Der Turbo für das Projektgeschäft - inkl. Arbeitshilfen online

Ihre Produkte schneller am Markt

Holger Lörz

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2019
• ISBN drucken:
  9783648124253
• eBook-ISBN:
  9783648124260
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Die Herausforderung im Projektgeschäft besteht darin, das Projektportfolio termingerecht und zuverlässig zu steuern. Mit diesen zwölf Beschleunigungsimpulsen starten Sie richtig durch! So verbessern Sie die Zusammenarbeit spürbar, senken die Herstellkosten signifikant und stellen Ihre Projekte zum geplanten Termin fertig. Eine Software-Demoversion steht zudem als Arbeitshilfe online zur Verfügung. Zünden Sie den Turbo für Ihr Projektgeschäft!Inhalte: - Gründe für Verzögerungen bei Projekten- Optimale Ressourcenverteilung- Zusammenarbeit sinnvoll gestalten- Sinnvolle Kennzahlen- NEU: Tipps für die Auswahl einer Projektlernplattform, Blockchain-Technologie für mehr Transparenz, Zentrales und dezentrales ProjektmanagementArbeitshilfen online: - Critical Chain Software-Demo zur Projektportfoliosteuerung

[21]Teil 1:
Beschleunigung in der Planung

Die meisten Projekte werden in der Regel nicht schneller abgeschlossen als ihr Projektplan. Wer seine Projektdurchlaufzeiten also um 30 % verkürzen möchte, muss bereits die 30 % in seinem Plan berücksichtigt haben.

Lesen Sie in diesem ersten Teil des 12-Punkte-Programms wie Sie in der Planungsphase

• Abschied nehmen von den versteckten Reservezeiten in den Projekten und von der gängigen Planungspraxis, Schätzungen in Vereinbarungen umzuwandeln, und stattdessen beginnen, gemeinsam und transparent einen Sicherheitspuffer am Projektende festzulegen und damit 30 % der Projektlaufzeit einsparen.
• statt der üblichen Vorwärtsplanung beginnen mit der gemeinsamen Rückwärtsplanung den idealen Startpunkt zu definieren.
• sich davon befreien, permanent an hochpriorisierten Einzelprojekten, die sofort gestartet werden sollen, zu arbeiten und stattdessen daran mitwirken, dass jedes Projekt eine am Engpass gestaffelte und nun eindeutige Reihenfolge hat!

[23]1 Punkt 1: Ehrlicher Umgang mit Risiken

Gestern	Versteckte Reservezeiten in Projekten
Heute	Gemeinsam festgelegte Sicherheitspuffer zum Projektende

Stellen Sie sich vor, Sie holen einen ihrer wichtigsten Kunden vom Flughafen ab. Wann fahren Sie los? Wahrscheinlich gehen Sie innerlich eine kleine Checkliste durch: Gibt es um diese Uhrzeit Stau? Kenne ich den Flughafen? Je nach dem, was für ein Typ Sie sind, puffern Sie ihre Fahrzeit mit vielleicht 50 bis 80 Prozent Reservezeit ab. Und keine Frage, das ist auch gut so, Risiken dürfen berücksichtigt werden!

Im klassischen Projektmanagement funktioniert das ähnlich. Der Bedarf an Zeit für neue Arbeitsvorgänge wird geschätzt. Und da die Mitarbeiter wissen, dass es diese Schätzungen sind, die in einen Projektplan eingetragen werden, an dem sie gemessen werden, enthalten diese Zeitschätzungen erhebliche Sicherheitspuffer. Diese Sicherheitspuffer sind in jedem einzelnen Schritt, in jeder einzelnen Phase des Projektplans versteckt, und das macht diesen Projektplan insgesamt lang und länger. Und damit haben Sie ein Problem! Denn es wird Zeit »verpuffert«, Zeit, die in den meisten Fällen einzuplanen gar nicht nötig gewesen wäre. Wir haben also zwei Schwachpunkte bei dieser Planungsweise: Die Sicherheiten, die es ja im Projekt ebenfalls gibt, werden nicht transparent dargestellt. Und darüber hinaus werden die Schätzungen dazu, wie viel Zeit jeder für seine Projektschritte benötigt, direkt in Vereinbarungen, in fixe Termine umgewandelt. So enthält die gesamte Projektlaufzeit viel zu viele und zudem noch versteckte Sicherheitsreserven.

