Führen mit Wert und Verstand

Die wirksamsten Praxistipps

Siegmar Nesch

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783648136010
• Thema: Business
• Thema: Management

Aufbauend auf der langjährigen Führungserfahrung des Autors enthält das Buch erprobte Tipps für wirksame Führung und eine erfolgreiche Karriere. Diese basieren auf einem breiten Erfahrungsschatz und nicht nur auf theoretischen "Hochglanzfolien".Das Buch bietet praktische Anleitungen und Anregungen zur Reflektion sowie zur Weiterentwicklung des eigenen Führungsstils und der Wirksamkeit im Management. Darüber hinaus werden aus der (Top-)Management-perspektive auch weitergehende Brücken gebaut, wie z.B. Hinweise zur Entwicklung einer Organisation.Inhalte: - Schöne neue VUKA-Welt- Responsible Leadership und Wertefundierung- Gefangen im Analysekäfig - Kreativität und Innovation- Managementwerkzeuge im digitalen Zeitalter- Der Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeiter- und Teamentwicklung- Kollaboration - Resonanz aus der Organisation- Die Networking-Formel "1+1=3"- Lebenslanges Lernen: Verdopple jährlich dein Wissen- Think Big - Setze dir die großen Ziele- Kernkompetenzen der Zukunft- Wirksames Selbstmanagement

[15]1 Die digitale Transformation: Schöne neue »VUKA-Welt«

Die digitale Transformation ist zum bestimmenden Thema unserer Zeit geworden. Im Zuge der Digitalisierung diffundiert Informations- und Kommunikationstechnologie in alle Lebens- und Arbeitsbereiche. In dessen Folge stehen Unternehmen und deren Führungskräfte vor weitreichenden Veränderungen oder befinden sich bereits mittendrin. Das Akronym »VUKA« ist zum Inbegriff dieser Veränderung geworden. Es gibt kaum eine Veranstaltung, ein Vortrag oder eine Diskussion, bei der dieses Akronym nicht mindestens in jedem zweiten Satz auftaucht.

VUKA:

• Volatilität
• Ungewissheit
• Komplexität
• Ambiguität

Das Akronym VUKA ist zum Synonym für eine hoch dynamische und komplexe Arbeits- und Umwelt geworden, die für die Handelnden immer schwerer zu erklären und zu greifen ist. Als Patentrezept werden (agile) Konzepte präsentiert, die auf den Umgang und die Beherrschbarkeit dieser Phänomene abzielen.

In der Tat haben sich die Geschwindigkeit und die Dynamik im Manageralltag in den letzten Jahren stark verändert. Wir sind Antreiber und Getriebene zugleich. Im Rahmen von Veränderungsprozessen sprechen wir nur noch von Transformation anstatt von Change (»Change fixes the past, Transformation creates the future«). Wir spüren und erleben, dass die Veränderungen alles und alle in irgendeiner Form erfassen. Diese Effekte verstärken sich wechselseitig und führen an vielen Stellen zu regelrechten Brüchen mit den in der Vergangenheit erfolgreich erprobten Vorgehensweisen. Das ist Chance und Risiko zugleich. Auf der einen Seite hat diese Zeitenwende bereits Verlierer produziert, die es allerdings vielfach selbst noch gar nicht wissen. Auf der anderen Seite bringt diese Zeit eine Vielzahl an Chancen hervor, die es zu nutzen gilt. Wir befinden uns im wahrsten Sinne in einer Art Goldgräberstimmung. Nur gilt nicht mehr der Satz: »Der Schnelle frisst den Langsamen«, sondern: »Der Agile frisst den Schnellen.« Der Langsame kommt in diesem Stück überhaupt nicht mehr vor. Die Nahrungskette der Wertschöpfung verändert sich grundlegend. Noch nie waren Offenheit und Zugänglichkeit für Veränderung in den Unternehmen so groß wie heute. Selbst wenn die Veränderungsprozesse überwiegend noch mit Ängsten verknüpft sind, gehören sie mittlerweile zum Alltag der Unternehmen.

[16]Wichtig

Statt: »Der Schnelle frisst den Langsamen«, gilt heute: »Der Agile frisst den Schnellen.«

Wie wir in Kapitel 1.2 sehen werden, macht diese Entwicklung längst nicht mehr an irgendwelchen Grenzen halt oder lässt sich gar noch aufhalten. Umso wichtiger ist es, den Handlungsstrang aufzunehmen, um die entstehenden neuen Gesetzmäßigkeiten und Regeln aktiv mitzugestalten. Die Unternehmen und deren Führungskräfte spielen hierbei eine wichtige Rolle.

