Brand Innovation

Impulse für das Markenmanagement von morgen

Andreas Baetzgen

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN drucken:
  9783791044682
• eBook-ISBN:
  9783791044699
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Wie schaffen es Marken, auch in Zukunft relevant zu sein? Wer sind die Käufer von morgen, und was wollen sie? Wie verändern sich Märkte und deren Regeln? Welche Weichen müssen Unternehmen jetzt stellen?Das Buch hinterfragt grundlegende Paradigmen der Markenführung und beleuchtet erkennbare Entwicklungen. Im Mittelpunkt stehen zentrale Schlüsselbegriffe, wie: - Agilität- Automatisierung- Content- Daten- E-Commerce- Moralisierung- Prototyping- Purpose- Regionalität- Relevanz- Targeting- Value- Vertrauen- VoiceVon ihnen ausgehend werden Ideen und Modelle für die Markenführung entwickelt und konkrete Ansatzpunkte für die Markenarbeit der Zukunft aufgezeigt.

[9]Kapitel 1: Einführung

[11]Die Kraft der Veränderung

Andreas Baetzgen

Viele Marken wirken ausgebrannt, obwohl die Welt voller Energie, Ideen und Sorge ist. Es reicht nicht mehr, sich auf alte Stärken zu besinnen oder moralinsaure Visionen zu kommunizieren. Es ist die Zeit für Veränderung und Macher, die mit ihrer Innovationsfreude Marken (neu) erfinden und unser Leben nachhaltig bereichern.

Diagnose: Burn-out-Gefahr

Die Markenwelt ist im Wandel. In einem unlängst erschienenen Interview mit dem Handelsblatt (Kapalschinski & Weishaupt 2018) prognostiziert L’Oréal-Chef Jean-Paul Agon, dass die digitale Revolution die Markenwelt »wie ein Tsunami« erschüttern werde. Wenige Tage später äußert sich auch Marc Pritchard von Procter & Gamble (P&G) zur Zukunft der Marke (Horizont 2018, S. 11): »Wir wollen die Disruption aktiv gestalten, indem wir Markenführung neu erfinden«, heißt es in dem Interview. Hintergrund dieser Äußerungen ist das zuletzt geringe organische Wachstum vieler globaler Konsumgüterhersteller. Laut der Studie der Unternehmensberatung OC&C Strategy Consultants (2018) wachsen die 50 größten Konsumgüterkonzerne der Welt heute im Schnitt nur noch halb so stark wie vor fünf Jahren. Statt fünf Prozent waren es zuletzt nur noch gut zwei Prozent. Um die Gewinne dennoch hoch zu halten, reagieren viele Unternehmen mit rigiden Sparprogrammen, sodass Investitionen und Innovationen häufig auf der Strecke bleiben. »Die greisen Weisen« titelte der Spiegel (Gnirke et al. 2019) unlängst und meinte damit Marken wie Nestlé, Procter & Gamble oder Unilever, die in den Augen vieler junger Menschen träge, konservativ, ausgelutscht und vor allem einfallslos erscheinen, so die Autoren.

Die Marke ist traditionell vor allem der Vergangenheit verpflichtet.

