Routenplaner Führung

Der praktische Guide für den Führungsalltag

Nicole Bode-Jung, Nicole Thomas

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• eBook-ISBN:
  9783648148822
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

So unterschiedlich Reiseziele sein können, es gibt immer Dinge, die im Vorfeld, während der Reise und danach bedacht werden müssen. Diese Analogie übertragen die Autorinnen auf den Führungsalltag. Sie zeigen Führungskräften mit der Einstiegsroute, wie sie sich ideal auf den Einstieg als Führungskraft vorbereiten. In der Teamroute geht es u.a. um Rollen im Team, die Konfliktroute zeigt den Umgang mit Konflikten und die Führungsroute gibt Instrumente an die Hand. So wird der Einstieg in eine neue Führungsrolle anhand der Analogie der Reise erleichtert.Inhalte: - Einstiegsroute: Managementcredo, Zielbild, Stakeholderanalyse, Kalenderpflege- Teamroute: Teamuhr, Teamrollen, High-Performance-Teams- Selbstführungsroute: Werte, Bedürfnisse, 5 Säulen der Identität, Modell des inneren Teams- Führungsroute: Führungsinstrumente, Delegation, Performancedialog, Remote-Führen- Konfliktroute: Modi der Konfliktbewältigung, Konfliktgespräch, wertschätzende Kommunikation

[11]1 Einleitung

Führung ist nicht das Erreichen eines perfekten Zustandes,
sondern eine bessere Art des Unterwegsseins.

(Harrison Owen)

Ein Kompass schadet nie

»Ein Buch über Führung?« Unser Freund Micha lacht kurz auf, als ich auf einer Party von unserem Plan erzähle. »Ist das Euer Ernst? Die Mitarbeitenden sollen doch immer mehr Verantwortung selbst übernehmen und im Team Lösungen erarbeiten. Wird das dann so ein Optimierungsding, um das Personal dafür einzuspannen, dass noch mehr Umsatz erzielt wird?« Wir sind einen Moment konsterniert. »Nein«, entgegnen wir. »Wir haben so viel Erfahrung als Führungskräfte und Coaches gesammelt, die wir gern teilen möchten. Und gerade, weil das Modell ›Anweisen und Ausführen‹ heute längst nicht mehr passt, ist Führung umso spannender und herausfordernder. Natürlich geht es am Ende um den Erfolg, das muss aber nicht immer mehr Umsatz bedeuten.« Micha nickt leicht, restlos überzeugt sieht er dabei nicht aus. Wir wechseln rasch das Thema.

Die kurze Szene zeigt, dass die Notwendigkeit von Führung mancherorts erklärungsbedürftig geworden ist. Vielleicht kommt dem Buch daher eine umso größere Bedeutung zu, denn wir sind überzeugt: Unternehmen und Institutionen kommen ohne Führung – und damit ohne Führungspersönlichkeiten – auch im 21. Jahrhundert nicht aus. Die Kontinuität bezieht sich dabei allerdings auf die Tatsache der Führung, das Umfeld dagegen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten deutlich verändert – und zwar, wie andere Gesellschafts- und Unternehmensbereiche auch, mit wachsender Geschwindigkeit. In dieser Hinsicht hat Micha also ganz recht. Hauptverantwortlich hierfür sind in erster Linie sich verändernde Rahmenbedingungen, die (scheinbar) fest gefügte Zustände und Arbeitsbedingungen in Unternehmen mehr und mehr auflösen und neue Konstellationen schaffen. Dabei spielen die sogenannten Megatrends eine wichtige Rolle: Digitalisierung zuerst und als ihre Folge die rasanten Entwicklungen im Zuge der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0), aber auch der Fachkräftemangel in vielen Wirtschaftsbereichen, eine weit vorangeschrittene Globalisierung und ein sich wandelndes Selbstverständnis vor allem junger Arbeitnehmer, die ihre Karrierechancen und die Möglichkeiten ihrer [12]Freizeitgestaltung gegeneinander abwägen und sich im Sinne einer ausgewogenen Work-Life-Balance bewusst gegen einen bestimmten Karriereschritt (und die damit verbundene gestiegene Arbeitsbelastung und Verantwortung) entscheiden. Kurz gesagt, ist die Arbeitswelt im Wandel und mit ihr der Anspruch an und die Ziele der Führung von Mitarbeitenden.