Unternehmen, die sich bereits aufgemacht haben, begegnen den neuen Herausforderungen mit den unterschiedlichsten Konzepten. Organisationsformen und -prinzipien werden verändert und teilweise völlig neu geschrieben. Noch nie waren Kreativität und Experimentierfreude so groß wie heute. Unter dem Begriff »Experimentierräume1« testen beispielsweise Unternehmen in geschützten Settings neue Ansätze der Arbeit, wie z. B. die 4-Tage-Woche oder flexible Arbeitsformen im virtuellen Raum.

Im Bereich der Start-ups, die wie Pilze aus dem Boden schießen, werden neue Arbeitsformen von Anfang an in das Unternehmensmodell implementiert. Bereits etablierte Unternehmen und Konzerne gründen zu diesem Zweck eigene Start-ups oder integrieren Start-ups in ihr bestehendes Portfolio.

Allerdings liegt eine der großen Hürden der Transformation darin, dass trotz der Veränderungsbereitschaft der Unternehmen Mitarbeitende und in Teilen sogar Führungskräfte bestehende Strukturen beharrlich verteidigen. Das Beharrungsvermögen ist bei Menschen groß, denn sie streben grundsätzlich nach Kontinuität, Verlässlichkeit und Sicherheit. Gerade aufgrund der extrem hohen Dynamik der Veränderungen prallen hier Welten aufeinander, die es von wirkungsvollen und bisweilen mutigen Führungskräften zu managen gilt.

Auf Führungskräfte wirken enorme Fliehkräfte. Sie werden nach Antworten und Wegen zur Gestaltung dieser Veränderungen gefragt. Dabei kennen sie teilweise noch nicht einmal die dazugehörenden Fragen, geschweige denn die Antworten. Zudem sind sie selbst genauso von Veränderung betroffen wie die Mitarbeitenden an den Wertschöpfungsquellen der Unternehmen, denn die Arbeitswelt braucht zunehmend weniger und vor allem »andere« Führungskräfte als heute. Managementprinzipien von gestern funktionieren teilweise nicht mehr. Die Regeln erfolgreichen Führens im 21. Jahrhundert werden gerade neu geschrieben. Laut der Publikation »Next Germany – Aufbruch in eine neue Wir-Gesellschaft«2 des Zukunftsinstituts in Zusammenarbeit mit dem [17]nextpractice-Institut machen Führungskräfte heute die Erfahrung, dass klassische Führungsmodelle nicht mehr greifen. 77 % der Führungskräfte sind überzeugt, dass ein Paradigmenwechsel in der Führung notwendig ist. »Individuelle Dominanz und effiziente Zielerreichung sind für sie Anforderungen, die in Zukunft weit weniger wichtig sind, denn hierarchische Macht verliert in Netzwerken an Bedeutung. Stattdessen werden Kooperation, Selbstorganisation und Netzwerke den künftigen Führungsalltag bestimmen. Kooperative Teamarbeit und das Arbeiten auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern sind wesentliche Bestandteile der notwendigen Führungskompetenzen von morgen.«

1.1 Die Disruptionswelle und ihre Folgen

Zweifelsohne sind die Veränderungen auf allen Ebenen groß und wir haben es mit einem globalen und allumfassenden Thema zu tun. Jedoch lohnt sich ein kritischer Blick darauf, wo diese Veränderungen tatsächlich schon offen zutage treten und Handeln angesagt ist. Leider werden in den Unternehmen jeden Tag Heerscharen von »disruptiven Säuen« durchs Dorf getrieben, was mitunter vorschnelles und unüberlegtes Agieren mit sich bringt. Dadurch leidet das Vertrauen der Mitarbeitenden in das Management bisweilen erheblich. Eine wichtige Führungsaufgabe ist es, zu erkennen, wo und mit welchem Plan Veränderungen sofort angegangen werden müssen und wo es im Sinne der Kontinuität (noch) nicht erforderlich ist. Diesen Spagat zu schaffen, erinnert an einen Parforceritt: den Status überblicken, schnell und umfassend handeln und dann auch noch der Organisation Zuversicht und Stabilität vermitteln. Dafür gibt es fürwahr kein Patentrezept, zumal die unterschiedlichen Branchen und jeweiligen Wettbewerbssituationen hinsichtlich der Veränderungsnotwendigkeit eine große Rolle spielen.

