Digital HR

Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement

Thorsten Petry, Wolfgang Jäger

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• Auflage: 2
• eBook-ISBN:
  9783648147528
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Was bedeutet die Digitalisierung für das Personalmanagement und wie kann der digitale Wandel sinnvoll gestaltet werden? In der auf Basis neuster Erkenntnisse tiefgreifend überarbeiteten 2. Auflage dieses Standardwerks beantworten führende Köpfe aus dem HR-Bereich diese Fragen anhand von Konzepten, Good-Practice-Beispielen und konkreten Tools. Der Herausgeberband liefert Personalern Orientierungshilfe für das digitale Zeitalter und das Rüstzeug für die erfolgreiche Veränderung von Strategien, Prozessen, Strukturen und Systemen.Inhalte: - Potenziale neuer Technologien: People Analytics, Social & Mobile Media, Virtual & Augmented Reality, Künstliche Intelligenz etc.- Veränderung der Arbeitsgestaltung in unserer VUCA-Welt (New Work, Arbeit 4.0)- Entwicklung einer adäquaten HR-Strategie für das digitale Zeitalter- Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse: Personalplanung, -marketing, -beschaffung, -entwicklung, -einsatz, -beurteilung, -verwaltung und -führung- Systematisierung agiler HR-Strukturen und Arbeitsweisen- Arbeitnehmerbeziehungen und Betriebsrat im digitalen ZeitalterNeu in der 2. Auflage: - Technologie-Update, insb. im Bereich Künstlicher Intelligenz- Vertiefung von Ansätzen für ein digitales Recruiting- Aktuelle Methoden für digitales Lernen- Hinweise für ein erfolgreiches Employee Experience Design- Ansätze zur Digitalisierung der HR-Kommunikation- Systematisierung agiler HR-Strukturansätze

[225]C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse

[227]7 Digitalisierung von HR-Prozessen – Der 15 Sekunden HR-Job

Martin Grentzer und Ulrich Jänicke

7.1 Einleitung

Der 15-Sekunden-HR-Job: HR-Aufgaben, wie die Erstellung eines Arbeitsvertrages, eines Zeugnisses oder eines Prämienschreibens in 15 Sekunden, vollautomatisch, hundertprozentig digitalisiert – geht das überhaupt? Und: Wollen wir Personaler das?

Rückblick: HR-Prozesse, wie beispielsweise die Personalabrechnung wurden bis in die 1970er-Jahre hinein oft noch manuell erstellt, was heute selbst für kleinste Unternehmen unvorstellbar ist. Heute erledigen das eigene oder an Dienstleister outgesourcte Abrechnungssysteme – nach Eingabe von Rahmenparameterdaten – vollautomatisch. Natürlich wird dem Mitarbeiter das monatliche Gehalt automatisch per Banküberweisung direkt auf sein Konto überwiesen. Die Lohntüte gibt es schon lange nicht mehr – statt Bargeld, das persönlich überreicht wird, ist es jetzt eine voll automatisierte und unpersönliche Gutschrift auf dem Konto. Dieser Prozess ist heute etabliert und wird als normal angesehen.

Weitblick: Schauen wir einmal über die Grenzen der Personalabteilung hinaus, wird klar: Wir sind digital! – und das in jeder Hinsicht. Ohne Smartphone geht heute nichts mehr – und dieses wird in der Regel am wenigsten zum Telefonieren genutzt. Das Handy ist vielmehr eine Verlängerung der eigenen Persönlichkeit. Es bewahrt kostbare Erinnerungen, ist neben unseren grauen Zellen unsere zweite Knowledge Base (Was wären wir nur ohne Google & Co.?!), es versorgt uns mit unserer Lieblingsmusik, ist unser täglicher Begleiter und ist dank den unterschiedlichsten Social-Media-Kanälen unsere Verbindung zur Außenwelt. Dabei haben E-Mail und SMS klar ausgedient. Heute wird auf Facebook und Instagram gepostet, über WhatsApp gechattet – möglichst immer online und am Puls der Zeit. Wir shoppen online und bezahlen mit Kreditkarte. Kurz gesagt: Privat sind wir fest angekommen in der digitalen Welt.