Wir leben also in Zeiten, die Verantwortliche in Unternehmen und Wirtschaftsexperten oft als volatil beschreiben und damit in aller Regel »unbeständig« oder »sich in raschem Wandel befindlich« meinen. Aktuellstes Beispiel ist die massenhafte Verlagerung der Arbeit ins Homeoffice, ausgelöst durch die Corona-Krise. Selbstverständlich ist die Führung in Unternehmen, wenn sie denn erfolgreich sein will, davon nicht unbeeinflusst. Gerade deshalb mag unsere Ausgangsthese überraschen: Es gibt – trotz Veränderungen und Veränderungsdruck – eine Palette an Führungsinstrumenten, die auch unter veränderten Rahmenbedingungen und in ganz unterschiedlichen Konstellationen ihre Wirkung entfalten kann. Diesen »Reisekoffer« der Führung tragen wir seit mehr als zwei Jahrzehnten in Seminare und Coaching-Sitzungen, stetig ergänzt um neue Methoden, und stellen immer wieder aufs Neue fest: Diese Vorgehensweisen greifen auch und gerade unter veränderten Bedingungen und sind nach unserer Überzeugung geradezu unverzichtbar, wenn Führung gelingen soll. Von diesen Methoden, ihren Zielen und ihrer richtigen Anwendung in der Praxis, handelt dieses Buch.

Natürlich haben wir uns gefragt, woran es liegt, dass viele Methoden sich dem oft hektischen Auf und Ab der Unternehmensentwicklung, der Strategieanpassung, dem Kulturwandel und der Neuausrichtung in Unternehmen ganz offensichtlich entziehen. Darauf haben wir nach jahrelanger Erfahrung eine klare Antwort: Die Methoden setzen sich mit dem Wesen der Führung schlechthin auseinander und beziehen sich auf deren Kern – dem Verhältnis (der Beziehungsebene) zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden oder zwischen den Kolleginnen und Kollegen untereinander. Die dargestellten Führungsinstrumente wirken, weil sie im Umgang mit Mitarbeitenden (und gleichsam mit allen anderen Stakeholdern im Unternehmen) aber auch den Zielgruppen selbst Sicherheit geben. In diesem Sinn bedeutet gute Führung zunächst, mir selbst Klarheit darüber zu verschaffen, welche Maßstäbe ich als Führungskraft ansetze und welche Mittel mir für die Umsetzung meiner Ziele zur Verfügung stehen. Erst diese Gewissheit gibt einer Führungskraft die Sicherheit, ein Maß an Akzeptanz zu erreichen, das anderen wiederum das Vertrauen gibt, sich führen zu lassen.

[13]Niemand kommt als Chef auf die Welt. Jede Führungskraft wächst mit der Erfahrung und dem Wissen um die passenden Maßnahmen. Wenig Erfahrung geht oft einher mit einem Mehr an Unsicherheit, gerade in komplexen Situationen. Insofern haben wir beim Formulieren dieses Buches zum einen neue Führungskräfte berücksichtigt, die noch nicht auf langjährige Führungserfahrung zurückgreifen können und deren Instrumentarium einerseits Flexibilität im Umgang mit herausfordernden Situationen ermöglicht, andererseits aber noch nicht so groß sein kann. Sie laden wir auf eine Reise hin zu guter Führung ein und legen ihnen dazu einen Kompass in die Hand, der die Richtung weist – ein Instrument also, das Orientierung gibt und man vor allem dann zurate zieht, wenn man sich seiner Route vergewissern möchte. Gerade in einer neuen Rolle ist es von großer Bedeutung, über Handlungssicherheit und Situationsmächtigkeit zu verfügen, um selbst die Sicherheit auszustrahlen, die andere (und man selbst) von einem erwarten.

Zwar sind wir der Überzeugung, dass gute Führung nie den Anspruch verfolgen kann, einen perfekten Zustand zu erreichen, aber wir wissen, dass die richtigen Methoden richtig angewandt eine »bessere Art« des Unterwegsseins ermöglichen, um so auf der gemeinsamen Unternehmung selbst gesteckte Ziele zu erreichen. Das ist bewusst so unbestimmt und offen formuliert, denn viele Bedingungen dieser Reise sind dabei ja noch unklar. Spezifischer wird es bei den einzelnen Maßnahmen, die wir in den nachfolgenden Kapiteln beschreiben und die eine »Reiseorientierung« durch das weite Land der Führung geben, und konkret wird es erst dann, wenn Sie die Maßnahmen in der Praxis austesten und einsetzen. Dazu wollen wir Sie eindringlich ermutigen, denn auch Sie sind eine wesentliche Bedingung, die zum Gelingen guter Führung beiträgt.

