Systemische Post-Merger-Integration

Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren

Winfried Berner

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2017
• eBook-ISBN:
  9783791039206
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Ausnahmesituation Post-Merger-Integration. Neben rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen sind auch die Herausforderungen auf der unternehmenskulturellen Seite immens. Wichtige Aspekte für den Erfolg von Fusionen und Übernahmen sind deshalb: - Angemessene Kommunikation mit Mitarbeitern und Führungskräften beider Seiten- Fortlaufende Information über Integrationsprojekte- Aktive Einbeziehung in den Prozess- Kulturelle IntegrationAnhand zahlreicher Beispiele beleuchtet das Buch die psychologischen und gruppendynamischen Vorgänge und erläutert, wie sie konstruktiv gesteuert werden können. Manager und Berater erhalten qualifizierte Methoden für eine gelingende Integration an die Hand.

Teil IV:

Die gestörten Systeme stabilisieren II – Integration-Management in der Praxis

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Teil IV:

Wie gut die Qualität der Vorbereitungen war, zeigt sich am Tag des Closing, wenn das Integrationsprojekt startet. Ganz am Anfang sollte ein Kickoff-Workshop stehen – doch schon die banale Frage, wer dazu eingeladen werden sollte, setzt Klarheit über die Projektstruktur sowie über die Eckdaten des Vorgehens voraus, und dafür ist wiederum Voraussetzung, dass Entscheidungen über die Integrationstiefe sowie die Integrationsstrategie getroffen wurden: beides Fragen, die man nicht mal so nebenbei entscheiden kann.

Ebenfalls vom ersten Tag an muss die Kommunikation beginnen – und zwar nicht nur mit Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten, sondern auch mit Kunden und Lieferanten. Denn sie alle haben zweierlei gemeinsam: Erstens machen sie sich Sorgen um ihre Zukunft, und zweitens können sie eigene Entscheidungen treffen. Das heißt, wenn sie zu lange in der Luft hängen, besteht die Gefahr, dass sie Entscheidungen treffen, die nicht im Sinne des fusionierenden Unternehmens sind.

Viele Ängste und Sorgen innerhalb des Unternehmens kreisen naturgemäß zum einen um die Stellenbesetzungen, zum anderen um Personalabbau. Um die erhofften und gefürchteten Synergieeffekte zu heben, sind Entscheidungen zu erwarten, von denen manche Mitarbeiter und Führungskräfte negativ betroffen sind. Umso wichtiger ist es, bei der Vorgehensweise darauf zu achten, dass sich nicht aus Gedankenlosigkeit oder Ungeschicklichkeit zusätzliche Härten und Brüskierungen ergeben.[321]

Bei Fusionen und Übernahmen, die nach deutschem Recht stattfinden, sind die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu beachten und darüber hinaus im Falle eines Betriebsübergangs nach § 613a BGB die gesetzlichen Informationspflichten.

Viele Fusionen und Übernahmen überschreiten inzwischen die Grenzen des deutschen Sprachraums, sodass unter Umständen die Notwendigkeit besteht, Englisch als Firmensprache einzuführen. Dabei müssen Sprachbarrieren überwunden werden.

Sobald die wichtigsten strukturellen Weichenstellungen getroffen und die Führungspositionen besetzt sind, muss die kulturelle Integration beginnen. Wichtiger als kreative Höhenflüge bei den Integrationsworkshops ist, die Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte des neuen, gemeinsamen Unternehmens mit Aufgaben und Zielen zu konfrontieren, die sie zur Zusammenarbeit zwingen.

Es ist aber nicht damit getan, dass sich die Führungsmannschaft irgendwie „zusammenrauft“; vielmehr geht es darum, die Kultur des integrierten Unternehmens konsequent auf dessen Strategie auszurichten. Dafür ist eine aktive Kulturgestaltung erforderlich. Die gute Nachricht dabei ist, dass sich die Kultur in solch einer Umbruchssituation leichter formen lässt als in ruhigeren Zeiten. Doch man muss sich darum aktiv kümmern, statt dem „freien Spiel der Kräfte“ zu überlassen, welche Kultur sich herausbildet.

Integrationsprojekte sind so komplex, dass sich trotz aller Sorgfalt nicht völlig ausschließen lässt, dass sie auch mal in eine Krise geraten. In diesem Fall gilt es, die Nerven zu bewahren, Verantwortung zu übernehmen und mit einem beherzten Krisenmanagement[322] dafür zu sorgen, dass die schlingernde Integration wieder in die Spur zurückfindet.

