Neues unternehmerisches Denken

Vom Start-up zum erfolgreichen Unternehmen in einer digitalisierten Welt

Hubertus C. Tuczek

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783648142981
• Thema: Business
• Thema: Management

Das Buch setzt neue und innovative Ansätze frei, damit etablierte Unternehmen in den zunehmend komplexen Dynamiken der Weltmärkte weiter bestehen. Zugleich liefert es alle wichtigen Informationen für Gründer: von der Early-Stage-Finanzierung und dem Innovationsprozess über die Wachstumsphase mit den Herausforderungen an Leadership und Talentmanagement bis zu einem möglichen Exit. Durch die zahlreichen Experten-Insights machen Sie sich die Prinzipien innovativer Start-ups zu eigen und führen Ihr Unternehmen mutig in die digitale Transformation!Aus dem Inhalt: - Alle Phasen der Unternehmensentwicklung im Blick- Neue Chancen erkennen, Fehler vermeiden- Acht Punkte für das Management von Komplexität als Lehren aus der Corona-Pandemie- Kollaboration mit etablierten Unternehmen- Erfolgsbeispiele: Experteninterviews und über 70 ausgewählte Fallstudien

[29]Teil 1: Übersicht und »Early Stage«

[31]1 Neues unternehmerisches Denken in einer Welt im Umbruch

Hubertus C. Tuczek, Dennis Schuhböck

Zusammenfassung

Wir leben in einer Zeit des Umbruchs, die durch Spannungen in einer globalisierten Welt, Klimakrise und der Digitalen Transformation gekennzeichnet ist. Um in diesem Kontext langfristig unternehmerisch erfolgreich sein zu können, braucht es neues unternehmerisches Denken, das agile Führungsprinzipien für den Umgang mit einer disruptiven Innovationsdynamik entwickelt, eine neue Form der Kollaboration in Business Ecosystems kultiviert und sich den Anforderungen des nachhaltigen Wirtschaftens stellt. Start-ups bieten hierzu den idealen Nährboden. Als Tool zur Geschäftsmodell-Entwicklung wird die Stakeholder-Geschäftsnutzenmatrix vorgestellt.

1.1 Welt im Umbruch

The best way to predict the future is to create it!

Peter Drucker

Die Welt befindet sich in einem dramatischen Umbruch, der durch Globalisierung, atomare Bedrohung, Klimakatastrophe und die digitale Transformation gekennzeichnet ist. Dazu hat eine globale Pandemie, auf die man trotz Warnsignalen nicht vorbereitet war, die Gesellschaften dieser Erde einem akuten Stresstest unterworfen. Schwächen des globalen Wirtschafts- und Finanzsystems werden unter diesen Umständen offenbar. Dies gilt sowohl für die Fragilität von internationalen Lieferketten als auch die fehlende Robustheit und langfristige Orientierung der Finanzwirtschaft.

Verschärfend wirkt in dieser Lage, dass sich die handelnden Personen auf der politischen Ebene weltweit in Ihrer Einschätzung der Situation nicht einig sind. Dies geht bis zur Ignorierung und Leugnung dieser Phänomene aus eigennützlichen Motiven, [32]was das Ergreifen von notwendigen gemeinsamen Maßnahmen erheblich erschwert. Wie unterschiedlich die jeweiligen Positionen sind, konnte auf dem World Economic Forum im Januar 2020 im Detail beobachtet werden.1

Das World Economic Forum mit ihrem Leiter Klaus Schwab hat die Zeichen der Zeit erkannt und sich dem Motto des »Stakeholders for a Cohesive and Sustainable World« verschrieben. Damit werden sowohl die sozialen Herausforderungen als auch die Nachhaltigkeitsthemen adressiert. Bei einigen hochrangigen Politikern war jedoch der Reflex zu beobachten, sich einem nationalen Egoismus zu verschreiben. In seinem Beitrag auf dem Forum hat der Historiker und Bestsellerautor Yuval Harari sehr eindringlich vor einem fehlenden gemeinsamen Willen zu Bewältigung der anstehenden Probleme des 21. Jahrhunderts gewarnt. Der Zeitdruck zu koordiniertem Handeln sei auch vor dem Hintergrund der aktuellen technologischen Revolution der Digitalisierung mit aller Dringlichkeit geboten.

Die Erkenntnis setzt ein, dass die kapitalistische Handlungsmaxime in der Vergangenheit überreizt worden ist und ein Umdenken erforderlich ist. So legt der größte Vermögensverwalter BlackRock unter seinem Vorsitzenden Douglas »Larry« Fink einen Fond für Nachhaltigkeit auf, und bringt 100 Mio. US-Dollar Startkapital mit ein. Das ist ein Anfang. Das Shareholder-Dogma muss einem Stakeholder-Ansatz weichen, der die Bedürfnisse aller Interessengruppen berücksichtigt.

