Konflikte in Projekten

40 Bausteine für konstruktive Konfliktlösungen

Klaus Schenck

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• eBook-ISBN:
  9783648148006
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Dieses Buch hilft mit 40 "Denklandkarten" - Konzepten und Vorgehensweisen zu den Themen Kommunikation, Entscheidungen, Führung, Veränderung - dabei, Konflikte zu verstehen, zu analysieren und zu klären. Jede Denklandkarte ist gleich aufgebaut: - Wann / wozu einsetzen? (Anwendungsgebiet und Nutzen)- Wie funktionierts?? (Beschreibung des Konzepts und Vorgehen bei der praktischen Anwendung)- Wo weiterlernen? (Literaturhinweise).Inhalte: - Kommunikation (von "achtsam" bis "lösungsorientiert")- Orientierung (von "Wertequadrat" bis "Wishbone")- Entscheidungen (von "Konsensieren" bis "Tetralemma")- Teams (von "Teamrollen" bis "Reflecting Team")- Kultur (von Edgar Schein bis Frederic Laloux)- Führung (u.a. "situativ" und "emotional intelligent")- Organisation (von "OE-Matrix" bis "Aufstellungen")- Projekte (von "Wasserfall" bis "WIP-Limit")- Change (zwischen Stakeholdern und Statussymbolen)

[7]1 Eröffnungsbilanz: Eine Positionsbestimmung vorab

Die Hamburger Mediatorin Anita von Hertel nennt Konflikte »den am schnellsten nachwachsenden Rohstoff von allen«. Die Schwäbisch-Gmünder Trainerin Susanne Gopalan empfiehlt: »Ein Konflikt ist ein Energiegeschenk: Wirf die Verpackung weg und nutze die frei werdende Energie!« Wenn diese Art von Kompostierung funktioniert, dann kann sogar gelingen, was der Berater Thies Stahl mit einer etwas rustikalen Metapher bezeichnet: »turning shit into roses«.

Jedenfalls sind Konflikte wohl unvermeidlich – also kann es sich lohnen, mit ihnen gut umzugehen zu lernen. Sie konstruktiv lösen zu können kann maßgeblich zur Leistungssteigerung von Projekten und ganzen Unternehmen beitragen. Es kann sogar Kosten deutlich senken und damit Bilanzen verbessern helfen.

1.1 Wie nah sind Sie am Thema?

Ist Konfliktlösung ein Thema für Sie? Ja, jedenfalls mit Sicherheit immer dann, wenn Sie sich in einer der folgenden Rollen, Situationen oder Perspektiven wiederfinden: Als

• Projektleiter, denn als solcher haben Sie höchstes Interesse daran, dass Ihr Projekt nicht einem prinzipiell lösbaren, aber übersehenen oder »leider unbeaufsichtigt gebliebenen« Konflikt zum Opfer fällt.
• Projektmitarbeiter, denn dann sind Sie häufig entweder direkt Konfliktbeteiligter oder Sie leiden unter Konflikten, die eigentlich weiter oben in der Hierarchie hätten gelöst werden müssen, aber nicht gelöst wurden.
• Führungskraft, denn dann tragen Sie Verantwortung für Projekte, Mitarbeiter und Unternehmensresultate. Dieser Verantwortung werden Sie durch besonders reibungsarme Projekte gerecht, die wahrscheinlicher werden, wenn a) diese klar aufgesetzt, b) strukturelle Konfliktursachen vorausschauend abgestellt und c) trotzdem auftretende Konflikte schnell und konstruktiv gelöst werden. Dann werden Projekte zum strategischen Erfolgsfaktor und damit richtungsweisend für das ganze Unternehmen.
• Controller und Kostenverantwortlicher in Unternehmen, denn spät oder gar nicht gelöste Konflikte können richtig teuer werden, Kennzahlen im Controlling steuern Verhaltensweisen mit – und ungeeignete Kennzahlen können Konflikte auslösen und am Laufen halten.
• Unternehmensgründer, denn in der frühen Phase von Start-ups werden die wichtigsten Weichen auch in Sachen Unternehmenskultur gestellt. (Eine Beraterkollegin nahm das so ernst, dass sie vor einer angedachten, gemeinsamen Gründung sämtliche Auflösungsregeln mit einem versierten Mediator systematisch durch[8]dachte – und dann zu dem Schluss kam, das Unternehmen nicht zu gründen. Sie ist noch heute überzeugt, dass ihr das viel Ärger erspart hat.)
• Auftraggeber, Sponsor und Kunde von Projekten, denn eine gründliche initiale Auftragsklärung gemeinsam mit dem Projektteam und fortlaufende Gespräche bei Änderungswünschen können Konflikte »im Keim ersticken«. Sogenannte agile Herangehensweisen legen vor Arbeitsaufnahme für jede Aufgabe die späteren Abnahmekriterien so umfassend wie möglich in einer »Definition of Done« fest. Das bietet im weiteren Verlauf jederzeit eine klare Orientierung. Kümmert man sich nicht frühzeitig um solche Klarheit, dann entstehen »Konflikt-Keimlinge« und es kann einem ergehen wie dem Kleinen Prinzen von Antoine de Saint-Exupéry, der befürchtete, dass ihm die Affenbrotbäume, die er nicht früh gejätet hat, »den ganzen Planeten sprengen«.
• Berater, denn Sie bekommen hier konkretes Handwerkszeug sowohl für die Klä-rungshilfe in Konflikten als auch für wichtige Stellgrößen in Projekten an die Hand.
• Mensch, der in einer Familie oder anderen Beziehungen lebt, denn die meisten der hier vorgestellten »Denklandkarten« lassen sich auch in Konflikten außerhalb von Projekten oder Arbeitssituationen, also im Privatleben, mit Gewinn zur Konfliktprävention und -lösung einsetzen.

