen, müssen wir diese stets als inhärentes Moment der Strategiebildung der Unternehmen in der Informationsökonomie begreifen. Um Gehalt und Reichweite der Veränderung nachvollziehen zu können, betrachten wir die Suchprozesse der Unternehmen nach einem neuen Organisationskonzept zunächst aus einer historischen Perspektive.

14.2.1 Hintergrundfolie: Das fordistisch-bürokratische Unternehmen

Mit dem Paradigma der »großen Industrie« (Karl Marx) hat sich im 19. Jahrhundert ein Leitkonzept für die Gestaltung der Produktion und Organisation durchgesetzt, das in seinen Grundlagen auf die Maschinensysteme der Großindustrie aufbaut (grundlegend dazu: Bultemeier/Boes 2013). In mehreren Iterationen entstand in diesem Kontext die Leitvorstellung des fordistisch-bürokratischen Unternehmens, das seit den 20er-Jahren des 20. Jahrhunderts bis heute industrielle Großunternehmen, die auf die Massenproduktion und die Ausschöpfung von Skaleneffekten ausgerichtet sind, prägt. Die Organisation und Führung der Unternehmen erfolgt nach dem Muster der »wissenschaftlichen Betriebsführung« (Frederick Winslow Taylor), die strikt zwischen Planung und Ausführung trennt (Braverman 1977) und der Logik einer »bürokratischen Rationalität« folgt (Weber 1988). Wissenschaftliche Betriebsführung und bürokratische Entscheidungsprozesse führen hier zu einer umfänglichen Ausdifferenzie[150]rung von Hierarchieebenen und zu vielfach kaskadierten Entscheidungs- und Befehlsketten (z. B. Womack et al. 1991). Auf dieser Grundlage sind divisional gegliederte Organisationen entstanden, deren große funktionale Säulen wie Entwicklung, Produktion und Vertrieb weitgehend unverbunden nebeneinander stehen und über eine hohe Eigenständigkeit verfügen. Den jeweiligen Führungskräften dieser funktionalen Bereiche kommt eine hohe Gestaltungsmacht zu (Beckman 1996); sie agieren als »Fürsten im Reich«, die mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet und von außen nur schwer zu kontrollieren sind.

Ebenfalls eine privilegierte Stellung kommt den Angestellten in den Bereichen der hoch qualifizierten Kopfarbeit zu (Baethge et al. 1995). Anders als die Arbeiter auf dem Shop Floor können sich die Kopfarbeiter weitestgehend dem Zugriff der tayloristischen Rationalisierung entziehen und bleiben in einer Art »Expertenmodus« organisiert (Boes et al. 2014b, 2015a). Trotz Team- und Projektarbeit sowie Versuchen bürokratischer Kontrolle agieren die Experten immer ein Stück weit in ihren eigenen, abgeschotteten »Wissenssilos«. Da das Management mit den Mitteln der wissenschalichen Betriebsführung nicht in die Köpfe der hoch qualifizierten Experten hineinschauen kann, bleibt die Kopfarbeit hier eine »Blackbox«, die durch große »Ungewissheitszonen« (Crozier/Friedberg 1979) gekennzeichnet ist und auf individuell gebundenem Wissen als zentraler Machtressource basiert. Insgesamt zeichnet sich das fordistisch-bürokratische Unternehmen dadurch aus, dass letztlich die Angestellten und Führungskräe in »betriebszentrierten Arbeitsmärkten« (Lutz 1987) langfristig gebunden und in ihrem subjektiven Erleben daher durch »Zukunftsgewissheit« (Castel 2000) geprägt sind (Bultemeier/Boes 2013; Boes et al. 2016a).

Der mit dem Ölpreisschock verbundene Kriseneinbruch 1973/1974 markierte den Anfang vom Ende der fordistischen Phase und damit auch des fordistisch-bürokratischen Unternehmensmodells. Seine Krise mündete in diverse Suchprozesse nach neuen Konzepten, die allerdings in letzter Konsequenz nicht mit dem fordistischbürokratischen Unternehmensmodell brachen (ausführlich: Bultemeier/Boes 2013; Boes et al. 2016b). Die Unternehmen gingen nun anders als im Taylorismus dazu über, Rationalisierungskonzepte nicht mehr auf einzelne Segmente des Produktionsprozesses zu fokussieren. Vielmehr trieben sie zunächst insbesondere durch die Einführung von »Lean Production« (Ohno 1993; auch Womack et al. 1991) im Fertigungsbereich die systemische Integration des Wertschöpfungssystems voran (Boes et al. 2018d).

Im gegenwärtigen digitalen Umbruch aber steht der gesamte Bauplan des fordistischbürokratischen Unternehmens grundlegend zur Disposition – von der Abschottung funktionaler Säulen über das hierarchische Führungsverständnis bis hin zum Expertenmodus hoch qualifizierter Kopfarbeit (Boes et al. 2018d). In den Unternehmen gewinnt damit ein Neuerfindungsprozess an Dynamik, der zur Herausbildung neuer Geschäftsmodelle und Organisationskonzepte führt.

[151]14.2.2 Auf dem Weg in die Informationsökonomie: Neugestaltung von Wertschöpfung und Arbeit

Der Ausgangspunkt für die qualitative Veränderung und Intensivierung der Suchprozesse in den Unternehmen ist ein Produktivkraftsprung. Dieser wird durch den Aufstieg des Internets seit den 1990er-Jahren markiert, auf dessen Grundlage ein globaler »Informationsraum« (Baukrowitz/Boes 1996; Boes 2005) entstanden ist. Die Besonderheit ist, dass dieser Informationsraum einen Möglichkeitsraum für soziales Handeln darstellt. Es handelt sich dabei um einen verwendungsoffenen Raum, in dem vielfältigste Formen des sozialen Handelns möglich sind. Die Menschen können darin in neuer Qualität Informationen speichern, abrufen und teilen, über die Erstellung von Content ihre Wirksamkeit in der Welt erweitern und miteinander in Beziehung treten. Weil so geistige Tätigkeiten in neuer Qualität aneinander anschlussfähig werden, entsteht hier ein ganz neues Potenzial der Nutzung geistiger Produktivkraft (ausführlicher hierzu Boes 2005; Boes et al. in diesem Band).

Mit Blick auf diesen Produktivkraftsprung stehen die Unternehmen vor der Frage, wie sie die Potenziale des Informationsraums in ihrer Strategiebildung auf der Ebene des Geschäftsmodells und des Wertschöpfungssystems sowie der Organisation von Arbeit nutzen können. Bereits seit den 1990er-Jahren waren in Vorreiterunternehmen – insbesondere den Internetpionieren und Unternehmen aus der ITK-Industrie, die sich zunehmend zur neuen Leitindustrie entwickelt – vielfältige strategische Suchprozesse zu beobachten, die auf die Nutzbarmachung und ökonomische Verwertung des Informationsraums als »Raum der Produktion« (Boes 2005) zielen. Diese Unternehmen übernahmen bei der Erschließung des Informationsraums die Innovationsführerschaund begründeten nach und nach ein neues Paradigma des Wirtschaftens, die »Informationsökonomie« (Boes et al. in diesem Band). Damit ist gemeint, dass sie ihre Strategien konsequent ausgehend vom Informationsraum denken und in dieser Logik ihre Geschäftsmodelle, Wertschöpfungssysteme und die Organisation von Arbeit konzipieren. Da dieser Umbruch in den Innovations- und Entwicklungsbereichen vorangetrieben wird, stehen diese im Fokus der folgenden Betrachtung.

Das Bestreben nach der strategischen Neuausrichtung bezog sich in der ersten Phase auf das Internet. Die Internetpioniere, wie Amazon und Google, begannen in den 1990er-Jahren den Informationsraum als Fundament ihrer Strategiebildung zu explorieren, indem sie neue Geschäftsmodelle in diesem Raum anboten. Zugleich erprobten sie dabei neue Formen der Organisation von Arbeit, die auch andere Unternehmen zum Vorbild bei der Ablösung bürokratischer Unternehmensstrukturen nahmen. Sie lebten vor, wie eine Arbeitswelt funktioniert, die sich durch eine hohe Innovationsgeschwindigkeit, große Freiheitsgrade, dezentrale und beteiligungsorientierte Entscheidungsstrukturen sowie eine lockere Arbeitsatmosphäre auszeichnet (vgl. Meschnig/Stuhr 2001). Gleichzeitig begannen auch traditionelle IT-Konzerne, die neuen [152]Möglichkeiten des Informationsraums auszuloten. Sie fingen an, ihre Geschäftsmodelle inkrementell weiterzuentwickeln, indem sie diese zunächst an den Informationsraum anschlussfähig machten. Ausgehend von verschiedenen Graswurzelbewegungen auf der Beschäftigtenebene wurden neue Konzepte der Organisation von Arbeit erprobt, die darauf abzielten, die gewachsenen bürokratischen Strukturen aufzubrechen. Insgesamt war diese Phase noch von einer Vielzahl unterschiedlicher Konzepte geprägt. Die Beispiele reichen vom Einsatz agiler Konzepte in der Softwareentwicklung bis hin zur Umsetzung neuer »partizipativer Managementkonzepte« (Boes et al. 2018c, 2018d).

Die strategischen Suchprozesse der Unternehmen erhielten mit dem Aufstieg der Cloud als neuer Leitvorstellung für die Gestaltung von ITK-Systemen im Informationsraum nach der Jahrtausendwende eine neue Kohärenz und Durchsetzungskraft (siehe Boes et al. in diesem Band). Waren die vorgängigen Ansätze der Exploration des Informationsraums noch von einer gewissen Vielfalt und Beliebigkeit gekennzeichnet,...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort
• Vorwort.
• Einleitung: Mit der Cloud nimmt der digitale Umbruch an Fahrt auf : Andreas Boes, Barbara Langes, ISF München
• Teil I: Strategien von Vorreiterunternehmen
• Teil II: Wissenschaftliche Perspektiven auf die Cloud
• Teil III: Cloud und Crowd und der Wandel von Arbeit
• Teil IV: Cloud und die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft
• Autorenverzeichnis