Und schließlich sollte am Ende eines jeden Projekts, gleich wie gut es gelaufen ist, eine Auswertung stehen. Das dient zum einen dazu, nicht nur individuell, sondern kollektiv aus den gemachten Erfahrungen zu lernen („Lessons Learnt“), zum anderen dient es der Psychohygiene aller Beteiligten. Statt einfach auseinanderzulaufen, geht es darum, einen Schlusspunkt zu setzen, an dem man noch einmal ein Resümee zieht, ausspricht, was noch ausgesprochen werden muss, aber auch den gemeinsamen Erfolg feiert.

21 Integrationsprojekt: Die Voraussetzungen für einen guten Start schaffen

Idealerweise findet der Kickoff-Workshop des Integrationsprojekts schon am Tag des Closing statt – und signalisiert so allein schon durch die Wahl des Termins, dass die neue Führung die Integration mit Entschlossenheit und einem klaren Konzept angeht und keine Zeit zu verlieren gedenkt. Das setzt natürlich voraus, dass Sie die PMI-Vorbereitung (→ Kap. 14) abgeschlossen haben und zu dem Zeitpunkt, an dem die offizielle Startfreigabe erfolgt, auch wirklich startklar sind. Das erfordert, wie wir gleich sehen werden, einen beträchtlichen Vorlauf, der weit über die Vorbereitung des Kickoff-Meetings hinausgeht.

Um tatsächlich am Tag des Closing mit der Integration beginnen zu können, muss die Planung ziemlich weit gediehen sein. Man kann ja nicht mit einem mehr oder weniger zufällig zusammengewürfelten Teilnehmerkreis ein Brainstorming in Sachen Integration veranstalten: „Wie Sie ja wissen, haben wir eine Firma gekauft. Wir wollten heute mal mit Ihnen diskutieren, wie wir diese Firma in unser Unternehmen integrieren und wie wir dazu vorgehen …“ – Das wäre ein ziemlich schlechter Start, weil er beängstigend klar zeigt, wie schlecht das Management vorbereitet ist.[323]

21.1 Erheblicher Vorlauf

An dem Kickoff-Workshop sollten sinnvollerweise die designierten Projektteams und ihre Leiter teilnehmen. Das klingt banal, aber es erfordert, dass die betreffenden Personen spätestens beim Versand der Einladung nicht nur nominiert sein müssen, vielmehr sollten sie rechtzeitig, bevor die schriftliche Einladung sie erreicht, über die ihnen zugedachte Rolle informiert worden sein. Das setzt wiederum voraus, dass Sie sich bereits einige Wochen vor diesem Termin die Struktur des Integrationsprojekts – Ziele, Prioritäten, Teilprojekte, Mitwirkende, Berichtsstrukturen etc. – festgelegt haben. Dies ist die Nagelprobe, ob die Zeit für die PMI-Vorbereitung gut genutzt wurde (→ Kap. 14).

Noch etwas mehr Vorlaufzeit sollten Sie für die Auswahl der Projektleitung und gegebenenfalls der Teilprojektleiter sowie für deren Einarbeitung vorsehen. Zumindest der designierte Leiter des Integrationsprojekts sollte bereits an der PMI-Vorbereitung mitwirken – am besten von Anfang an, damit er nicht nur die getroffenen Festlegungen kennt, sondern auch mit den dahinter stehenden Überlegungen vertraut ist. Denn mitdenken und im Sinne des Ganzen handeln kann nur, wer die Ziele und Zusammenhänge versteht. Auch die Teilprojektleiter sollten zumindest schon damit begonnen haben, sich mit ihrer Aufgabe auseinanderzusetzen, damit sie in ihren Teams tatsächlich eine Leitungsrolle übernehmen können.[324]

Falls die Integration von einer externen Beratungsfirma (→ Kap. 18) begleitet werden soll, muss spätestens bis zu diesem Termin die Beraterauswahl abgeschlossen sein. Zudem benötigen auch die Berater selbst etwas Vorlauf, um sich vorzubereiten, geeignete Mitarbeiter auszuwählen und sie, wenn nötig, für das Projekt freizuschaufeln.