Die Neuorientierung bietet auch für die Wirtschaft viel Potential für neue Geschäftsmodelle, sofern die Unternehmen diese Herausforderung mit dem Willen zu einem innovativen Aufbruch annehmen.

1.2 Komplexitätsmanagement und acht Lehren aus der Corona-Pandemie

Die Corona-Pandemie und die Reaktion der einzelnen Staaten darauf sind ein anschauliches Beispiel für Komplexitätsmanagement. Es gibt – zumindestens in den Staaten der westlichen Welt – keine Referenzlösung zur Bewältigung der Krise und die Zahl der Infektionen entwickelt sich exponentiell, so wie es für komplexe Systeme typisch ist. Damit haben wir es mit Entscheidungssituationen in großer Unsicherheit zu tun, deren Resultate nicht in ihrer ganzen Tragweite vorhersehbar sind, sondern zu nichtlinearen Entwicklungen führen. Dies hängt mit den reziproken und dynamischen Feedback-Mechanismen der einzelnen Elemente in komplexen Systemen zusammen. Gleichzeitig gibt es für den Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen jedoch messbare [33]Faktoren, die die Wirkung der Managementleistung transparent machen und die auch nicht zu leugnen sind. Dazu gehört die Anzahl der Neuinfektionen (gemessen am sogenannten Reproduktionsfaktor), die Anzahl der Toten, die durch oder mit COVID-19 gestorben sind und die Auslastung bzw. die Überlastung der Krankenhäuser. Das Ziel ist es also, die exponentielle Entwicklung zu stoppen bzw. abzuflachen und so zu einer für die Gesundheitssysteme beherrschbaren Situation der linearen Ausbreitung zu kommen. Auf der anderen Seite der Abwägung steht der Verlust an Wirtschaftsleistung und dem damit verbunden Verlust an Arbeitsplätzen.

Es soll im Folgenden nicht darum gehen, die Bewältigung der Corona-Krise zu bewerten. Vielmehr liegt der Fokus darauf, Beobachtungen in dieser Ausnahmesituation für das Management von Komplexität und damit für das unternehmerische Denken zu interpretieren.

Es sind unterschiedliche Ansätze der verschiedenen Regierungen auf Länderebene und auf den Ebenen darunter zur Handhabung der Krise zu beobachten. Die Komplexität der Situation wird auch dadurch untermauert, dass es grundsätzlich unterschiedliche Philosophien zum Umgang mit der Pandemie gibt. Es findet sich die gesamte Bandbreite von Ignorieren der Problematik über das bewusste Laufenlassen zur Erreichung einer Herdenimmunität bis zu sehr rigiden Maßnahmen zur Reduzierung der Ausbreitung unter Einschränkungen der individuellen Bewegungsfreiheit. Aus einer Managementsicht führt das Ignorieren von komplexen Zusammenhängen unweigerlich zu Situationen, bei denen man von der Wirklichkeit eingeholt wird. Dies lässt sich an den oben genannten messbaren Faktoren unschwer ablesen. Es ist aber auch zu beobachten, dass es in manchen Ländern einen parteiübergreifenden Konsens gibt, sich der Bewältigung dieser historischen Herausforderung zu stellen. Gleichzeitig gibt es eine intensive Zusammenarbeit von Politik und Wissenschaft, um über eine faktenbasierte Analyse zu bestmöglichen Entscheidungen zu kommen. Ideologien oder Parteipolitik treten in den Hintergrund, was die Voraussetzungen für objektiv sinnvolle Lösungen bietet. Die Wissenschaft stellt die Grundlage für anschließende politische Entscheidungen bereit. Diese Zusammenarbeit auf Basis der Erkenntnisgewinnung durch Daten und der anschließenden Abwägung der verschiedenen Aspekte aus den Bereichen Gesundheit, Wirtschaft und Grundrechten kann als beispielhaft für einen datenbasierten Umgang mit Komplexität gelten.

Was können wir aus der Corona-Pandemie für das unternehmerische Denken lernen?

1. Innovation: Krisen erzeugen Kreativität.

Unternehmen haben in der Krise einen Online-Shop in wenigen Tagen eingerichtet, wofür sie ansonsten 18 Monate gebraucht hätten. Autozulieferer haben in kurzer Zeit Produktionen umgestellt, um Masken oder Teile für Beatmungsgeräte herzustellen. Ein Weinhändler, dem durch die Pandemie das Geschäft wegbricht und seine Mitarbeiter in die Kurzarbeit schicken muss, nutzt die Möglichkeiten des Internets und bie[34]tet digitale Weinproben an. Das Set zur Weinprobe wird zum Verkaufsschlager und in der Folge entwickelt sich das Geschäft so, dass er seine Mitarbeiter aus der Kurzarbeit holen kann und sogar neue Mitarbeiter einstellt. Dinge werden neu gedacht und ebnen so den Weg für Innovationen.