Wichtig scheint mir, dass sich Führungskräfte selbstverständlich nicht gegen diese weitreichenden Veränderungen stellen, jedoch eine kritische Haltung einnehmen. Sie sollten immer ihr eigenes Bild von der Notwendigkeit und der Eindringtiefe der Veränderungen schärfen und nicht jedem vermeintlichen Trend blind und unreflektiert hinterherlaufen. Diesen Druck von außen, z. B. durch permanente Botschaften von Beratern und Medien oder durch Stakeholder aus dem Unternehmensumfeld, habe ich noch nie so stark erlebt. Es wirkt bisweilen so, als sei VUKA eine ansteckende Krankheit, die als Erstes die Reflexionssynapsen außer Kraft setzt.

1.2 Herausforderungen für Staat und Gesellschaft

Die VUKA-Welt hat nicht nur die Unternehmen, sondern längst auch Staat und Gesellschaft erreicht. Die Fragen der digitalen Transformation machen weder an Staatsgrenzen halt, noch lassen sie sich allein mit den Handlungs- und Regelungsmustern [18]vergangener Tage beantworten. Globale Veränderungen bedürfen selbstverständlich globaler Antworten. Das war bereits in der Vergangenheit so und hat sich nicht verändert. Hier ist zunächst verantwortliches Regierungs- und Politikhandeln gefragt. Dies allein reicht jedoch längst nicht mehr aus, um die Transformationsprozesse zum Wohl der Menschen zu bewältigen. Eine klare Trennung der Aufgaben zwischen Unternehmen und Staat über die Globalisierung hinaus ist in vielen Bereichen gar nicht mehr möglich. Außerdem beherrschen in den digitalen Schlüsselindustrien Monopole oder Oligopole den Markt oder sind gerade im Begriff dazu. Durch die immer weiter fortschreitende Vernetzung von Akteuren ist in vielen Bereichen die Trennschärfe zwischen den Aufgaben und der Verantwortung der einzelnen Akteure nicht mehr gegeben. Dies führt zu einer gesellschaftlichen Mitverantwortung, insbesondere auch der transnationalen Unternehmen.

Betrachten wir einen Bereich, nämlich der Deutschen Lieblingskind, den Datenschutz, einmal näher. Die digitalen Lösungen des 21. Jahrhunderts und die daraus erwachsenden Ansprüche und Erwartungen der Bürger passen immer weniger mit den oft tradierten Vorstellungen nationaler Gesetzgeber zusammen. Dies birgt die Gefahr, nicht nur die Deutungshoheit, sondern zudem die Gestaltungskompetenz zu verlieren. Gravierende Auswirkungen für die Unternehmen und die Gesellschaft sind die Folge. Datenschutz ist ohne Zweifel gerade im globalen Kontext ein wichtiges Gut. Er darf nur nicht dazu führen, dass er den Blick auf Chancen einer modernen Gesellschaft verbaut.

Datenschutz im Gesundheitswesen mit Augenmaß

Ein Politiker hat im Zusammenhang mit der Datennutzung im Gesundheitsbereich den Satz geprägt: »Datenschutz ist nur etwas für Gesunde.« Er meinte damit, dass eine Freigabe und sinnvolle Verknüpfung von persönlichen Gesundheitsdaten wichtige Impulse für die Erforschung und den Einsatz von Therapien leisten könnten. Leider ist das heute immer noch nicht der Fall.

Unsere staatlichen Strukturen und das vorherrschende politische Mindset stehen den Anforderungen der VUKA-Welt vielfach diametral gegenüber. Umso wichtiger ist es aus meiner Sicht, dass Führungskräfte und Unternehmen ihre Kompetenz zur Bewältigung gesamtgesellschaftlicher Herausforderungen einbringen – ohne jedoch Einfluss auf die politische Gestaltung unseres Zusammenlebens zu nehmen.