Eine Gemeinschaftsstudie von Grey, TNS Infratest, Deutscher Marketing Verband und Markenverband (vgl. Grey et al. 2015), die Unternehmensführer, Marketingleiter und -vorstände nach der Zukunftsfähigkeit der Marke fragt, kommt zu einem bezeichnenden Ergebnis: Mit 92 Prozent ist Vertrauen für die Befragten das wichtigste Kriterium für die Zukunftsfähigkeit einer Marke – es folgen Kundenorientierung (91 Prozent), Relevanz (81 Prozent), Leistungsversprechen (80 Prozent) und Haltung/Leitbild (74 Prozent). Innovationsfähigkeit nennt hingegen nur etwas mehr als jeder zweite Befragte (53 Prozent). Tatsächlich hat die Marke ein gespaltenes Verhältnis zur Innovation, denn sie baut im Wesentlichen auf Vertrauen. Sie setzt damit vor allem Kontinuität als wahrgenommene Verlässlichkeit voraus. Das Kontinuitätsprinzip betrifft die gesamte Erscheinungsweise einer Marke, ausgehend von der Markenidentität, über die Qualität der Leistung bis hin zu den vorherrschenden Erkennungsmerkmalen. Dazu passt eine repräsentative Studie der Unternehmensberatung PWC (2017) unter deutschen Verbrauchern. [12]Auf die Frage, was ein Markenprodukt vor allem ausmacht, nennen 54 Prozent der Befragten eine eindeutige Wiedererkennung über den Namen/das Logo, 53 Prozent Tradition/langjährigen Erfolg und 47 Prozent Verlässlichkeit. Aber nur 12 Prozent nennen Innovationsfreude – somit der niedrigste Wert aller Items. Dieses Ergebnis muss jedoch gleich mehrfach relativiert werden. Zum einen gibt die Studie nur die explizite Meinung des Verbrauchers wieder – nicht aber dessen implizite. Letztere ist jedoch entscheidend für die allermeisten Konsumentscheidungen (vgl. in Kap. 4 den Beitrag von Kyas). Andernfalls wäre es auch nicht zu erklären, weshalb besonders innovationsfreudige junge Marken so erfolgreich sind. Zum anderen ist eine Innovation für den Verbraucher nicht per se ein Benefit, sondern erst aus ihr heraus entstehen relevante Benefits ganz unterschiedlicher Art (z. B. Convenience, Autonomie, Individualität), die das Kauf- und Entscheidungsverhalten des Verbrauchers beeinflussen und schnell selbstverständlich werden. Es ist deshalb eigentlich unsinnig, einen Menschen danach zu fragen, wie wichtig ihm die Innovationsfreude einer Marke ist. Innovation ist dem Verbraucher nicht wichtig, wohl aber die Möglichkeit, ganz bequem eine Kochbox zu bestellen, in einer liebevoll eingerichteten Privatwohnung statt in einem Hotel zu wohnen oder sich Lebensmittel am gleichen Tag nach Hause liefern zu lassen.

Eine Innovation ist für den Verbraucher nicht per se ein Benefit.

Man kann den Wert von Innovationen für Marken nicht hoch genug schätzen. Einer Marke fällt die Selbsterneuerung schwer. Denn sie muss immer wieder auf die Vergangenheit referieren, um Markenbekanntheit, ein gefestigtes Vorstellungsbild und damit Vertrauen zu schaffen. Aber gerade deshalb ist Innovationstärke für Marken und Markenportfolios so wichtig. Dabei geht es längst nicht nur um technologische oder qualitative Fortschritte im Produkt, sondern vor allem um kulturelle und soziale Innovationen, um für die Menschen auch in Zukunft relevant zu sein. Dabei sollte eine Marke kein Trittbrettfahrer des gesellschaftlichen Wandels sein, sondern im Gegenteil als Akteur den betreffenden Wandel maßgeblich mit vorantreiben. Eine Marke muss deshalb aus sich heraus immer wieder neuartige Ereignisse hervorbringen. Sie muss sich verändern, um erfolgreich zu bleiben.

Carsten Matthäus (vgl. Kap. 3) macht in diesem Band auf ein ganz wichtiges Grundprinzip von Innovation aufmerksam – die »kreative Zerstörung, die Positives hervorbringt« (Schumpeter 2003). Diese kann und sollte die Handlungsmaxime von Marken sein. Denn nur, wenn etwas immer wieder ganz grundsätzlich infrage gestellt wird, entsteht letztlich Innovation. Apples Abschied von iTunes – das bei der Einführung im Jahr 2001 eine Revolution war – ist hierfür ein Beispiel.

Eine Marke muss sich verändern, um erfolgreich zu bleiben.