Zum anderen werden sich aber auch erfahrene Führungskräfte mit diesem Buch nicht langweilen, weil sie Ansätze vertiefen oder neu entdecken können und – so unsere Hoffnung – auch selbst neue Impulse erhalten, um auf ihrer »Reise« als Führungskraft immer Kurs zu halten und um dort erfolgreich intervenieren zu können, wo eine Sackgasse oder ein grobes Abweichen von der Reiseroute droht. In diesem Sinn muss das Buch auch nicht zwingend in der vorgelegten Reihenfolge gelesen werden. Bei Bedarf gibt es Hinweise und unterstützende Tipps für bestimmte Reiseabschnitte. Es kann auch kapitelweise als eine Art »Reiseführer« für bestimmte Fragen herangezogen werden. Darüber hinaus will das Buch einen Fahrplan für die anstehende Wegstrecke darstellen, Sicherheit darüber bieten, welche Stationen und [14]Wegmarken nun aufeinander folgen sollten, um erfolgreich das angestrebte (Teil-) Ziel zu erreichen, oder als Checkliste zur regelmäßigen Reflexion dienen. Auch deshalb beschließen wir jedes Thema mit einer stichpunktartigen Zusammenfassung, der es dem schnellen Leser ermöglicht, sich innerhalb weniger Minuten mit der Methode vertraut zu machen. Zu einigen Themen stehen explizit Arbeitsblätter im Downloadbereich zur Verfügung, die Sie bei der Anwendung der Methode unterstützen können.

Weil es aber um Führung und also um Menschen geht, kann jedes Modell und jedes Instrumentarium nur so gut wie die- oder derjenige sein, der es anzuwenden weiß. Damit sind wir aber schon mitten in der Reisevorbereitung. Los geht’s!

[15]2 Einstiegsroute

Rein ins Abenteuer – aber bitte vorbereitet

Marlies Mayer tritt aus dem Büro des Personalchefs und kann es kaum fassen. Für einen Moment stützt sie sich am Sideboard ab, das praktischerweise an der Wand neben ihr steht. Allmählich sickert die Information im ganzen Ausmaß zu ihr durch und löst ein angenehmes Kribbeln in ihr aus: Sie wird ab dem nächsten Quartal die Abteilung übernehmen und die vakante Leitungsstelle erhalten. Neun Mitarbeitende soll sie dann direkt führen, aber hat die Personalleiterin eben nicht auch etwas von »Synergieeffekten durch Zusammenlegung von Querschnittsbereichen« mit Aussicht auf ein Wachstum der Abteilungsgröße bis auf 20 Personen gesagt? Sie muss zugeben, dass sie am Ende fast zu aufgeregt war, um dem Gespräch zu folgen und fast froh, als die Personalleiterin mit den Worten »Wir zählen auf Sie« die Tür öffnete und sie verabschiedete. Mit Anfang 30 wird sie erstmals Führungskraft sein, erhält Personal- und Budgetverantwortung.

Erst später kommen erste Zweifel auf: Ist sie eigentlich auf diese Position vorbereitet? Wird sie die neue Rolle ausfüllen können? Wird sie es schaffen, das in sie gesetzte Vertrauen nicht zu enttäuschen? Welche Kompetenzen und soziale Fähigkeiten (Soft Skills) sollte sie als Führungskraft einbringen? Verfügt sie überhaupt über das richtige Instrumentarium, um neun und womöglich bald mehr Menschen zu führen? Die Fülle an ungeklärten Fragen beschert ihr eine fast schlaflose Nacht, aber nach einem kurzfristig anberaumten Gespräch in der Personalabteilung steht fest, dass Marlies in den kommenden Wochen auf ihre neue Aufgabe als Führungskraft vorbereitet werden soll und ihr auch danach begleitende Trainings- und Coachingangebote zur Verfügung stehen werden. Damit ist ihre Vorfreude auf den neuen Job ungebrochen.

Marlies ist insofern zu beneiden, als dass ihr Arbeitgeber die Notwendigkeit erkannt hat, Führungskräfte bei dem Abenteuer, das die Annahme von Führungsverantwortung bedeutet, zu unterstützen. Das ist nicht immer selbstverständlich, auch wenn es schon eines besonderen Talents bedarf, sich ohne besondere Vorbereitung als Führungskraft zu bewähren. Alle anderen – und das ist die gute Nachricht – können es lernen. Zu einem guten Teil ist dies auch mithilfe dieses Buches möglich, weil es zentrale Herausforderungen beschreibt und dazu ein breites Instrumentarium an Unterstützungsmethoden bereitstellt. Wir sprachen in der Einleitung von einer »Rei[16]se zu guter Führung«, die wir mit einem Kompass begleiten. Vor jeder Reise steht eine gute und vernünftige Vorbereitung sowie die Überlegung, welche Utensilien und Ausrüstung wir bei Reiseantritt mitführen sollten, um während der Reise auf Erwartbares und Unvorhergesehenes reagieren zu können. Dabei gibt es ganz individuelle Vorgehensweisen: von der des akribischen Vorbereiters, der Sicherheit aus der Kenntnis möglichst vieler Methodenelemente gewinnt, bis hin zu der des eher lässigen Improvisators, der mit wenigen Bausteinen sein Bauchgefühl speist und davon situationsabhängig Gebrauch macht. In welcher Intensität auch immer, jede gute Planung setzt sich im Vorfeld mit der Reise auseinander, mit den Zielen und dem Weg dorthin und trägt das Rüstzeug zusammen, um auf der Reise die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Genau darum geht es in diesem Kapitel: um die Voraussetzungen für den erfolgreichen Einstieg in das Abenteuer »Führung«. Wir betrachten darin Methoden, die nicht nur Marlies dabei unterstützen können, sich auf die Übernahme von Führungsverantwortung vorzubereiten.

