Praxishandbuch Personalmanagement

Dieter Wagner

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• Auflage: 2
• eBook-ISBN:
  9783648130643
• Thema: Business
• Thema: Management

Sie benötigen Fachinformationen, die für Ihren Arbeitsalltag relevant, klar strukturiert und sofort umsetzbar sind? Das Handbuch Personalmanagement schlägt die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis. Übersichtlich strukturiert orientiert es sich am Arbeitslebens-Zyklus der Mitarbeiter - von der Personalplanung und -gewinnung bis zum Ausscheiden aus dem Unternehmen. Mit Beiträgen von Topautoren aus Wissenschaft und Praxis.Inhalte: - Alle wichtigen Personalthemen auf dem neuesten Stand- Personalstrategie, Entgelt-, Talent- und Performancemanagement- Demografie und Personal, Führung und Motivation- Aktuelle Trends und Perspektiven für die Zukunft- Mit Expertentipps und Fallbeispielen erfolgreicher Unternehmen- Neu: Zeitwertkonten beim Thema Personalzusatzleistungen, Informationen zur DSGVO, DiversityManagement und neue Aspekte zur Digitalisierung bei der Personalauswahl- Mit Beiträgen von Dr. Sascha Armutat, Prof. Dr. Manfred Becker, Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Prof. Dr. Gunther Olesch, Prof. Dr. Heiko Weckmüller u.v.m.

[21]1 Personalplanung

Prof. Dr. Achim Seisreiner

1.1 Personalplanung als Komponente der Unternehmensplanung

1.1.1 Integration der Personalplanung

1.1.2 Stellung in der Praxis

1.2 Ebenen der Personalplanung

1.2.1 Differenzierung nach dem Planungshorizont

1.2.2 Differenzierung nach Ziel- und Ausführungsplanung

1.2.3 Differenzierung nach Gesamt- und Teilplanung

1.3 Problemzonen der Personalplanung

1.3.1 Starke Umsetzungsorientierung

1.3.2 Defizite der strategischen und normativen Gestaltungsplanung

1.3.3 Gesetzlicher Rahmen als Handlungssubstitut

1.3.4 Arbeitsunzufriedenheit als Mangelfolgeschaden

1.4 Herausforderungen der Personalplanung

1.4.1 Umgang mit Komplexität

1.4.2 Notwendigkeit zur Modellierung

1.5 Dimensionen der Personalplanung

1.5.1 Personalplanung ad rem

1.5.2 Personalplanung ad personam

1.5.3 Personalplanung ad verecundiam

1.5.4 Personalplanung ad antiquitatem

1.6 Entwicklung eines Personalplanungsmodells

1.6.1 Komplexität als wesentliche Determinante

1.6.2 Mögliche Umwelttypen

1.6.3 Situative Grundmodelle

1.6.4 Status quo der betrieblichen Praxis

1.7 Zusammenfassung und Ausblick

1.8 Literatur

[22]Unter Personalplanung wird ein systematischer zielorientierter Informationsprozess verstanden, mit dem die zukünftige Verfügbarkeit des notwendigen Personals sichergestellt werden kann. Im Rahmen der Personalplanung werden aktuelle und zukunftsbezogene Informationen über den Personalbedarf, die Personalausstattung oder den Personaleinsatz ausgewertet, festgelegt und planmäßig so aufeinander abgestimmt, dass damit letztlich die personellen Voraussetzungen geschaffen werden können, um die unternehmerischen Ziele zu erreichen. Die Personalplanung ist ein Analyseinstrument für die Stimmigkeit bzw. Konsistenz von Zielen und Personal. Sie erfüllt dadurch eine koordinierende Funktion zwischen den Unternehmenszielen und der (quantitativen und qualitativen) Personalausstattung. So betrachtet, ist Personalplanung der informatorische Ausgangspunkt des personalwirtschaftlichen Handelns.1

Personalunterdeckungen wirken sich ebenso wie Personalüberdeckungen unmittelbar auf das kaufmännische Betriebsergebnis aus. Entweder wird die Personalausstattung zum limitierenden Faktor, wenn aufgrund von Personalknappheit mögliche Produktions- und Absatzziele nicht erreicht werden und es dadurch zu einem selbst verschuldeten Rückgang der Erträge kommt. Oder die Unwirtschaftlichkeit der Personalüberdeckung führt zu einem erhöhten Aufwand, der ebenfalls das Betriebsergebnis unmittelbar schmälert. Fehler in der Personalplanung sind somit in ihrer Konsequenz immer ergebniswirksam. Hinzu kommt, dass erfahrungsgemäß kurzfristige Korrekturen am Personalbestand immer einen höheren Aufwand verursachen als das vorausschauende Vermeiden einer korrekturbedürftigen Personalsituation. Dies gilt für übereilte Personalbeschaffungen und Personalentwicklungen als Antwort auf Personalunterdeckungen ebenso wie für unbedachte Maßnahmen der Personalfreisetzung als Reaktion auf Personalüberdeckungen.