Ursache: wachsender Kontrollverlust

Die Gründe für das zuletzt geringe Wachstum vieler großer Marken sind vielschichtig. Auf vier Entwicklungen möchte ich hier eingehen:

[13]1. Sinkende Innovationsfreude

Die Champion-Burn-out-Matrix der GfK (2018a) unterscheidet zwischen Burn-out-Marken, die Kunden bzw. Käuferreichweite verlieren und zunehmend von Zufallskäufern abhängen und Champion-Marken, die bei Erstkäufern und loyalen Käufern zulegen (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Champion-Burn-out-Matrix (vgl. GfK 2018a)

Nach Untersuchungen der GfK (2018a) gibt es im deutschen Markt deutlich mehr Burn-out als Champion Brands, was die Marktforscher vor allem mit einer sinkenden Innovationsfreudigkeit etablierter Marken begründen. Dazu analysierten sie 2.744 Marken aus 333 Kategorien in einem Untersuchungszeitraum von zwei Jahren (2016 bis 2018). Der wichtigste Erfolgsfaktor von Champion-Marken sind demnach Sortimentserweiterungen durch neue Produktvarianten und Innovationen. Während Champion-Marken beispielsweise im Bereich FMCG (Fast Moving Consumer Goods) zwischen 2016 und 2018 ihre Sortimentsgröße (EANs) um 13 Prozent gesteigert haben, hat sich das Sortiment von Burn-out-Marken im gleichen Zeitraum um vier Prozent verkleinert. Auch international ist dieser Zusammenhang erkennbar, so eine globale Studie der GfK in Zusammenarbeit mit Kantar (2018b). In dieser wurden über 30.000 Marken in 31 Ländern über 86 Kategorien im Zeitraum von 2012 bis 2016 untersucht. Das Ergebnis: Bei Marken, die Marktanteile gewinnen – sogenannten Share Winners – ist der Anteil neuer Produkte an der Marke mit 14 Prozent signifikant höher. Bei den »Share Losers« liegt der Anteil bei zehn Prozent, sodass deren Chance auf Probierkäufe geringer ist. Gemessen am Umsatz fällt das Bild noch deutlicher aus: Neue Produkte machen bei Share Winners 17 Prozent des Umsatzes aus, bei den Share Losers sind es nur 12 Prozent. Die Ergebnisse der GfK bestätigen die einleitende These, dass Marken vor allem von Innovationen leben.

2. Innovative Wettbewerber

Es sind vor allem junge, innovative Marken, denen der Handel zunehmend Fläche einräumt oder die ihre Produkte direkt online vertreiben und Marktanteile gewinnen. Die Unternehmensberatung Oliver Wyman (2018) sieht die sogenannten Micro-Brands mit einem Umsatz von bis zu 100 Millionen Euro im Jahr als Marktgewinner. Laut Prognose der Unternehmensberatung erhöht sich der Marktanteil dieser Micro-Brands am deutschen Konsumgütermarkt von vier bis fünf Prozent (Stand 2018) auf 25 Prozent bis zum Jahr 2025. Etablierte Hersteller [14]erkennen demnach oft die neuen Wettbewerber zu spät und unterschätzen sie noch häufiger, so das Ergebnis der Studie. Aufschlussreich ist auch eine internationale Untersuchung von Bain & Company (vgl. McRoskey et al. 2019), die sich mit noch kleineren Marken befasst, die mindestens einen Umsatz von 25 Millionen US-Dollar erzielen und in den letzten fünf Jahren zehn mal schneller als der Markt gewachsen sind (»Insurgent Brands«). Auch wenn diese Marken laut Bain & Company in 45 untersuchten Produktkategorien nur einen Marktanteil von unter zwei Prozent haben, erwirtschafteten sie 25 Prozent des Marktwachstums im Zeitraum zwischen 2012 und 2016 sowie 30 Prozent des Marktwachstums im Zeitraum von 2014 und 2018 – Tendenz steigend. Junge US-Marken wie Not Your Mother’s (Haar-Styling), Zevia (Getränke), Caulipower (Pizza) oder Beyond Meat (Fleischersatz) sind hierfür Beispiele. Sie überzeugen mit natürlichen Zutaten und einem hohen Innovationsgrad, indem sie z. B. Nahrungskonsum digitalisieren. Zudem punkten sie durch eine authentische, leidenschaftliche und persönliche Geschichte, in der die Marke auf ein spezifisches, unerfülltes Verbraucherbedürfnis eingeht. Für Zevia-CEO Paddy Spence ging es beispielsweise darum, Zucker aus seiner Ernährung zu eliminieren. Für die Caulipower-Gründerin Gail Becker war es der Mangel an glutenfreien Ernährungsmöglichkeiten für ihre Kinder, die »Cauliflower Frozen Pizzas« in nur sechs Monaten zu den meistverkaufen Pizzas auf Amazon machten (vgl. Dodgson 2017). Es sind diese Geschichten, die immer mehr Konsumenten nachfragen und die zugleich die Fantasien von Investoren beflügeln.