2.1 Antrittsrede: Wenig reden, viel sagen

Jetzt geht’s los! Erst vor wenigen Tagen hat Sven seine neue Stelle angetreten, hat die Mitarbeitenden und seine neue Vorgesetzte kennengelernt und sich mit den ungewohnten Abläufen vertraut gemacht. Für heute Nachmittag hat er seine Mitarbeitenden in den Konferenzraum gebeten – dort will er sich und seine Ziele in einer kurzen Antrittsrede vorstellen. Er feilt seit Tagen an den vier handgeschriebenen Seiten, denn er möchte einiges mitteilen und so auf den Punkt bringen, dass es von seinen Zuhörern verstanden und akzeptiert wird. Er ist sich allerdings unsicher, wie weit er ausholen und ob er die Passage mit einem privaten Hintergrund in seinem Manuskript belassen soll. Schließlich will er nicht unprofessionell wirken oder sich in Nebensächlichkeiten verzetteln. Also geht er die Rede noch einmal durch …

Die Herausforderung

Sven folgt einem richtigen Impuls: Für Führungskräfte in einer neuen Position oder eines neu zusammengestellten Teams ist eine Antrittsrede ein passendes Format für den Einstieg in die gemeinsame Arbeit. Aber sie ist für viele keine ganz einfache Herausforderung. Oberstes Ziel der Ansprache sollte sein, den neuen Mitarbeitenden Sicherheit durch Transparenz zu geben. Wenn das gelingen soll, muss die Rede zentrale Punkte aufgreifen und in geeigneter Form wiedergeben. Sie sollte eine Kurz[17]vorstellung der Person, insbesondere des bisherigen Werdegangs enthalten und deutlich machen, welche Ziele die neue Führungskraft für die Abteilung hat. Darüber hinaus sind die Mitarbeitenden sicher gespannt zu erfahren, wie sich »der/die Neue« die Zusammenarbeit vorstellt und wie er/sie seine/ihre Führungsposition definiert.

Wir empfehlen Ihnen, Ihre eigenen Ansprüche an die Rede nicht zu hoch zu setzen. Niemand erwartet von Ihnen einen professionellen TED-Talk – also eine locker daherkommende Ansprache, vollgepackt mit Fachwissen, Anspielungen und guter Unterhaltung. Die wenigsten Menschen sind besonders talentierte Redner in öffentlichen Räumen, dafür hat die große Mehrheit Verständnis. Worauf Sie in Ihrem Vortrag vielmehr achten sollten, ist ein authentisches Auftreten, um ein möglichst unverstelltes Bild von sich selbst zu bieten, dass nicht eine Rolle imitiert, die nach Ihren Vorstellungen ein Vorgesetzter ausfüllen muss. Dann werden Sie für Ihr Team nahbar und vermitteln eine Vorstellung davon, mit welchem »Typ Mensch« Ihre Mitarbeitenden es künftig zu tun haben werden.

Damit stehen Sie vor der Herausforderung, mit der Rede in eher knapper Form den Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit zu geben und die Überzeugung zu festigen, dass das Team nun eine souveräne und kompetente Führungskraft bekommen hat. Dafür braucht es keine halbstündigen Monologe. Was dagegen ankommt: Weniger reden, dabei jedoch viel sagen.

Das Modell

Natürlich ist es richtig: Dialog und Austausch, auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, sind wichtige Instrumente im Unternehmensalltag, sichern Teilhabe und das Gefühl, aktiv zum Erfolg der Abteilung oder des Teams beitragen zu können. Es gibt aber Situationen, in denen das eher traditionelle »Sender-Empfänger-Modell« von Nutzen ist – und die Antrittsrede einer neuen Führungskraft gehört definitiv dazu. Auch wenn Sie sich nicht für einen begabten Redner halten, sollten Sie daran festhalten, denn die Rede hat einen unschlagbaren Vorteil: Sie bestimmen Inhalt und Stil der Ansprache selbst und haben damit die Kontrolle über die formulierten Botschaften. Sie können mit den richtigen Worten einen positiven, überzeugenden ersten Eindruck machen und so dafür sorge...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Einleitung
• 2 Einstiegsroute
• 3 Selbstführungsroute
• 4 Mitarbeiterroute
• 5 Teamroute
• 6 Führungsroute
• 7 Konfliktroute
• 8 Changeroute
• 9 Zieleinlauf
• Literatur
• Die Autorinnen
• Arbeitshilfen Online