Eine weitere Herausforderung für Politik und Gesellschaft ist die sich im Zuge der technologischen Möglichkeiten verändernde Kommunikation und Tiefe von Informationsinhalten. Es gehört im 21. Jahrhundert fast schon zum guten Ton, Weltpolitik per Twitter zu machen. Informationen, seien sie noch so wichtig, werden nicht mehr in der notwendigen Qualität formuliert, sondern möglichst kurzgefasst. Neuerdings gilt: »Die kurze Information frisst die gehaltvolle Information.«

[19]Diese Phänomene und Entwicklungen wirken sich massiv auf das Vertrauen der Bürger in die Funktionsfähigkeit von Staat und Politik aus und Instabilitäten bedrohen das gesellschaftliche Zusammenwirken und damit mittelbar die Rahmenbedingungen für Unternehmen. Im Umkehrschluss kommt den Unternehmen und vor allem den Führungskräften eine wichtige Rolle zu, indem jedes Unternehmen gleichzeitig Unterstützung für das reibungslose und stabile Funktionieren der Gesellschaft leistet. Sei es in der Vorbildrolle der Öffentlichkeit gegenüber, an den relevanten Schnittstellen, wo sich Aufgaben zwischen den Ebenen überlappen oder nicht scharf voneinander getrennt werden können, oder in Gremien oder Verbänden von der kommunalen bis zur Bundesebene. CSR3-Programme dürfen nicht zu Werbeplattformen verkommen, sondern müssen inhaltlich gefüllt einen Wertbeitrag für das Unternehmen und die Gesellschaft leisten. Das ist gerade in VUKA-Zeiten eine Aufgabe von Führungskräften mit Wert und Verstand. Im Ergebnis geht es um den Impuls, dass jede Führungskraft, egal auf welcher Hierarchie- oder Verantwortungsstufe sie sich befindet, eine Verantwortung für das große Ganze trägt.

Wichtig

Führungskräfte haben im 21. Jahrhundert durch ihr Wirken eine Verantwortung für das Funktionieren der Gesellschaft insgesamt.

1.3 Neue Organisationsmodelle

Neben dem Entstehen neuer Geschäftsmodelle ist die Weiterentwicklung von Organisationsmodellen eine der zentralen Erscheinungen der digitalen Transformation. Dabei sind der Fantasie kaum mehr Grenzen gesetzt. Nie war offensichtlich die Freiheit in Unternehmen so groß, eingefahrene Entscheidungsstrukturen und Machtpositionen infrage zu stellen. Vor allem das Prinzip der Selbstorganisation ist hierbei prägend. Begriffe wie DAO4, Holokratie5 oder Netzwerkorganisation beherrschen die Diskussion.

Eine flexible Sonderform bringt der Begriff der »Bewegung« zum Ausdruck. Eine Bewegung ist keine organisatorische Struktur, sondern verbindet Menschen, die durch dieselbe Geisteshaltung geprägt sind und gemeinsam ein Thema voranbringen wollen. Es ist insofern zwar kein Organisationsmodell, bildet jedoch aus diesen neuen Modellen abgeleitet die Chance, Themen im Kampagnenform mit einer schnellen Breitenwirkung zum Laufen zu bringen.

[20]Allen Modellen gemein ist die Abkehr von starren Hierarchien und dem Streben nach deutlich mehr Flexibilität im Zusammenspiel der Beteiligten. Vom Abbau von Hierarchiestufen bis zum vollständigen Verzicht auf hierarchische Strukturen, wie etwa bei verschiedenen demokratischen Ansätzen, ist nahezu alles vorhanden. Netzwerkorganisationen sind besonders häufig vertreten, weil sie insbesondere für viele etablierte Unternehmen eine geeignete Verknüpfung mit den bisherigen Organisationsformen ermöglichen. Deshalb sollen sie im Hinblick auf die Herausforderungen für Führungskräfte explizit beleuchtet werden.

Netzwerkorganisationen sind für Unternehmen jenseits der Start-up-Szene ein interessanter ...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Einleitung
• 1 Die digitale Transformation: Schöne neue »VUKA-Welt«
• 2 Responsible Leadership
• 3 Gefangen im Analysekäfig – Wie Kreativität und Innovation in Zeiten von Big Data gelingt
• 4 Managementwerkzeuge im digitalen Zeitalter
• 5 Der Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeitenden- und Teamentwicklung
• 6 Kollaboration – Resonanz aus der Organisation
• 7 Die Networking-Formel »1+1=3«
• 8 Lebenslanges Lernen
• 9 Think Big
• 10 Kernkompetenzen der Zukunft
• 11 Professionelles Selbstmanagement
• 12 Ausblick
• Literatur
• Dank
• Der Autor
• Stichwortverzeichnis
• Arbeitshilfen Online