3. Fehlende Kundennähe

Der Handel ist durch seine direkte Beziehung zum Kunden gegenüber vielen Herstellermarken im Vorteil. Dies gilt insbesondere für die Generierung und Nutzung von Kunden- und Kaufdaten. Neben dem klassischen Einzelhandel sind es vor allem Plattformmarken wie Amazon und Zalando sowie Instagram, YouTube und Facebook, die sich selbst immer mehr zu Marktplätzen entwickeln. Viele Hersteller sind durch ihre Vertriebsstruktur regelrecht abgeschnitten vom Konsumenten und haben lange Zeit die Konfrontation mit dem Handel gescheut und damit wertvolle Zeit in den Bereichen CRM und E-Commerce verloren. Selbst Handelsunternehmen wie MediaMarktSaturn leiden massiv darunter, dass sie viel zu spät in die digitale Distribution eingestiegen sind, aus Sorge, das eigene Filialgeschäft zu kannibalisieren. Gleiches gilt für die Automobilindustrie. Im Juni 2019 erklärte VW-Marketer Jochen Sengpiehl in einem Interview mit dem Handelsblatt (Bialek/Menzel 2019): »Mit der Vernetzung von Hersteller, Handel, Fahrzeug und Kunde sind wir erstmals in der Lage, direkt mit den Kunden zu kommunizieren.« Diese Aussage ist denkwürdig: Der weltgrößte Automobilkonzern kommuniziert im Jahr 2019 erstmals direkt mit seinen Kunden. Und sie ist bezeichnend für die fehlende Kundennähe vieler Unternehmen. Viele Herstellermarken kämpfen zudem seit Jahren mit starken Handelsmarken. Bei REWE ist etwa ein Viertel aller Marken eine eigene Marke. Dabei geraten vor allem Marken, die einen geringen Preisabstand zu Handelsmarken haben, ein häufiges Kennzeichen von Burn-out-Brands, unter Druck. Aber nicht nur: Edeka wagte in 2018 die Kraftprobe mit gleich drei Konsumgüterriesen und listete einzelne Marken von Nestlé, Heinz und Pepsico aus. Hinzu kommt, dass der Handel – vor allem auch in Deutschland – in den letzten Jahren enorme Anstrengungen unternommen hat, die eigene Marke zu profilieren, wie die Werbeoffensiven von Edeka, REWE, Lidl oder Netto zeigen. Aber auch [15]Online-Händler wie Zalando, Westwing oder Abou You (vgl. in Kap. 5 den Beitrag von Baetzgen) kommunizieren in hohem Maße innovativ und sind den Kunden sehr viel näher als viele Herstellermarken, denen schlichtweg die Datengrundlage für ein Performance Marketing und CRM-Management fehlt.