Jede dieser Perspektiven kann übrigens aus unterschiedlicher Nähe oder Distanz eingenommen werden und so ein Spektrum von Konfliktrollen zwischen »Konflikt-Solist« und »Zuschauer« (bzw. »Weg-Schauer«) erzeugen, wie z. B.:

• »Alleininhaber«: Einerseits möchte ich in die eine Richtung gehen, andererseits in eine andere, oder gar nicht gehen … Wenn wir in uns zwei gleich starke Wünsche verspüren, die sich gegenseitig auszuschließen scheinen, sind wir im Zwiespalt, stecken wir in einem Dilemma, haben wir einen internalen Konflikt. Bei mehr als zwei Wünschen finden wir ganze »innere Teams« (s. Kap. 2.15) in uns im Streit. Eine große Zahl alltäglicher Konflikte braucht also gar keinen äußeren Gegner oder Konfliktpartner; Konflikt »können wir auch allein«.
• Beteiligte: Ich möchte dieses, aber jemand anderes möchte etwas anderes, was meine Zielerreichung be- oder verhindert. Wir können Teil eines Konflikts mit einer oder mehreren anderen Personen sein.
• Vermittler: Wir sind nicht selbst Teil des Konflikts, aber Teil der Konfliktlösungsversuche in der Rolle eines Klärungshelfers, Mediators oder Schlichters.
• Vermittlung-Delegierende: Wir sind weder Teil des Konflikts noch selbst aktiv am Lösungsversuch beteiligt, haben aber z. B. eine Vorgesetztenfunktion für die Konfliktparteien und beauftragen eine dritte Person mit der Vermittler- oder Konfliktschlichterrolle.
• Berater: Wir sind nicht direkt an Konflikt und Lösung beteiligt, unterstützen aber eine Konfliktpartei oder einen Vermittler beratend bei ihrer Suche nach Lösungsbeiträgen.
• [9] Supervisor: Supervision ist eine Sonderform der Beratung, bei der sich Berater und Vermittler von einem erfahrenen Externen beim Erkennen von Blockaden und (Er-)Finden von Lösungen unterstützen lassen.
• Zuschauer: »Wenn zwei sich streiten, freut sich der Dritte.« Jemand ist weder am Konflikt noch an der Lösung beteiligt, genießt aber die Beobachtung von beidem (und heizt manchmal durch das Zuschauen den Konflikt gewollt oder ungewollt noch an …).
• Unbeteiligte: Außenstehende, die der Konflikt weder betrifft noch interessiert (manchmal auch nur so lange, bis jemand eine übersehene Verbindung zum Konfliktgeschehen entdeckt ...).

Kombiniert mit einer Ausweitung auf eine größere Zahl an Beteiligten – vom Einzelnen über die Clique, die Gang oder den Clan bis zur ganzen Nation – kann ein Geplänkel bis zum Krieg eskalieren. Gut, wenn dann jemand eingreift, dessen Konfliktlösungskompetenz ausreicht, eine Eskalation möglichst frühzeitig mit den geeigneten Werkzeugen (z. B. solchen, die in diesem Buch vorgestellt werden) zu unterbrechen.

Die folgende Geschichte zeigt exemplarisch, wie schnell aus unachtsamem Umgang mit einem inneren Gefühl (hier: »gekränktes Ehrgefühl«, s. Kap. 2.7) ein Angriff konstruiert werden (»Status verletzt«, s. Kap. 2.40) und aus innerem Säbelrasseln äußere Kriegsdrohungen (Eskalationsstufen, s. Kap. 2. 17) entstehen können.