Sofern man bei der Integration auf Berater zurückgreift, ist es allerdings ratsam, sie schon in die PMI-Vorbereitung einzubeziehen, um ihre Erfahrung optimal zu nutzen und ein gemeinsames Verständnis über Prioritäten und Vorgehensweisen zu entwickeln. Das gilt ganz besonders, wenn im eigenen Unternehmen wenig Integrationsexpertise vorhanden ist und man die Berater auch oder vor allem wegen ihres Integrations-Know-hows eingekauft hat: Dann sollten sie nicht erst zu Beginn der Umsetzung auf den Plan treten, sondern sollten unbedingt schon mitwirken, wenn das Vorgehen konzipiert wird.

Acht bis zehn Wochen Vorbereitungszeit

Rechnen wir das einmal überschlagsweise in Wochen und Monate um. Die Einladung zu dem (ganz- bzw. halbtägigen) Kickoff-Meeting sollte spätestens drei Wochen vor dem Termin versandt werden: Alles andere ist eine Zumutung, die viele der Eingeladenen dazu zwingt, kurzfristig ihre Kalender umzuwerfen, und damit Unmut und Verärgerung erzeugt. Unter Umständen kann schon deutlich früher ein „Save the Date“ verschickt werden, auch wenn das bei den noch uninformierten Empfängern Fragezeichen verursacht.[325]

Für die Vorgespräche mit Teilprojektleitern und Teammitgliedern muss man mindestens ein bis zwei Wochen vorsehen, weil die Schnittmengen der Terminkalender kurzfristig wohl eher begrenzt sind. Sie können aber erst beginnen, wenn sowohl die Struktur des Integrationsprojekts als auch deren personelle Besetzung beschlossen und verabschiedet sind.

Das heißt, die Projektstruktur muss spätestens vier bis fünf Wochen vor dem Kickoff-Workshop stehen – noch ein bisschen früher wäre kein Schaden, wenn etliche Schlüsselpersonen mit ziemlicher Sicherheit erst von anderen Projekten „freigeeist“ werden müssen. Es käme einem Wunder gleich, wenn die Personen, die sie für Schlüsselpositionen in Ihrem Integrationsprojekt vorgesehen haben, allesamt frei und verfügbar wären. Höchstwahrscheinlich ist dies gerade bei Ihren wichtigsten Leute nicht der Fall – und je kurzfristiger Sie sie aus anderen Projekten herausreißen, desto größer wird nicht nur die Frustration bei allen Beteiligten sein, sondern auch der Schaden, der dadurch in diesen Projekten entsteht.

Für die Erarbeitung der Struktur des Integrationsprojekts sollten Sie drei bis vier Wochen rechnen. Ein oder zwei Wochen Puffer ist hier dringend anzuraten, denn wenn Sie den Termin für die Verabschiedung nicht halten, sind Sie mit Ihrer Integration schon im Verzug, bevor Sie damit überhaupt begonnen haben. Ein Teil der Erarbeitung lässt sich delegieren, etwa an Stabsstellen, interne Projektleiter und an externe Berater – falls Sie diese zu dem Zeitpunkt schon an Bord haben. (Der nächste Engpass: Für die Beraterauswahl müssen wohl weitere vier bis sechs Wochen Vorlauf veranschlagt werden!)[326]

Damit sind wir bei zehn bis zwölf Wochen – ohne Puffer, und ohne den Vorlauf, der für die Auswahl geeigneter Berater sowie für die des Leiters des Integrationsprojekts benötigt wird. Wenn Ihnen diese Zahlen zu hoch oder zu niedrig erscheinen, setzen Sie gern andere ein, die nach Ihrer Einschätzung für Ihr Unternehmen passen. Aber setzen Sie sie ein und kalkulieren Sie den benötigten Vorlauf mit Ihren konkreten Zahlen durch!

Engpass Vorstandskalender

Der eigentliche Engpass ist in vielen Fällen nicht die Erarbeitung der Projektstruktur, sondern die Konsensbildung im Vorstand. Genau wie bei Reorganisationen ist es auch bei Integrationen völlig normal, dass es im Vorstand zu einzelnen Aspekten sehr unterschiedliche Meinungen gibt – und völlig normal ist leider auch, dass es extrem schwierig ist, angesichts der vollgepackten Kalender genügend Schnittmengen bei den Terminen zu finden, an denen tatsächlich alle (!) am selben Ort verfügbar sind.