4. Sinkendes Vertrauen in Marken

Ein entscheidendes Kriterium für eine Marke ist das Vertrauen des Verbrauchers. Dieses Vertrauen wurde in den letzten Jahren stark strapaziert (vgl. in Kap. 5 den Beitrag von Baetzgen). Dies gilt vor allem für das Vertrauen in große Institutionen und Unternehmen. Auch hierzu liefert die GfK eine interessante Studie. Diese belegt, dass das ohnehin geringe Vertrauen der Deutschen in Marken zwischen 2011 und 2018 um sechs Prozentpunkte gesunken ist, wenn es um die Qualität von Lebensmitteln geht. Demgegenüber ist das Vertrauen in diesem Zeitraum in Handwerksbetriebe (+5 Prozent) und Landwirte (+7 Prozent) gestiegen. Es ist mit 64 Prozent (Handwerksbetriebe) bzw. 62 Prozent (Landwirte) rund dreimal so hoch wie das Vertrauen in Marken (21 Prozent) oder Lebensmittelhändler (22 Prozent), so die GfK-Studie (2018a, 2018b). Die Studie ist damit vor allem ein Beleg für das sinkende Vertrauen in große Institutionen – besonders bei jüngeren Verbrauchern. Diese sind deshalb vor allem auf Testberichte oder die persönlichen Empfehlungen von Experten und Freunden angewiesen.

Innovationen verschaffen Marken den entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Wie innovativ sind Deutschland und Europa?

Hinter erfolgreichen Marken stehen innovative Unternehmen. Insofern lohnt ein kurzer Blick auf den Innovationsstandort und das Innovationsklima. Deutschland ist in Sachen Innovationsleistung nicht mehr an der Spitze – auch nicht in Europa. Laut dem European Innovation Scoreboard 2019 der Europäischen Kommission belegt Deutschland Platz 8 und gehört damit nicht mehr zur Spitzengruppe der sogenannten Innovation Leaders, deren Innovationsleistung mehr als 20 Prozent des EU-Durchschnitts beträgt und die von Schweden, Finnland und Dänemark angeführt wird (vgl. European Commission 2019). Insgesamt gehen in die Studie 27 Indikatoren zur Berechnung der Innovationsleistung eines Landes ein. Darunter sind markenspezifische Indikatoren im engeren Sinne, wie die Anzahl der Markenanmeldungen oder die Marketing-Innovationen von KMUs, aber auch markenrelevante Indikatoren im weiteren Sinne, z. B. die Ausgaben für Forschung und Entwicklung, Venture Capital, Weiterbildung von Mitarbeitern sowie Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen. Laut der Studie hat sich die Innovationsleistung von Deutschland zwischen 2011 und 2018 relativ zu allen anderen Mitgliedstaaten leicht rückläufig entwickelt, während Länder wie Frankreich, Großbritannien oder die Niederlande zugelegt haben. Dabei fällt auf – und das ist durchaus überraschend – dass sich Indikatoren, die sich auf das gesellschaftliche und politische Umfeld von Unternehmen beziehen (insbesondere Ausbildungsniveau, Forschungsstärke, Breitbandabdeckung, Venture Capital, öffentliche Forschungsausgaben), in Relation zur EU im Zeitverlauf positiv entwickelt haben. Dem[16]gegenüber sind Indikatoren, die in der Verantwortung der Unternehmen selbst liegen, im Minus. Besonders zurückgegangen ist die Leistung im Bereich der Produkt-, Prozess- und Marketing-Innovationen von KMUs (Index: 2010: 170 / 2018: 124), aber auch das intellektuelle Kapital (einschließlich der Anzahl der Markenanmeldungen) sowie die Wirkungen von Innovationen auf Beschäftigung und Umsatz sind in Deutschland rückläufig im EU-Vergleich (vgl. European Commission 2019, S. 47). Noch aufschlus...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Kapitel 1: Einführung
• Kapitel 2: Brand Purpose
• Kapitel 3: Brand Ideation
• Kapitel 4: Brand Narrative
• Kapitel 5: Brand Humanizing
• Kapitel 6: Brand Heritage
• Kapitel 7: Data-Driven Brand
• Kapitel 8: Brand Development
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Verzeichnis der Bildquellen
• Autorenverzeichnis