Oft wird gesagt, dass die Projektpläne keine Puffer mehr haben, weil der Kunde bereits alle zeitlichen Reserven rausgenommen hat. Dies kann sicher in Einzelfällen zutreffen. Dann wurde jedoch versäumt eine ordentliche Auftragsklärung durchzuführen. Die Erfahrung in unseren Veränderungsprojekten zeigt regelmäßig, dass das Argument »Der Kunde hat die Projektphase bereits so stark gekürzt, dass nichts mehr schiefgehen darf!«, meistens vorgeschobene Argumente sind, damit die Puffer weiterhin innerhalb der Organisation und vor dem Kunden versteckt bleiben können.

[24]

Abb. 2: Unter welchen Bedingungen üblicherweise Projektpläne erstellt werden.

1.1 Gründe für die Verzögerung bei Projekten

Nun würde jeder vernünftige Mensch, der das hört, fragen: Wenn Projektpläne so viele Sicherheiten enthalten, diese aber eigentlich gar nicht notwendig sind, warum enden dann die Projekte so selten früher? Hierfür gibt es drei wesentliche Gründe: [25]Erstens: Arbeit verhält sich in mancher Hinsicht ganz ähnlich wie ein Gas – sie dehnt sich aus und zwar in dem Maß, wie ihr Raum und Zeit gegeben wird. Daher werden Projektphasen in der Regel nicht vor ihrem terminierten Meilenstein erledigt1.

Zweitens: Insbesondere unangenehme Aufgaben werden gerne in die Zukunft verschoben. Man beginnt erst dann mit der Arbeit und konzentriert sich auch wirklich darauf, wenn der Druck schon richtig hoch ist – beispielsweise aufgrund eines inzwischen bedrohlich nahegekommenen Abgabetermins. Der Physiker und Managementtheoretiker Eliyahu Moshe Goldratt hat dieses Phänomen das Studentensyndrom genannt2. Wahrscheinlich kannte er das Problem auch aus eigener Erfahrung: Erst wenn der Druck hoch genug ist, wird rund um die Uhr an der Aufgabe gearbeitet. Alle Ressourcen sind durch diese eine Aufgabe gebunden. Das führt dann in der Konsequenz dazu, dass oft nicht nur viel zu viele Ressourcen gebunden sind, sondern diese auch noch für die Fortführung andere Projekte fehlen.

Drittens: Wenn es trotz des eingeplanten Puffers zu einer Verspätung kommt, wird diese selbstverständlich weitergegeben. Verfrühungen werden dagegen äußert selten weitergegeben, da sich die Kapazitätsplanungen und die Zulieferketten üblicherweise an den zuvor geplanten und nun fixen Meilensteinterminen orientieren. Eine vorzeitige Phasenübergabe ist schlicht nicht vorgesehen (siehe auch Kapitel 5 zum Thema »Phasenübergang«).

1.2 Beschleunigungsimpuls 1: Sicherheitspuffer transparent und am Projektende

Machen Sie Reservezeiten, die die Risiken berücksichtigen, für alle transparent und stellen Sie sie an das Ende des Projekts!

Lassen Sie mich im Folgenden die Wirkweise dieses Beschleunigungsimpulses anhand eines ganz simplen Beispiels genauer beschreiben: Nehmen wir dazu an, wir planen ein neues Projekt und lassen Sie uns dann die üblichen Schritte durchgehen und sehen, wo mit einfachen Veränderungen das Projekt beschleunigen können.

[26]Schritt 1: Schätzungen zur Projektdauer abfragen

Um den Projektplan zu erstellen, fragen wir, als Projektleiter, die Experten, was die Ziele und die Hauptaufgaben des Projekts sind und wie lange sie für welche Phasen benötigen. Wir erhalten folgende Schätzungen:

Phase A	Konzeption und Entwicklung	40 Tage
Phase B	Zusammenbau	40 Tage
Phase C	Test und Kundenabnahme	40 Tage
Gesamtdauer des Projekts		120 Tage

Den Endtermin für das Projekt legen wir entsprechend den Vorgaben der Experten mit dem Kunden auf den 01.07. fest. So entsteht der hier schematisch, vereinfacht dargestellte Projektplan: In jeder Phase ist ein eigener Sicherheitspuffer versteckt.