1.1 Personalplanung als Komponente der Unternehmensplanung

Personalplanung ist als »gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens im Unternehmen«2 eine wesentliche Komponente der Unternehmensplanung.3 Eine Unternehmensplanung versucht alle Faktoren einzubeziehen, die für das zukünftige Erreichen der gesetzten Unternehmensziele von Bedeutung sind. Dadurch wird systematisch versucht, die zukünftigen Möglichkeiten des Unternehmens aufgrund seiner verfügbaren sowie noch erschließbaren menschlichen, organisatorischen und technischen Ressourcen im Hinblick auf Kunden, Mitbewerber und den wirtschaftlich[23]gesellschaftlichen Rahmen zu erfassen.4 In der Ausübung der Unternehmensplanung zeigt sich – als Form der unternehmerischen Zukunftsforschung – die Wahrnehmung, Rationalisierung und Formalisierung der Führungsaufgabe, denn mit der Unternehmensplanung sind wichtige Führungsthemen verbunden: Absorption von Unsicherheit und Komplexitätsreduktion, Vermittlung von Orientierung und Ausrichtung, Ansatzpunkt für Lernprozesse über Planabweichungen bzw. veränderte Annahmen, Leistungsmotivation, Kreativitätsförderung, Koordination, Umweltanpassung etc.5

1.1.1 Integration der Personalplanung

Als Teil der Unternehmensplanung kann Personalplanung nicht isoliert durchgeführt werden, denn sie ist interdependent zu anderen unternehmerischen Teilplanungen (v. a. Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzplanung).6 Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 1 dargestellt.

Personalplanung: abhängig von anderen Teilplanungen

Diese offensichtliche Abhängigkeit der Personalplanung von anderen Teilplanungen hat dazu geführt, dass Personalplanung lange Zeit als derivative Umsetzungsplanung der Unternehmensstrategie verstanden wurde. So bemerkt Drumm recht deutlich:

»Personalplanung ist, von wenigen Ausnahmen abgesehen, abgeleitete Planung. Sie stützt sich auf die Absatz-, Leistungs-, Beschaffungs- und Finanzpläne der Unternehmung. Absatz-, Leistungs- und Beschaffungspläne müssen umgesetzt werden.«7

Derart betrachtet, ist Personalplanung eine nachgelagerte, eher zweitrangige Komponente im unternehmerischen Planungsprozess, deren Referenzgrößen sich aus den festgelegten Planungen in den Bereichen Produktion, Absatz, Investition und Finanzen ergeben. Dieses Verständnis hat sich jedoch augenscheinlich grundlegend geändert. Aufgrund der heutzutage erkannten Relevanz der Personalplanung für die Unternehmensplanung hat sich – zumindest in der personalwirtschaftlichen Literatur – ein zunehmend integratives Verständnis durchgesetzt. Die Knappheit erforderlichen Personals, die hohe relative Bedeutung der Personalkosten sowie der lange zeitliche Vorlauf (Time-Lag) für die Beschaffung und Heranbildung von geeignetem Personal haben dazu geführt, dass Personalplanung als eine originäre bzw. eigenständige planerische Kernfunktion begriffen wird. So wird der Personalplanung von manchen Autoren sogar formal der gleiche Rang wie der Absatz- oder Finanzplanung [24]zugewiesen.8 Damit kommt die Erkenntnis zum Ausdruck, dass ein erfolgreiches strategisches Personalmanagement im Allgemeinen sowie eine erfolgreiche strategische Personalplanung im Speziellen mehr sind als nur die operative Umsetzung der unternehmerischen Produkt- und Programmplanung. Bei entsprechender Ausgestaltung werden von der Personalplanung heutzutage eigenständige Impulse für die strategische Unternehmensplanung und Unternehmensführung erwartet.