Wenn auch nur einer in den entscheidenden Wochen eine seit langem geplante Chinareise antritt, steht die Konsensbildung so lange still – aber die Uhr tickt unbarmherzig weiter. Eine Konsensbildung mit „n-1“ kann man versuchen, aber sie führt mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu, dass man die Diskussion in wesentlichen Teilen zweimal führt. Oder die Sache endet damit, dass diejenigen, die daran nicht teilgenommen haben, die Beschlüsse zwar akzeptieren, sie aber nicht mit voller Überzeugung mittragen, weil sie ihre Hintergründe nicht verstehen und sie möglicherweise bei der ersten Veränderung der Sachlage infrage stellen.[327]

Mindestens ebenso wichtig wie das Einplanen des zeitlichen Vorlaufs ist daher, in den kritischen Phasen genügend Zeit in den Kalendern der Vorstände zu blockieren. Denn es nützt wenig, wenn die dafür reservierten Wochen ungenutzt verstreichen, weil der Vorstand währenddessen nicht genügend Zeit für gemeinsame Diskussionen findet. Es ist daher ratsam, im Zweifel eher zu viel Zeit zu blockieren und, gerade wenn es um die Verabschiedung der Projektstruktur geht, auch einige Samstage oder Wochenenden zu reservieren. Erfahrungsgemäß wird es einem leicht verziehen, wenn nicht alle reservierten Termine benötigt werden; es ist aber beinahe unmöglich, kurzfristig bei allen einen halben Tag zusätzlich freizumachen – und zwar den gleichen halben Tag.

Die kritische Phase, in der der Vorstand genügend gemeinsame Zeit haben muss (!), ist vor allem die Diskussion und Verabschiedung der Struktur des Integrationsprojekts sowie – in einem engen zeitlichen und sachlichen Zusammenhang – die Verabschiedung der künftigen Organisationsstruktur. Je nach Integrationsstrategie (→ Kap. 17) kommen dazu noch die Stellenbesetzungen im oberen Management (→ Kap. 24): Ebenfalls ein Thema, bei dem erheblicher Diskussionsbedarf zu erwarten ist.[328]

Zusätzliche Zeit müssen die Vorstände für die Gespräche mit den designierten Teilprojektleitern und, falls das nicht die Projektleiter übernehmen, den Teammitgliedern einplanen. Doch das ist – sofern keine Fernreisen geplant sind – meist weniger kritisch, weil hier nicht alle Vorstände zur selben Zeit agieren müssen; hier muss nur jeder für sich genügend Zeit haben, um rechtzeitig vor dem Versand der Einladung für den Kickoff-Workshop mit „seinen“ Auserwählten sprechen zu können.

21.2 Wichtige Weichenstellungen im Vorfeld

Wie diese Überlegungen zeigen, gilt für den Kickoff-Workshop eines Integrationsprojekts noch mehr als sonst im Change Management die Regel: Es beginnt, bevor es beginnt. Soll heißen: Entscheidende Weichen für den Erfolg des Kickoffs wie des gesamten Integrationsprojekts werden weit im Vorfeld gestellt.

Das beginnt mit dem „Abholen“ und Einstimmen der Teammitglieder. Auch wenn man meinen sollte, dass man dies nicht zu erwähnen bräuchte: Ich habe zu viele Kickoff-Meetings erlebt, die die Teilnehmer mit erkennbar geringer Begeisterung und ohne jedes Engagement an sich vorbeiziehen ließen – bis sich irgendwann herausstellte, dass sie mehr oder weniger zu dem Meeting „abkommandiert“ worden waren und im Vorfeld keinerlei Informationen erhalten hatten, geschweige denn, um ihre Mitwirkung gebeten worden waren.[329]

Also nahmen sie lustlos an dem Workshop teil, rätselten im Stillen, warum es ausgerechnet sie getroffen hat, und überlegten, wie sie aus dieser Sache möglichst rasch und mit möglichst wenig Zusatzarbeit wieder herauskommen könnten.

Wer Integrationserfahrung hat, der weiß natürlich, dass es erstens ein gutes Zeichen und zweitens eine große Chance ist, zur Mitarbeit an dem Integrationsprojekt eingeladen zu werden. Da die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte aber keine Integrationserfahrung haben, wissen sie das nicht und sehen sie in ihrer Einladung erst einmal weniger die Chancen als die möglichen Risiken (→ Kap. 6.1): Im harmlosesten Fall eine Menge zusätzlicher Arbeit, im weniger harmlosen werden sie vielleicht in unangenehme Auseinandersetzungen hineingezogen, müssen sich e...

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