Abb. 3: Ursprünglicher Projektplan auf der Basis von Schätzungen.

Schritt 2: Die Bruttodauer des gesamten Projekts planen

Nun sprechen wir mit den jeweiligen Phasenverantwortlichen und fragen: »Was ist die Mindestdauer für die Umsetzung der jeweiligen Phase – vorausgesetzt alles läuft glatt und sie führen nur dieses eine Projekt durch?« Zur Antwort erhalten wir, dass zur Durchführung 20 Tage benötigt werden. Diese Dauer, die Mindestdauer unter Einhaltung aller Organisationsregeln, nennen wir Nettobearbeitungszeit.

Weiter fragen wir: »Welche Risiken gibt es in Ihrer Phase und wieviel Reservezeit benötigen Sie hierfür?« Diese Reservezeit nennen wir den Zeitpuffer.

[27]Aus diesen beiden Angaben berechnen wir die Gesamtdauer, die wir Bruttodauer nennen: Bruttodauer = Nettobearbeitungszeit + Zeitpuffer

Jetzt, um einige Informationen schlauer, sortieren wir die Zeitangaben neu: Die Nettobearbeitungszeiten werden im Plan nach vorne gestellt und die Zeitpuffer ans Ende. Die Zeitpuffer werden zudem für alle transparent und nutzbar gemacht.

Abb. 4: Der Sicherheitspuffer wird im Planungsworkshop gekürzt.

[28]Da sich die Nettoarbeitsdauer nicht weiter ausdehnen kann, und Verfrühungen im Projekt an den Folgeschritt B weitergegeben werden, kürzen wir den Sicherheitspuffer gemeinsam im Projektplanungsworkshop (hier exemplarisch um 50 %). Ein weiterer wichtiger Aspekt im Planungsworkshop ist, dass Risiken im Projekt jetzt nicht mehr mehrfach bewertet werden.

Das Ergebnis dieses Prozesses ist, dass das Projekt nun laut Plan um 30 % beschleunigt wurde! Es dauert anstatt 120 Tage nur noch 90 Tage.

Schritt 3: Den Projektstart festlegen

Damit wir das Studentensyndrom ebenfalls ausschalten aber eventuelle Änderungsschleifen des Kunden zu Beginn des Projektes puffern, verschieben wir den Projektstart um die eingesparten 30 Tage nach hinten, so dass wir mit der Projektsicherheit den ursprünglichen Kundenwunschtermin halten.

Das Motto ist also nicht mehr »So früh wie möglich starten«, sondern »So spät wie möglich starten« (vgl. Kapitel 3 und 10).

Abb. 5: Die Reservezeiten stehen am Ende des Projekts.

[29]Damit der Projektpuffer geschützt bleibt, puffern wir die Zulieferketten z. B. die Dokumentation vor der Inbetrieb- und Endabnahme, nach gleichem Vorgehen ab.

Ergebnis: Der neue Zielzustand!

Von der Offenlegung der Risiken profitieren alle Beteiligten. Zudem sind die eingangs erwähnten drei Hauptgründe für die Verspätung von Projekten eliminiert:

Erstens: Die Arbeit kann sich nicht mehr ausdehnen, da wir keine fix terminierten Meilensteine mehr haben, sondern Ziele die sich an der Nettobearbeitungszeit orientieren. Wenn die Mitarbeiter so schnell wie möglich arbeiten, erzielen wir dadurch die schnellste Bearbeitungszeit, natürlich unter Berücksichtigung der abgepufferten Risiken.

Zweitens: Wir v...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Der Turbo: Schneller am Markt mit dem neuen 12-Punkte-Programm
• Basiswissen Projektmanagement
• So starten Sie den Turbo
• Teil 1: Beschleunigung in der Planung
• Teil 2: Steuerung und Kommunikation
• Teil 3: Anreizsystem und Führungsverhalten
• Teil 4: Komplexe Systeme transparent managen
• Stichwortverzeichnis
• Der Autor
• Arbeitshilfen Online