Ein Beispiel aus dem Reich der Geschichten: Wenn’s funkt – prüfen Sie Ihre Annahmen!

Eine E-Mail erreichte mich von einem Bekannten und brachte mich zum Schmunzeln, weil sie zunächst treffend zeigte, wie leicht ein Missverständnis zum Konflikt mit militärischer Gewaltandrohung eskalieren kann – und sich dann in der Pointe eine gewisse Schadenfreude angesichts des »Sieges« von David über Goliath breit machte. Wenn sie nicht wahr ist, war sie jedenfalls gut erfunden.

Galizier: (Geräusch im Hintergrund) … Hier spricht A853 zu Ihnen, bitte ändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden … Sie fahren direkt auf uns zu, Entfernung 25 nautische Meilen …

Amerikaner: (Geräusch im Hintergrund) … Wir raten Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.

Galizier: Negative Antwort. Wir wiederholen: Ändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden.

[10]Amerikaner (eine andere amerikanische Stimme): Hier spricht der Kapitän eines Schiffes der Marine der Vereinigten Staaten von Amerika zu Ihnen. Wir beharren darauf: Ändern Sie sofort Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden, um eine Kollision zu vermeiden.

Galizier: Dies sehen wir als weder machbar noch erforderlich an, wir empfehlen Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.

Amerikaner (stark erregter befehlerischer Ton): Hier spricht der Kapitän Richard James Howard, Kommandant des Flugzeugträgers »USS Lincoln« von der Marine der Vereinigten Staaten von Amerika, das zweitgrößte Kriegsschiff der nordamerikanischen Flotte, uns geleiten zwei Panzerkreuzer, sechs Zerstörer, fünf Kreuzschiffe, vier U-Boote und mehrere Schiffe, die uns jederzeit unterstützen können. Wir sind in Kursrichtung Persischer Golf, um dort ein Militärmanöver vorzubereiten und im Hinblick auf eine Offensive des Irak auch durchzuführen. Ich rate Ihnen nicht … Ich befehle Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden zu ändern! Sollten Sie sich nicht daran halten, so sehen wir uns gezwungen, die notwendigen Schritte einzuleiten, die notwendig sind, um die Sicherheit dieses Flugzeugträgers und auch die dieser militärischen Streitmacht zu garantieren. Sie sind Mitglied eines alliierten Staates, Mitglied der NATO und somit dieser militärischen Streitmacht … Bitte gehorchen Sie unverzüglich und gehen Sie uns aus dem Weg!

Galizier: Hier spricht Juan Manuel Salas Alcantara. Wir sind zwei Personen. Uns geleiten unser Hund, unser Essen, zwei Bier und ein Mann von den Kanaren, der gerade schläft. Wir haben die Unterstützung der Sender Cadena Dial von la Coruna und Kanal 106 als Maritimer Notruf. Wir fahren nirgendwo hin, da wir mit Ihnen vom Festland aus reden. Wir befinden uns im Leuchtturm A-853 Finisterra an der Küste von Galizien. Wir haben eine Scheißahnung, welche Stelle wir im Ranking der spanischen Leuchttürme einnehmen. Und Sie können die Schritte einleiten, die Sie für notwendig halten und auf die Sie geil sind, um die Sicherheit Ihres Scheiß-Flugzeugträgers zu garantieren, zumal er gleich an den Küstenfelsen Galiziens zerschellen wird, und aus diesem Grund müssen wir darauf beharren und möchten es Ihnen nochmals ans Herz legen, dass es das Beste, das Gesündeste und das Klügste für Sie und Ihre Leute ist, Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.

(von: https://www.klamm.de/blog/funkspruch-nach-wahrer-begebenheit-111548W1.html (Rechtschreibung editiert); Zugriff am 4.1.2016)

