Psychologie für Führungskräfte

Boris von der Linde, Anke von der Heyde

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2012
• Auflage: 3
• eBook-ISBN:
  9783648014325
• Thema: Psychologie
• Thema: Psychologie appliquée

Wie können Sie Ihre Mitarbeiter wirkungsvoll motivieren? Was müssen Sie bei der Teambildung beachten? Wie sorgen Sie für eine effiziente Arbeitsweise? Wie lösen Sie Konflikte? Nutzen Sie die zahlreichen Kienbaum-Expertentipps für Ihre tägliche Arbeit.Inhalte: - Wichtige Kompetenzen einer Führungskraft- Psychologische Grundbausteine für Führungskräfte- Menschen einschätzen können- Die Psychologie der Motivation- Setzen Sie auf Teamarbeit- Wie Sie Konflikte geschickt managen- 14 Kompetenztests- Neu: Führen in Krisen und Veränderungsprozessen

1 Wichtige Kompetenzen einer Führungskraft

Auf die moderne Führungskraft kommt eine Vielzahl an Herausforderungen zu, die z. T. sehr unterschiedliche Fähigkeiten erfordern. Die Kernaufgaben einer Führungskraft – Motivation, Delegation, Steuerung und Entwicklung – sind nur zu bewältigen, wenn die betreffende Person Handlungskompetenz auf ganz unterschiedlichen Themenfeldern mitbringt. Es ist jedoch typisch, dass Menschen nicht alle Facetten des Führungshandelns gleich gut beherrschen: Wer seinen Mitarbeitern eine hohe Motivation ermöglichen kann, muss nicht unbedingt auch stringent sein, wenn es um die Zielerreichung geht. Ein anderer ist in der Lage, sehr strategisch vorzugehen, weist aber dafür eventuell Defizite im zwischenmenschlichen Bereich auf. So hat jede Führungskraft letztlich Stärken und Schwächen, die im Rahmen von Management-Audits oder Assessment-Centern herausgearbeitet werden. Die Basis für die Beurteilung von Stärken und Schwächen einer Führungskraft in einem Unternehmen ist in aller Regel ein Kompetenzmodell. Es bildet diejenigen Fähigkeiten oder Eigenschaften ab, deren Ausprägung für das Führungshandeln als wichtig erachtet wird.

Kienbaum Expertentipp: Kompetenzmodelle

Ein Kompetenzmodell darf nicht mit einfachen Typologisierungen verwechselt werden, die durch immer populärer werdende Instrumente zur Einschätzung der Persönlichkeit Verbreitung finden, etwa durch MBTI, DISG u. a. In Trainings und Coachings kommen solche Instrumente berechtigterweise zum Einsatz, hier geht es um Selbstreflexion und darum, Verhaltensvarianzen dadurch zu erwerben, dass andere Charaktere besser verstanden werden.

Allerdings sind solche Typologien unserer Meinung nach grundsätzlich ungeeignet, um eine umfassende Beschreibung des Führungshandelns zu liefern. Im Rahmen von Arbeitsplatzbeschreibungen und diagnostischer Prozesse erscheint ihr Einsatz daher als verfehlt.

Kompetenzen überschneiden sich teilweise

Das vorliegende Buch beschreibt grundlegende, auf den Führungskontext bezogene, psychologische Mechanismen. Aus diesem Grund wollen wir auf den folgenden Seiten zunächst ganz generell Beschreibungen von Führungskompetenzen liefern, also ein allgemeines „Rahmenmodell“. Im Gegensatz zu einem ausgearbeiteten Kompetenzmodell ist es verkürzt und weniger spezifisch. Es beschreibt die grundlegenden Faktoren, die im Zusammenhang der Themenfelder, die im Folgenden diskutiert werden, besonders wichtig sind. Die Kompetenzen überschneiden sich teilweise. Es handelt sich nicht um methodisch saubere, psychologische „Konstrukte“, sondern letztlich um Begriffe, die das erfolgreiche Handeln von Führungskräften pragmatisch be- und umschreiben.

1.1 Analysevermögen

Der Begriff „Analysevermögen“ umfasst im Führungskontext die Fähigkeit, Problemstellungen zu analysieren, Details ebenso wie Zusammenhänge zu verstehen und vor allem die Fakten lösungsorientiert zu interpretieren. Diese Fähigkeit ist nicht zu verwechseln mit der sog. allgemeinen Intelligenz. Workshops im Hochschulkontext mit Menschen, denen man getrost eine hohe allgemeine Intelligenz bescheinigen darf, haben gezeigt, dass die unternehmerische Analysefähigkeit im obigen Sinne und die allgemeine Intelligenz nicht korrespondieren müssen.

Führungskräfte müssen über eine hohe Analysefähigkeit verfügen, da sie die Grundlage für Entscheidungen und für das Verständnis von Zusammenhängen im Businesskontext bildet.

Was analytisch denkende Menschen im Führungskontext auszeichnet

• Kennzeichen analytisch denkender Menschen

  Sie setzen sich fundiert mit Problemstellungen auseinander, gehen in die Tiefe.
• Sie erkennen neben Detailinformationen auch übergeordnete Problemfelder und Zusammenhänge.
• Sie sind in der Lage, die Informationsvielfalt zu gewichten, sich auf wichtige Dinge zu fokussieren und Irrelevantes auszublenden.
• Sie verfügen über eine schnelle Auffassung von auch komplexen Problemstellungen.
• Sie leiten mögliche Handlungen und Lösungen ab.