Doch wie sieht es mit dem digitalen Wandel in den HR-Organisationen aus? Hier gibt es eindeutiges Optimierungspotenzial. Komplizierte HR-Prozesse wie beispielsweise die Erstellung eines Arbeitsvertrages oder eines Zeugnisses, aber auch einfache Kommunikations- und Freigabeprozesse gestalten sich in vielen HR-Abteilungen aufwendig und werden dadurch zu echten Zeitfressern. Da stellt sich nicht die Frage, ob die Digitalisierung im Personalbereich ankommen wird, sondern allenfalls wie schnell und in welchem Ausmaß.

[228]Dass wir privat in einer volldigitalisierten Welt leben und dass nachfolgende Generationen – angefangen bei den Millennials – diese Digitalisierung in vielen Lebensbereichen bereits aktiv einfordern, macht zuversichtlich, dass die Personalabteilung den Veränderungsprozess gut und zügig schaffen kann. Dass sich die Rolle des Personalers dabei dramatisch verändern wird, liegt auf der Hand.

7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse

Die Gegenüberstellung von manuellen Aufgaben, die der Personalabteilung vor allem wertvolle Arbeitszeit kosten, und digitalen HR-Prozessen bringen einen klaren Sieger hervor. Wiederkehrende HR-Tätigkeiten, die sich in Aufbau und Prozessstruktur nicht wesentlich unterscheiden, lassen sich mit einem enormen Zugewinn in die digitale Welt übertragen. So lassen sich HR-Dokumente in der digitalen Welt in wenigen Sekunden erstellen und komplizierte HR-Prozesse mit nur einem Klick erledigen. Freigabe- bzw. Kommunikationsprozesse müssen dank intelligenter Algorithmen nicht mehr durch den HR-Mitarbeiter gesteuert werden. Das übernimmt dann die HR-Software.

Einer der größten Zeitfresser in der Personalabteilung ist die Erstellung eines Zeugnisses. In vielen Personalabteilungen müssen Bausteine, wie die persönlichen Daten des Mitarbeiters, das Unternehmensprofil, die Tätigkeitsbeschreibung, fachliche, Führungs- und zusammenfassende Bewertung, der Zeugnisgrund, die Schlussformulierung und schließlich die Unterschriftszeile immer noch mühsam manuell zusammengeführt werden (s. Abb. 7.1).

In vielen Unternehmen verschickt die Personalabteilung den Bewertungsbogen immer noch per E-Mail an die Führungskraft. Kommt der Bewertungsbogen nach einiger Zeit (und mehrmaligem Nachfragen) endlich zurück, wird daraus das Zeugnis manuell erstellt.

Die persönlichen Daten werden aus der Personalakte entnommen, das Unternehmensprofil einkopiert, die Tätigkeitsbeschreibung idealerweise aus der Stellenbeschreibung entnommen (oder die zugrunde gelegt, die der Mitarbeiter selbst geliefert hatte) und dann die Bewertung der Führungskraft hinzugezogen. Diese musste oftmals noch in gängige Zeugnissprache »übersetzt« werden, wobei bei der Formulierung darauf zu achten war, dass sich alles gut und flüssig lesen lässt. Schließlich kamen der Zeugnisgrund, die Schlussformulierung und die Unterschriftszeile hinzu.

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Abb. 7.1: Beispiel eines Zeugnisses.