Hier sind schon viele Elemente von Konflikten und Ansätze für Lösungen beispielhaft vereint, die uns im Weiteren noch beschäftigen werden: Jemand hat einen Plan, ist [11]unterwegs in Richtung eines Ziels – und trifft auf ein Hindernis (s. Kap. 2.13). Als der erste Versuch, das Hindernis durch ein Gespräch zu beseitigen, scheitert, wird schnell der Kommunikationspartner zum Problem erklärt (wie bei Schopenhauer, 1830: Kunstgriff 38). Das Gefühl, der eigene Status (s. Kap. 2.40) sei infrage gestellt, führt zum Versuch, das Problem mit Macht (s. Kap. 2.8) und Zwang zu lösen. Eigene Vorannahmen und Vermutungen über die Sachlage werden gar nicht mehr hinterfragt (s. Kap. 2.10). Damit werden eigentlich leicht zugängliche Lösungsmöglichkeiten der weiteren Eskalation (s. Kap. 2.17) geopfert. Erst als sich herausstellt, dass die eigenen Annahmen ein Irrtum waren, weil es hier um physische Realitäten und nicht um Politik (s. Kap. 2.36), Macht und (militärischen) Rang und nicht um beseitigbare Hindernisse, sondern um hinzunehmende Restriktionen (s. Kap. 2.13) geht, ändern sich die Maßstäbe und Bewertungen (s. Kap. 2.2, 2.7 und 2.25) – der Konflikt löst sich auf (»verdampft« sozusagen: s. Kap. 2.10) und die Beteiligten können ihrer Wege gehen (s. Kap. 2.9).

1.2 Konflikte-Themenvielfalt: So finden Sie sich zurecht

1.2.1 Das Themencluster dieses Buches

Das Funkspruch-Beispiel macht deutlich: Konfliktsituationen bestehen aus vielfältigen Aspekten. Jeder Konflikt ist insofern individuell, als sich je unterschiedliche Aspekte auf je eigene Art verknüpfen. Gleiches gilt für die Vielfalt und Individualität von Lö-sungswegen, die Lösungswerkzeuge einzeln oder in Kombination miteinander nutzen. Eine erste Art, diese Vielfalt zu einer überschaubaren Zahl von Kategorien zu bündeln, findet sich schon in den Oberbegriffen im Inhaltsverzeichnis. Dort sind die einzelnen »Denkmodelle« (die synonym auch als »Denkwerkzeuge« oder »Denklandkarten« angesprochen werden) Kategorien wie Kommunikation, Führung, Organisation, Projekte, Prozesse oder Koordinaten zugeordnet. In den meisten Fällen ist die Zuordnung nicht trennscharf, sondern eher eine Art Schwerpunktsetzung. Viele Modelle ließen sich auch mehr als einer Kategorie zuordnen und nicht willkürfrei auseinandersortieren. Trotzdem können die Kategorisierung bei einer ersten Einordnung und die Trennung in die einzelnen Denklandkarten beim Verständnis und beim Üben von Teilaspekten helfen.

Je geübter jemand damit wird, desto leichter und flüssiger lässt sich von der Trennung und Analyse von Aspekten wieder umschalten auf deren Zusammenspiel und Synthese. Dann lässt sich der Konflikt in bestimmten Dimensionen verorten (»Koordinaten«). Strukturelle Aspekte und Machtgefälle, die sich aus dem Organigramm ergeben (»Organisation«), werden ebenso deutlich wie Verantwortungsunterschiede von Hierarchieebenen (»Führung«). Damit lässt sich prüfen, ob ein Gespräch (»Kommunikation«) ausreichen kann, um Interessenlagen verständlich zu machen und Missverständnisse auch zwischen verschiedenen Persönlichkeitstypen (»Typen und Rollen«) aufzuklären, oder ob strukturelle Anpassungen nötig werden. Projektma[12]nagementmethoden (»Projekte«) strukturieren die Vorgehensweise beim Erschließen von Wissensneuland – und erzeugen ihre eigenen Nebenwirkungen. So entstehen in einer Matrixorganisation oft überlappende Führungsbeziehungen und »agile« Prinzipien stellen etablierte Vorgehensweisen (»Prozesse«) wieder infrage. Bei jeder Veränderung, auch von Strukturen und Prozessen, ist wiederum Kommunikation gefragt und Führung womöglich neu zu definieren. Und jeder Versuch der gezielten Veränderung (»Change«) stellt womöglich lang etablierte, unhinterfragte Annahmen und ungeschriebene Regeln (»Kultur«) infrage. Jeder Projekt-Kick-off erzeugt neue Rollenzuordnungen, verändert bestehende Führungsbeziehungen, definiert Grenzen (»Koordinaten«) neu, schließt ein und aus, experimentiert mit Prozessen, nutzt oder stört die vorhandene Organisation und braucht Kommunikation auf vielen Kanälen. Jedes dieser vernetzten Elemente ist potenzielle Konfliktursache. Effiziente Konfliktlösung profitiert also von einem versierten, situativ flexiblen Wechsel zwisc...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• 1 Eröffnungsbilanz: Eine Positionsbestimmung vorab
• 2 40 Denklandkarten für Konfliktgelände
• Zwischenbilanz
• 3 Die Heldenreise – eine Geschichte vieler Geschichten
• 4 Schlussbilanz: Abschließende Fußnoten und weitere Anmerkungen
• Autor
• Danksagungen
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis