Touchpoint Management

Entlang der Customer Journey erfolgreich agieren

Bernhard Keller, Cirk Sören Ott

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2018
• Auflage: 2
• eBook-ISBN:
  9783648117071
• Thema: Business
• Thema: Management

Unternehmen, die ihre Marktposition halten oder ausbauen wollen, sollten die Customer Journey so beeinflussen, dass an jedem Kontaktpunkt das positive Kundenerlebnis im Fokus steht.Dieses Praxis-Handbuch führt Sie an diesen Change-Prozess heran: Sie erhalten Anleitungen für Ihre unternehmensspezifischen Anforderungen u.a. in Marketing und Vertrieb sowie konkrete Empfehlungen zum Einsatz von Dienstleistern und Software. Denn nur durch den individuellen Umgang mit jedem einzelnen Touchpoint wird die Zielgruppenansprache deutlich verbessert.Eine Übersicht der Touchpoint-Management Buchreihe finden Sie unter shop.haufe.de/touchpointmanagementInhalt: - Customer Centricity, Customer Journey, Touchpoint Management: Was steckt dahinter?- Erfolgreiches Agieren entlang der Customer Journey und Verkaufen in der digitalen Welt.- Praxis der Dienstleister: Touchpoint Analysen, Big Data, Messung der Customer Journey.- Praxis in Unternehmen: Branchen Beratung, IT, Telekommunikation, Handel, Versicherung.- Learnings aus Erfahrungsberichten, u.a. von mymuesli, Vodafone, LINDA AG, RENÉSIM, Versicherungskammer Bayern, SBB.- Neu: Ein Blick ins Ausland - Touchpointmanagement in Süd- und Nordamerika, Checklisten zur Vorbereitung und Fehlervermeidung in CX-Vorhaben, Tipps zum Betrieb einer Kunden-Community.Arbeitshilfen online: Stellenprofil Touchpoint Manager, Blanko-Matrix zur Klassifizierung der Touchpoints, Excel-Template zur Reichweiten-Einschätzung, Scoring Modell, Praxisbeispiele, TPM-Fitness-Check.

Kapitel 1: Die Grundlagen

 

1 Erfolgreich agieren entlang der Customer Journey

Eine Einleitung und Einführung ins Thema

Bernhard Keller und Cirk Sören Ott

1.1 Zufriedene, begeisterte, glückliche Kunden: wenn Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen

Kundenorientierung von Unternehmen ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches TPM. Sie kennen sicherlich viele publicitywirksame Aussagen dazu, wie z. B.:[11]

• „We at Google we always put our users first.”¹
• „Es ist gut, wenn man ausschließlich über zwei Dinge nachdenkt: Wie man die Kunden und wie man die Mitarbeiter glücklich macht.”²
• „Das Leben kann so einfach sein. Jedenfalls tun wir bei ALDI alles dafür, um Sie von unnötiger Komplexität zu befreien. Warum? Darum!”³

Doch wie sieht die Realität aus?

1.1.1 Zur Illustration: die Realität anhand von Beispielen

Wir alle, Kunden privater wie gewerblicher Natur, begeben uns täglich auf die Suche nach Informationen, nach Produkten und nach Gefühlen. Und wir machen täglich Erfahrungen, bei denen wir uns fragen, warum sie so schlecht ausfallen müssen.

Zur Illustration dieser Realität haben wir im Folgenden ein typisches Beispiel ausgewählt. Es zeigt kaskadenförmig anfallende Ereignisse innerhalb einer einzigen (wenngleich wochenlangen) Kundenerlebnisreise und demonstriert, wie trotz einiger positiver Erlebnisse in einzelnen Abteilungen ein negativer Gesamteindruck entsteht.