Wenn dieser Prozess in 15 Tagen abgeschlossen ist, hat die Personalabteilung eine passable Performance hingelegt. Oft werden für die Zeugniserstellung jedoch mehrere Monate benötigt. Die meiste Zeit beansprucht dabei der Aufwand für Kommunikation, Freigabe und die Koordination des Prozesses. Das braucht nicht nur [230]Konzentration und Fingerspitzengefühl, was die wohlwollende Formulierung angeht. In Betracht dessen, dass das Verfassen eines Austrittzeugnisses für das Unternehmen keinen Mehrwert, sondern lediglich eine Verpflichtung gem. § 630 BGB in Verbindung mit § 109 GewO (Gewerbeordnung) darstellt (Österreich § 1163 ABGB, § 39 AngG; Schweiz Art. 330a OR) und es damit in der Priorität ganz nach unten rutscht, ist es umso wichtiger, den Prozess der Zeugniserstellung neu zu überdenken. Durch die Digitalisierung lassen sich nahezu alle Prozessschritte, wie die Bewertung, die Freigabe und die Erstellung des eigentlichen Dokuments um ein Vielfaches verkürzen.

Dass ein Zeugnis »wohlwollend« formuliert sein muss, ist ebenfalls allseits bekannt, setzt aber den Zeugnisschreiber zusätzlich unter Druck, keine handwerklichen Fehler zu machen. Die Praxis zeigt, dass de facto kein Zeugnis mit schlechter Bewertung – auch diese könnte »wohlwollend« formuliert sein – erstellt wird. Warum sollte man sich hier des Risikos eines Arbeitsgerichtsprozesses aussetzen? Wenn man von Arbeitsgerichtsprozessen z. B. im Rahmen von Kündigungen weiß, dass beim Vergleich oftmals das Gericht ein gutes Zeugnis – ganz unabhängig von der tatsächlichen Leistung des Mitarbeiters – fordert, wird die eigentliche Leistungsbeurteilung in gewisser Weise ad absurdum geführt. Das stellt ebenfalls keinen Motivator für die Zeugniserstellung dar. Auch diese Hürde könnte durch die Digitalisierung aus dem Weg geräumt werden.

Insofern wäre der Argumentation, das Zeugnis müsse doch persönlich sein und wäre sicherlich kein Dokument, das (halb-)automatisch erstellt werden könnte oder dürfte, den Wind aus den Segeln genommen. Denn heute geht es doch in erster Linie darum, dem Mitarbeiter schnellstmöglich ein rechtlich einwandfreies Zeugnis auszuhändigen und Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Dafür muss der Prozess so schlank und effizient wie möglich gestaltet werden.

7.3 Digitale HR-Kollaboration – Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks

Digitale Software und neue Technologien bergen enormes Potenzial, um HR-Abteilungen nachhaltig ins New-Work-Zeitalter zu katapultieren. Die Digitalisierung definiert Rolle und Aufgabenbereich des HR-Mitarbeiters neu und schließt dabei gleichzeitig neue Akteure aktiv in HR-Prozesse ein. Das gibt Mitarbeitern und Führungskräften die Chance, HR-Prozesse eigenverantwortlich zu initiieren. Durch die Aufgabenverschiebung werden innerhalb der Personalabteilungen zum einen die Mitarbeiter langfristig entlastetet, zum anderen setzt die Digitalisierung HR-Ressourcen frei, die es der Personalabteilung ermöglichen, den digitalen Wandel im gesamten Unternehmen voranzutreiben.

Die Zielgruppenerweiterung durch Mitarbeiter und Führungskräfte innerhalb digitaler HR-Prozesse veranlasst die HR-Abteilung, über den Tellerrand hinauszublicken. [231]Zeitfressende HR-Prozesse, wie die Erstellung eines Zeugnisses oder eines Arbeitsvertrages, die eine aktive Zusammenarbeit von Personalern, Mitarbeitern und Führungskräften fordern, binden auch außerhalb der HR-Abteilung viele Ressourcen. Auch Führungskräfte und Mitarbeiter sind gezwungen, sich mit wiederkehrenden personalwirtschaftlichen Aufgaben zu beschäftigen. Sei es die Zeugnisbewertung eines Mitarbeiters durch die Führungskraft, schriftliche Freigaben oder Vorgänge wie die Urlaubsbeantragung durch den Mitarbeiter. Sind Personalprozesse kompliziert und aufwendig gestaltet, leidet nicht nur HR. Umso mehr lohnt sich ein aktives Umdenken, das den Paradigmenwechsel in der HR-Abteilung einläutet.