2. Menschenorientierung: Potenziale durch Selbstorganisation.

Die Mitglieder von renommierten Orchestern wie dem Französischen Nationalorchester veranstalten im Lockdown virtuelle Konzerte, zusammengestellt aus ihren jeweiligen Wohnzimmern, Gastronome kochen in ihren geschlossenen Restaurants für Pflegepersonal, Nachbarn organisieren spontane Livemusik und Nachbarschaftshilfe, gehen füreinander einkaufen und sprechen sich gegenseitig Mut zu. Dies sind Beispiele für Selbstorganisation, die auch in den Unternehmen für Engagement und Kreativität sorgt. Es zeigt welches Potential in dem empathischen Einanderzuwenden liegt und wie sehr es die Menschen beflügelt.

3. Resilienz: Neue Normalität mit antifragilen Strukturen.

Ein Beispiel für ein antifragiles System ist unser Immunsystem. Als Reaktion auf eine Impfung entwickelt das System Abwehrkräfte, die es in die Lage versetzten, sich auf die neuen Angreifer einzustellen und sie abzuwehren. Firmen, die ein Digitalkonzept in der Schublade hatten, konnten dieses in der Krise umsetzen und sich so gegenüber Wettbewerbern Vorteile verschaffen bzw. teilweise ihr Geschäft sogar ausbauen. Unternehmen, Lieferketten und Infrastruktur müssen so organisieren werden, dass auch Krisen ohne schwerwiegende Folgen überstanden werden können. Dazu muss das vorherrschende Effizienz-Paradigma aufgebrochen werden, um antifragile Systeme zu entwickeln, die im Idealfall unter Stress prosperieren können. Das hat seinen Preis, erzeugt aber langfristige Überlebensfähigkeit.

4. Anpassungsfähigkeit: Agilität als Geisteshaltung.

Die Krise zeigt ganz deutlich, welche Menschen und Unternehmen bereit sind, sich der Herausforderung und dem Findungsprozess für neue Ansätze zu stellen und wer sich darauf konzentriert zu versichern, selbst alles richtig gemacht zu haben und den schwarzen Peter bei anderen sucht. Ein agiles Mindset ist auf einen permanenten Lernprozess ausgerichtet und wächst mit seinen Aufgaben. Während ein statisches Mindset fortwährend bestrebt ist seinen Status Quo zu bestätigen, bedeutet Agilität, sich immer wieder von neuem mit Veränderungen auseinanderzusetzen und dazu passende Lösungsansätze zu entwickeln. Das ist die unabdingbare Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit in Unsicherheit und komplexer Umgebung.

5. Digitalisierung: eine Technik eröffnet ganz neue Möglichkeiten.

Die Kontaktbeschränkungen der Corona-Pandemie führen notgedrungen zur Nutzung des digitalen Raumes. Homeoffice wird flächendeckend umgesetzt und man kann feststellen, dass es auch funktioniert. Videokonferenzen werden zum Standard [35]und Tagungen werden online abgehalten. Nach anfänglichen Eingewöhnungsschwierigkeiten kann sich diese Arbeitsweise behaupten und bietet auch nach der Krise viel Potential, die Arbeitswelt flexibler zu gestalten und gleichzeitig Verkehr zu reduzieren und damit CO2-Ausstoß zu verringern. Auch Eltern können zusammen mit ihren Kindern und ihren Lehrkräften Digitalisierung lernen, so dass auch die Gesellschaft insgesamt auf diese Reise mitgenommen wird. Damit steigt die Bereitschaft soziale und technische Innovat...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Würdigungen
• Vorwort des Herausgebers
• Übersicht Fallstudien/Interviews
• Über dieses Buch
• Teil 1: Übersicht und »Early Stage«
• 1 Neues unternehmerisches Denken in einer Welt im Umbruch
• 2 Innovationscluster weltweit
• 3 Start-up-Szene Deutschland
• 4 Innovationsprozess – von der Idee zum tragfähigen Geschäftsmodell
• 5 Möglichkeiten und Rahmenbedingungen der IT-Infrastruktur
• 6 Start-up-Unterstützung: Acceleratoren und Inkubatoren
• Teil 2: Wachstum organisieren
• 7 Hiring, Personalmanagement, Talente und Kompetenzen
• 8 Wachstum managen: Unternehmenskultur und Organisationsstruktur
• 9 Skalierung und Internationalisierung
• 10 Die Kunst nicht zu Scheitern
• 11 Leadership – und Leadership-Coaching
• 12 Wachstumsfinanzierung
• 13 Kollaboration mit etablierten Unternehmen
• Autorenverzeichnis
• Literaturverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Stichwortverzeichnis