Beispiel

Ein großer national tätiger Baumarkt wirbt mit einem Rundum-Sorglos-Paket. Er bietet an, bei Renovierungen alle Handwerkerleistungen zu organisieren und die Maßnahmen mit ausgesuchten regionalen Handwerksbetrieben auszuführen und zu überwachen. „Super Sache!”, dachte sich ein Kollege, „Dann nehme ich einen Mieterwechsel zum Anlass, um WC und Küche renovieren zu lassen.” Er fuhr zum Baumarkt und wurde dort an den Koordinator der Montagearbeiten verwiesen, traf diesen aber nicht an. Er hinterließ ihm seine Telefonnummer und sein Anliegen – und wartete auf den Rückruf des Koordinators. Leider erfolglos. „Kann passieren”, dachte sich der Kollege, „vielleicht wurde der Zettel verlegt”. Nach drei Wochen (in der Zwischenzeit war Ostern) fuhr er wieder in den Baumarkt, doch auch diesmal war der Koordinator nicht anzutreffen. Er weilte im Urlaub und eine Vertretung existierte nicht. Man versprach, ihn schnell nach seiner Rückkehr zu benachrichtigen. Eigentlich hatte der Kollege zu diesem Zeitpunkt schon keine Lust mehr auf den Kontakt zum Baumarkt, doch leider hatten die in der Zwischenzeit auf eigene Faust kontaktierten Fliesenleger und Sanitärfachkräfte alle Fristen von mehr als drei Monaten bis zum Beginn der Arbeiten kommuniziert. Da erschien der Baumarkt als schnellere Alternative, zumal alle Materialien angeblich sofort geliefert werden konnten.[12]

Tatsächlich meldete sich nach einigen Tagen, in denen der Altmieter ausziehen und der Neumieter sich Fliesen und WC-Ausstattung aussuchen konnte, der Koordinator. Er kam in die Wohnung, nahm alle Maße, berechnete den Umfang der zu liefernden Fliesen, diskutierte Probleme der WC-Anbringung und daraus resultierende Maße der Garnituren. Das alles ging relativ schnell und wirkte professionell. Große Erleichterung!

Leider wurden die von den neuen Mietern ausgesuchten Fliesen entgegen der bei der Ausmessung getroffenen Vereinbarung nicht bestellt – später ließ sich nicht mehr feststellen, ob das entweder vom Koordinator versäumt, oder von der Fliesenabteilung verbummelt wurde. Das Versäumnis stellte sich aber erst heraus, als man den Arbeitsbeginn ankündigte und meinte, es seien noch keine Fliesen bestellt. Die Arbeiten sollten zwei Tage später beginnen. Was aber kein Problem sei, hieß es, man würde die Fliesen am Tag des Arbeitsbeginns zur Baustelle liefern. Der Kollege müsse sich um nichts kümmern, nur die Fliesenbestellung im Baumarkt unterschreiben und am Tag der Anlieferung die Türen öffnen. Klasse, gutes Improvisations- und Fehlerbehebungsmanagement, dachte er erfreut. Die Freude hielt allerdings nur bis zu dem Zeitpunkt an, an dem der Spediteur zwei Paletten vor der Haustür ablud und auf die Frage, wie denn nun die Fliesen und WC-Artikel in den zweiten Stock kämen, nur meinte, das wüsste er nicht, dazu habe er keinen Auftrag. Die Tagesorganisation unseres Kollegen war dahin, denn nun folgten endlose Telefonate. Inzwischen weichten die Pakete im Regen auf, bis endlich zwei Mitarbeiter – offensichtlich die letzten Glieder in der Hierarchie des Baumarktes – erschienen und mit anpackten. Zusammen trug man alle Teile nach oben. Ein Missverständnis, hieß es von Seiten des Baumarkts, offensichtlich gab es unterschiedliche Begriffsinhalte zum Hauptwort „Baustelle”. Für den Kollegen war das seine Wohnung, für den Spediteur wohl nur die Adresse. Die Arbeiten begannen dann auch nicht am angekündigten Tag, sondern erst eine Woche später. Während der Arbeiten gab es des Öfteren Diskussionen über den Umfang der zu fliesenden Wandteile, über die zu erledigenden Zusatzarbeiten etc. – alles Punkte, die im Gespräch mit dem Koordinator in der Wohnung eigentlich bereits geklärt worden waren. Die neuen Mieter konnten die eigenen Renovierungs- und Einzugsmaßnahmen nicht nach Zeitplan umsetzen. Der Kollege musste mehrmals für Diskussionen, Klärungen, Reklamationen und Streitschlichtungen zwischen Mieter und Arbeiter in die Wohnung fahren. Entschuldigungen gab es viele und am Ende einen kleinen Gutschein für die erlittene Unbill.[13-14]

Dieses Beispiel gibt Anlass zum Grübeln: Ist das Kundenorientierung? Wer steuert eigentlich die Touchpoints mit dem Kunden? Ist den Unternehmen überhaupt ausreichend deutlich, welche Touchpoints ein Kunde auf seiner „Reise” anläuft? In welchen Unternehmen gibt es einen „Kundenreiseleiter”?⁴

Wie es anders geht, zeigt folgender Fall mitten aus dem Leben eines Kunden.

Beispiel

Bernhard Keller hatte ein Paket mit 100 CD-Slim-Cases bestellt. Nach der Lieferung stellte sich heraus, dass gut 20 Stück davon defekt waren. Er schickte eine Reklamations-E-Mail an den Versender und bekam innerhalb der nächsten Stunden zur Antwort: „Wir bedauern sehr, dass Sie mit unserem Produkt nicht zufrieden sind und Grund zur Beanstandung haben. Selbstverständlich senden wir Ihnen in Kürze einen kostenlosen Ersatzartikel zu. Eine Rücksendung des defekten Artikels ist nicht notwendig. Bitte entschuldigen Sie die Ihnen entstandenen Unannehmlichkeiten. Wir wünschen Ihnen noch einen schönen Nachmittag und freuen uns auf Ihre nächste Bestellung. Freundliche Grüße, Ihr XXX Customer Care”.[15]

Zwei Tage später brachte ein Paketlieferant den Ersatz. Ohne Diskussion war das Problem gelöst – und Bernhard Keller hat seither die Zuversicht, bei diesem Unternehmen gut aufgehoben zu sein. Er bestellt deswegen dort immer wieder.

1.1.2 Das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen

Ist Kundenorientierung entlang der Customer Journey so schwierig? Ist es unrealistisch, in einem Baumarkt die verschiedenen Touchpoints (Sanitär, Fliesen, Koordination, Auslieferung, Gewerke) zu vernetzen und zeit- und bestellungsgenau zu steuern? Offensichtlich, denn der Baumarkt-Fall ist keine Ausnahme und er ist noch nicht einmal komplexer als andere Dienstleistungen. Gleichzeitig zeigen gegensätzliche Erfahrungen, dass Missgeschicke schnell und unbürokratisch geregelt werden können, dass Kunden regelrecht verwöhnt bzw. von Unerwartetem positiv überrascht werden können.

Doch wie geschieht das? Wie gehen diese Unternehmen vor, was machen sie anders? Wie erreichen Unternehmen eine hohe Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und im besten Fall eine hohe Kundenbindung, die möglicherweise sogar gegen den Wettbewerb immunisiert?

Die Schritte dorthin führen heute, wie die nachfolgenden Beiträge unserer Autorinnen und Autoren verdeutlichen, über ein ausgefeiltes Touchpoint Management.⁵

Dabei müssen neben Customer Centricity, Customer Experience (CX) und optimal gesteuerten Prozessen auch Marketing und Vertrieb in das TPM eingebunden werden – wie die nachfolgenden Kapitel vertiefend darstellen.[16]

1.2 Touchpoint Management als integrierter Steuerungsansatz

Hinter TPM muss ein integriertes Vorgehen liegen, das alle Unternehmenseinheiten einbindet. Sie alle „berichten” dabei an den Kunden, oder anders formuliert: Der Kunde (nicht die Marke) hat die Macht, er handelt autonom und entscheidet selbst, welche Anbieter er in seine Auswahl miteinbezieht und wo er kauft.

Das heißt aber nicht, dass man die notwendige Transformation durch das Ausrufen von „Customer Centricity” im Unternehmen (was schon schwer genug ist) bereits geschafft hat. Die konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Zielgruppe – verbunden mit einem bestmöglichen Zielgruppenverständnis – ist vielmehr Ausgangspunkt und Voraussetzung für ein erfolgreiches TPM. Angesprochen sind:

• Vertrieb: Wo bzw. über welche Vertriebskanäle (Selling Points) erreiche ich meine Zielgruppe (von morgen) am besten?
  Online wie klassisch offline (stationär), vielfach inklusive „Own Retail” bzw. Vertikalisierung (d. h., die produzierenden Unternehmen verkaufen über eigene Kanäle/Plattformen selbst bzw. fangen damit an).
• Marketing: Wie spreche ich meine Zielgruppe am besten an? Brand Experience, Kommunikation, Verkaufsförderung, Merchandising etc. müssen an die veränderte Customer Journey angepasst werden (Optimierung Activation Points).
• Pricing: Welche Preise kann ich für meine Produkte/Dienstleistungen in den relevanten Kanälen verlangen? Wie lässt sich die negative Preisspirale stoppen?[17]
  Die große Preistransparenz verlangt neue Preis-Leistungs-Strategien über alle relevanten Vertriebskanäle hinweg.
• Produktentwicklung: Welche Produkte bzw. welches Sortiment zu welchen Preisen erwartet meine Zielgruppe?
  Das Sortiment/Portfolio muss auf die unterschiedlichen Zielgruppenbedürfnisse in den relevanten und häufig neuen Vertriebskanälen...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort der Herausgeber
• Vorwort zur 2. Auflage
• Geleitwort aus der Wissenschaft: Prof. Dr. Manfred Krafft
• Kapitel 1: Die Grundlagen
• 1   Erfolgreich agieren entlang der Customer Journey
• 2   Die Reise(n) durchs Touchpoint Management
• 3   Erfolgreich verkaufen in einer digitalisierten Welt
• Kapitel 2: Praxis der Dienstleister
• 1   Effiziente Analyse der Customer Journey durch Online Communities
• 2   Touchpoint-Analysen im Web: digitale Bubbles und Customer Journey
• 3   Touchpoint Management und Big Data
• 4   Softwarelösungen für Touchpoint-Bewertung und Management
• 5   Ein Customer Intelligence Hub – Basis für emotionale Differenzierung und CX Messung und Steuerung
• 6   Visualisierung der Touchpoint Performance als Basis des Touchpoint Managements
• 7   Mit dem Goldstandard zum Erfolg: Customer Journeys messen statt mappen
• 8   Die Emotionalität von Touchpoints
• Kapitel 3: Praxis in den Unternehmen
• 1   Die inhaltliche Bestimmung von Touchpoint und Customer Journey Management
• 2   Touch-Point-Management: Umsetzungshürden und -ängsten begegnen
• 3   Customer Experience Journey – die Herausforderung annehmen
• 4   Customer Excellence: Wie Kunden zu Fans werden
• 5   Customer Journey im Apothekengeschäft
• 6   Touchpoint Management aus Sicht des Lebensmittelhandels
• 7   Umsetzung einer Multichannel-Strategie für eine Luxusmarke
• 8   Customer Experience Management in der Assekuranz
• 9   Train-the-Train(er): Die SBB setzt die Kundenbrille auf
• 10   Vom Outbound zum Inbound Marketing im Business-to-Business-Sektor
• 11   Touchpointmanagement international: Ein visionärer Blick auf Handelsentwicklungen in Süd- und Nordamerika
• Kapitel 4: Learnings aus den Erfahrungsberichten
• Ein Resümee und ein kurzer Blick in die Zukunft
• Die Herausgeber
• Die Autoren
• Verzeichnis der Arbeitshilfen
• Stichwortverzeichnis
• Arbeitshilfen Online