Um HR-Prozesse nachhaltig zu digitalisieren und langfristig effizienter zu machen, wird die abteilungsübergreifende HR-Kollaboration immer wichtiger. Dabei meint Kollaboration mehr als den üblichen Mailaustausch und das Telefonat mit dem Kollegen. Diese definiert die unternehmensweite Kommunikation mittels digitaler Tools komplett neu. Zeitgleicher Informationsaustausch mit mehreren Beteiligten, verbesserte Teamarbeit und das Nutzen von Synergien katapultieren altbewährte HR-Prozesse ins New-Work-Zeitalter. Das neue Gemeinschaftsgefühl, das unabhängig von Unternehmensstandort und Anzahl der Prozessbeteiligten funktioniert, steigert nicht nur die Konnektivität innerhalb eines Unternehmens. Sie verkürzt Kommunikationswege innerhalb eines ganzen Unternehmens und öffnet gleichzeitig die Tür in die digitale Welt.

Ein HR-Prozess, der sich unmittelbar auf den Alltag der Mitarbeiter auswirkt, wie ein Urlaubsantrag, schafft im digitalen Zustand einen erheblichen Mehrwert. Will sich der Mitarbeiter beispielsweise spontan einen Tag freinehmen, kann sich dieser über sein mobiles Endgerät, zeit- und standortunabhängig in sein digitales Zeitkonto einloggen und seinen Urlaub per Smartphone-App beantragen. Durch die neu definierte Kollaboration, mittels einer cleveren Software ermöglicht es der zuständigen Führungskraft, die Anfrage ebenfalls digital und von seinem Smartphone umgehend zu bewilligen. In einem cleveren System ist der Prozess mit dem Kalender verknüpft. Hat der Mitarbeiter an diesem Tag einen wichtigen Termin, weist ihn das System darauf hin. Er kann jetzt entscheiden, ob er den Urlaubstag doch lieber verschiebt oder den Termin schnell telefonisch macht. Der HR-Mitarbeiter wird über diesen Sachverhalt informiert, muss aber keinen aktiven Part übernehmen.

7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess

Die Vorteile von digitalen HR-Prozessen zeigen sich für alle Zielgruppen – Personaler, Führungskraft und Mitarbeiter – vor allem im Prozess zur Zeugnisgenerierung. Schaut man heute auf den Prozess der Zeugniserstellung, so sind die Prozessschritte gestern, heute und morgen unverändert und klar (s. Abb. 7.2), die Frage ist nur, wie der Prozess effizienter und automatisierter gestaltet werden kann.

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Abb. 7.2: Prozessschritte bei der heutigen Zeugniserstellung (teildigitalisiert)

[233]Durch die Digitalisierung kann der Mitarbeiter den Anstoß zur Zeugniserstellung mit nur einem Klick selbst geben. Er initiiert den ersten Schritt über die digitale Software und rollt damit den gesamten Prozess aus.

Statt manuelle Formulare auszufüllen, kann der Teamleiter einen Mitarbeiter über eine intuitive HR-Software bewerten – bequem vom Smartphone aus, ob im Büro, zu Hause oder unterwegs. Dabei erleichtern spielerische Elemente die Arbeit: In festgelegten Kategorien vergibt die Führungskraft Smileys. Dadurch geht die sonst zeitraubende Aufgabe nicht nur schneller von der Hand. Auch sprachliche Hürden werden überwunden. Das Zeugnis wird dann automatisi...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Über dieses Buch
• A. Einführung bzw. Management Summary
• B. Potenziale neuer Technologien für HR
• C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse
• D. Gestaltung agiler HR-Strukturen
• Autorenverzeichnis
• Stichwortverzeichnis