1.2 Handlungs- und Resultatsorientierung

Handlungs- und Resultatsorientierung meint ein aktives, entscheidungsfreudiges und zupackendes Auftreten im Führungskontext. Menschen mit diesen Fähigkeiten packen Entscheidungen, Projekte – allgemein Aufgaben an, verschieben und zerreden sie nicht. In Sitzungen reiten sie nicht auf den Problemen herum, sondern suchen nach Lösungen. Der Antityp zum handlungs- und resultatsorientierten Menschen ist der zögerliche, zaudernde, alles zerredende und permanent abwägende Typus.

Führungskräfte müssen Verantwortung übernehmen

Führungskräfte sollten über diese Kompetenz verfügen, da sie – im Gegensatz zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – auch für andere Personen Verantwortung übernehmen müssen.

So zeigt sich Handlungs- und Resultatsorientierung im Führungskontext

• Handlungs- und resultatsorientierte Menschen setzen als richtig erkannte Beschlüsse um, die Entscheidungen werden nicht aufgeschoben.
• Sie wälzen Entscheidungen nicht auf andere ab, sondern nehmen notwendige Delegationen vor.
• Sie treffen auch risikobehaftete Entscheidungen, wenn dies notwendig ist.
• Bei der Entscheidungsfindung setzen sie sinnvolle Prioritäten.
• Diese Menschen verstricken sich bei der Entscheidungsfindung nicht in Komplexität.
• Lösungen stehen bei ihnen im Vordergrund, nicht das Diskutieren von Problemen.

1.3 Motivationsfähigkeit

Motivierungsfähigkeit ist eine Schlüsselkompetenz im Führungsalltag

Führungskräfte, denen es nicht gelingt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Spaß und Freude an der Aufgabe zu vermitteln und sie an das Unternehmen zu binden, werden in modernen Führungsstrukturen letztlich scheitern. Die Fähigkeit, andere zu motivieren, ist damit eine Schlüsselkompetenz im Führungsalltag (s. Seite 116 ff).

Worin besteht Motivierungsfähigkeit?

• Menschen mit einer hohen Motivierungsfähigkeit pflegen eine offene und transparente, d. h. schnelle und vollständige Informationspolitik.
• Sie fördern und entwickeln die eigenen Mitarbeiter im Rahmen ihrer Möglichkeiten.
• Wenn sie Aufgaben delegieren, lassen sie den Mitarbeitern einen angemessenen Spielraum zur Bearbeitung.
• Sie vermitteln im Führungsalltag Wertschätzung durch Lob – und auch durch angemessene Kritik.
• Diese Vorgesetzten vermitteln den Mitarbeitern das Gefühl, wichtige Mitglieder des Unternehmens zu sein.
• Sie fördern Teamaspekte und das Wir-Gefühl in den Gruppen.
• Sie übernehmen Verantwortung für die Leistung des Teams.

1.4 Zielorientierung

Eine zielorientierte Führungskraft ist konsequent, verbindlich und offensichtlich daran interessiert, selbst gesteckte Ziele oder Gesamtziele des Unternehmens anzustreben. In der direkten Interaktion mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erteilt sie präzise Anweisungen und kontrolliert die Zielerreichung.

Organisationen werden meist über Ziele gesteuert

Zielorientierung ist eine wichtige Fähigkeit, weil eine auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtete Organisation in aller Regel über Ziele gesteuert wird. Wie eng Ziele und deren Kontrolle gefasst werden, ist natürlich abhängig von den Aufgaben und vom jeweiligen Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin. Die Rahmenbedingungen, d. h. die Organisation, der Qualifizierungsgrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etc., bestimmen also, wie die Zielorientierung in der Praxis konkret aussieht. So ist eine beispielsweise wöchentliche Kontrolle der Zielerreichungsgrade nicht in allen Organisationsformen möglich und notwendig.

Kennzeichen von zielorientierten Menschen im Führungskontext

• Zielorientierte Führungskräfte formulieren realistische und erreichbare Ziele.
• Sie stellen notwendige Ressourcen, also Personen, Informationen, Budget etc., zur Zielerreichung sicher.
• Sie hinterlegen die Ziele mit realistischen und überprüfbaren Maßnahmenplänen.
• Sie vereinbaren klare Messkriterien.
• Solche Vorgesetzte ziehen bei bedeutsamen Zieldiskrepanzen klare Konsequenzen.
• Sie überprüfen den Zielerreichungsgrad regelmäßig.
• Kommt es zu Abweichungen vom Zielkorridor, greifen sie durch Feedback aktiv ein.
• Sie geben den eigenen Mitarbeitern kontinuierlich positives wie negatives Feedback.

1.5 Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit

Konflikten nicht aus dem Weg gehen

Personen, die nicht durchsetzungs- und konfliktfähig sind, weichen typischerweise Konflikten aus oder sie verfallen in das andere Extrem und agieren zu offensiv und aggressiv.

Konflikte treten im Führungsalltag häufig auf, gleich ob mit Mitarbeitern, zwischen Teammitgliedern, Kollegen oder auch mit den eigenen Vorgesetzt...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet
• 1   Wichtige Kompetenzen einer Führungskraft
• 2   Psychologische Grundbausteine für Führungskräfte
• 3   Extra: Führen in Krisen und Veränderungsprozessen
• 4   Menschen einschätzen können
• 5   Die Psychologie der Motivation
• 6   Setzen Sie auf Teamarbeit
• 7   Wie Sie Konflikte geschickt managen
• Formulare und Arbeitsmittel
• Stichwortverzeichnis
• Alle 14 Kompetenztests auf einen Blick
• Impressum