Abb. 1: Personalplanung als Komponente der Unternehmensplanung9

1.1.2 Stellung in der Praxis

Personalplanung: Stellung in der Praxis

Vieles deutet jedoch darauf hin, dass es sich dabei überwiegend um eine akademische Wunschvorstellung handelt, denn in der betrieblichen Praxis ist Personalplanung – trotz gegenteiliger Bekundungen – zumeist immer noch »nur« eine abgeleitete Funk[25]tion.10 Auch wenn geeignetes Personal unbestreitbar zu einer zunehmend relevanten (und teilweise limitierenden) Nebenbedingung der Unternehmensentwicklung wird, hat sich am untergeordneten Status der Personalplanung in der betrieblichen Praxis wenig geändert. Exemplarisch sei hier auf Küpper verwiesen, der aus Controllingsicht die Koordination von Unternehmensplanung und Personalplanung als »Personalcontrolling« bezeichnet, die Verantwortung dafür aber beim Unternehmenscontrolling und dem dezentralen Controlling der Unternehmensbereiche sieht; er beschreibt den Koordinationsmechanismus wie folgt:

»Dabei verlangt Personalcontrolling in der einen Richtung, dass die Planungen innerhalb des Personalwesens mit der Gesamtplanung der Unternehmung kompatibel sind. Zum anderen beinhaltet es eine ausreichende Beachtung des Faktors Personal in den Plänen der Gesamtunternehmung und der anderen Bereiche.«11

Hier wird die abgeleitete Funktion der Personalplanung sehr deutlich. Eine »ausreichende Beachtung« ist schließlich eine treffende Umschreibung für eine gestaltbare, sekundäre Optimierungsfunktion. Personalplanung wird folglich im Rahmen der Unternehmensplanung nicht als manifeste Nebenbedingung bzw. als planerischer Referenzpunkt betrachtet, sondern als variable Option.

1.2 Ebenen der Personalplanung

Wenn Personalmanager diesen (aus ihrer Sicht: ernüchternden) Umstand darauf zurückführen, dass scheinbar in den Köpfen der Unternehmensplaner und -lenker die strategische Relevanz des Personals für die Unternehmenszukunft nicht angemessen erkannt und berücksichtigt wird, so stimmt diese Interpretation jedoch nur bedingt. Ein wesentlicher Grund für die mangelnde Integration der Personalplanung in die Unternehmensplanung kann auch in der Planungskonzeption vieler »Personalplanungen« gesehen werden. In anderen Worten: Der im Vergleich zu den anderen Teilplanungen eher untergeordnete Status der Personalplanung ist möglicherweise konzeptionell selbst verschuldet. Die Personalplanung orientiert sich noch zu sehr an einer Planungskonzeption, die den Anforderungen an das Erfüllen einer originären personalwirtschaftlichen Planungsaufgabe nicht gerecht werden kann.

Personalplanung muss sich unterscheiden

Dabei ist das Paradoxe, dass sich die Personalplanung aktuell – um ihre konzeptionelle und methodische Anschlussfähigkeit zur Unternehmensplanung zu gewähren – so sehr an der »Logik« der Unternehmensplanung orientiert, dass dadurch letztlich [26]der Verlust ihrer eigenständigen Planungskompetenz – also ihres ureigenen Metiers – droht. Denn durch diese unreflektierte methodische Anpassung wird vernachlässigt, dass sich die Planung von Personal grundsätzlich von anderen betrieblichen Teilplanungen unterscheiden muss. Ohne die eigenständige Entwicklung einer adäquaten Planungskonzeption kann Personalplanung aber folgerichtig nichts anderes sein, als eine derivative Konzeption.

Grundsätzlich kann jeder Planungsprozess nach verschiedenen Kriterien differenziert werden, sodass letztlich unterschiedliche Konzeptionen einer Mehrebenenplanung entstehen. Eine differenzierte Planung auf mehreren Ebenen ist deshalb prinzipiell sinnvoll und praktisch, da dadurch ein zumeist komplexes Planungsproblem in »greifbarere« Teilprobleme zerlegt wird. Planungsebenen dienen somit der Analyse des Planungsproblems. Jede wie auch immer geartete Planungskonzeption hat dabei ihre spezi...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort zur zweiten Auflage
• Vorwort
• 1 Personalplanung
• 2 Personalstrategie als Erfolgstreiber
• 3 Personalmarketing und Personalgewinnung (-beschaffung und -auswahl)
• 4 Der Arbeitsvertrag
• 5 Mitarbeiterbindung
• 6 Entgeltmanagement
• 7 Betriebliche Personalzusatzleistungen im Entgeltmanagement
• 8 Deferred Compensation
• 9 Talent und Performance Management
• 10 Personalentwicklung
• 11 Motivation und Führung
• 12 Personalcontrolling
• 13 Die Kündigung aus arbeitsrechtlicher Sicht
• 14 Kollektives Arbeitsrecht
• 15 Personalforschung für die Praxis: Evidence-based HRM und HR Analytics
• 16 Demografieorientiertes Personalmanagement
• Herausgeber und Autoren
• Stichwortverzeichnis