Systemische Intervention

Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager

Roswita Königswieser, Alexander Exner

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN drucken:
  9783791043227
• eBook-ISBN:
  9783791043241
• Auflage: 9
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

- Wie gestalten systemische Berater ihre Beratungsprojekte?- Wie setzen sie Prinzipien um, z.B. "relevante Umwelten" mit einzubeziehen?- Gibt es ein systemisches Projektmanagement?Die Autoren leisten in verschiedenen Kontexten immer wieder Pionierarbeit, variieren und entwickeln Veränderungsprozesse in Systemen weiter. Insofern eröffnet das Buch Einblicke in einen Schatz von Erfahrungen darüber, wie man solche Prozesse angeht bzw. baut. Ein Leitfaden, der zu selbständigem Denken anregt - mit Beispielen für unterschiedliche Interventionen (Workshops, Großveranstaltungen, kürzere Übungen), die als Designs und Architekturen konzipiert sind.

[11]1 Einleitung

[12][13]Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht durch die atemberaubenden Veränderungen seines Umfelds gezwungen wäre, selbst Prozesse einzuleiten, die den Wandel zu verarbeiten helfen und das Lernenlernen unterstützen. Nicht nur Berater, auch immer mehr Manager stehen vor der Frage: Auf welche Weise können wir intervenieren, um den Prozeß der Identitätsveränderung – sei es in Form von Rationalisierung, Prozeß-, Kunden- und Teamorientierung oder mit Hilfe genereller Entwicklungsprozesse – zu unterstützen?

Als Berater und Begleiter komplexer Veränderungsprozesse, als Weiterbildner und Supervisoren versuchen wir seit Jahren, auf Basis des systemischen Paradigmas Konzepte, Architekturen und Designs zu entwickeln, die fruchtbare Impulse in soziale Systeme setzen.

Wir führen seit Mitte der achtziger Jahre Langzeitgruppen für bereits professionell tätige Berater wie auch zunehmend für in verschiedensten Funktionen tätige Menschen, die für die Gestaltung von Veränderungsprozessen verantwortlich sind. Durch diese systemischen Langzeitgruppen sind wir gezwungen, unsere Interventionsstrategien zu begründen und Prinzipien und Haltungen zu vermitteln. Wir lernen aus eigenen Fehlern wie aus den Erfahrungen anderer. Den Wunsch der Teilnehmer, einen Blick in unsere „Schatzkiste“ zu werfen, verstehen wir gut, weil wir dieses Bedürfnis früher selbst hatten, es aber nie befriedigen konnten.

Wir haben uns entschlossen, dieses Buch zu machen, weil wir gelernt haben, daß die Weitergabe von Wissen intelligenter, Wissen für sich zu behalten aber dumm macht. Wir wollen mit diesem Buch Beratern und Veränderungsmanagern Anregungen geben. Wir wollen Mut machen, eigene Lernarchitekturen zu entwickeln. Die wirkungsvollsten Interventionen sind solche, die „Herzen öffnen“ und somit Strukturveränderungen tragen.

Natürlich sind Interventionen weder bezüglich ihres Verlaufs noch hinsichtlich des Resultats genau vorhersehbar, folglich immer riskant. Also gibt es auch keine Erfolgsgarantie, weder genaue Rezepte noch strenge Richtlinien. Mit der Präsentation der von uns ausgewählten Interventionen wollen wir die Intuition – den künstlerischen Aspekt unseres Berufs – in den Vordergrund stellen. Nur von Hypothesen geleitet, müssen wir Projektarchitekturen vorschlagen und Designs entwerfen. Den Ausschlag gibt letztlich die Haltung, wenn wir eine Intervention setzen.

Ein Buch kann wohl kaum die Haltung, das Erleben, die Bedeutung der Arbeit an sich selbst und die Reflexion im Beraterstaff vermitteln. Aber die [14]Lektüre kann ein Streifzug durch das Labyrinth der systemischen Interventionspraxis sein.

Wenn wir eine Reise in ein interessantes Land unternehmen, bemühen wir uns, die charakteristischen Landschaften zu durchqueren, die „typischen“ Leute kennenzulernen und die signifikanten Sehenswürdigkeiten zu besichtigen, um die Eigenheiten des Landes zu erfassen. Woran denken wir etwa bei Südspanien? An Mauren? Juden? Spanier? Die Alhambra? An Gärten? Tapas? An die Sonne? Paradores? Enge Gassen? Zistrosen? Stierkampf? Dieser Vielfalt entsprechend, wird die Reiseroute individuell sehr unterschiedlich gestaltet sein.

So verhält es sich auch mit den in die Auswahl aufgenommenen Interventionen – es handelt sich um unsere sehr subjektive Selektion. Was war uns wichtig? Vielfalt, Buntheit, persönliche Nähe zu den Mitautoren aus unserem Beraternetzwerk, gute Erfahrungen. Interventionstechniken, die bereits vielfach veröffentlicht sind – z. B. zirkuläres Fragen, Splitting oder Skulpturen, Aufstellungen, Bilderzeichnen usw. –, haben wir nicht aufgenommen, sondern als vierten Punkt in Kapitel 2 kurz dargestellt.

Dieses Buch versteht sich nicht als Lehrbuch, nicht als Nachschlagewerk, sondern quasi als Fotoalbum, als Bericht von einer für uns spannenden Reise.

Die Anwendungsfelder könnten die Regionen sein, in denen man sich als Berater in Veränderungsprozessen befindet – Situationen, in denen Fragen auftauchen. Wir haben 50 Berater und Veränderungsmanager befragt, welche Begriffe ihr Interesse und ihre Neugierde erwecken, und haben danach unsere Anwendungsfelder entwickelt.

Wir alle, die wir versuchen, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse mitzugestalten, wissen, daß wir immer wieder ungewöhnliche, auch emotional überraschende Wege beschreiten müssen, um ein Heraustreten aus Routinen zu beschleunigen, um Bewegung in Systeme zu bringen – Strukturveränderungen allein genügen nicht.

In diesem Sinn wollen wir mit diesem Buch einen Beitrag zur Professionalisierung von Entwicklungsprozessen, aber auch zur Freude und zum Spaß am Experiment hinsichtlich dieser und noch zu kreierender Interventionen leisten.

[15]2 Systemische Intervention in der Beratung

Roswita Königswieser, Alexander Exner, Jürgen Pelikan

[16][17]Einleitung

Wir versuchen mit diesem Kapitel zu klären, was systemische Intervention für uns ist. Wir nähern uns dieser Thematik von einer theoretischen Seite und entwerfen ein Modell, setzen aber auch gleichzeitig aus der systemischen Beratungserfahrung praktische Beispiele dazu in Beziehung. Anliegen dieses Kapitels ist es auch, die in der Praxis oft intuitiv getroffenen Interventionsentscheidungen in einen systematischen Bezugsrahmen zu stellen. Unsere Weiterbildungsaktivitäten mit systemisch orientierten KollegInnen und vor allem deren Fragen haben uns dafür wichtige Impulse gebracht.

Was verstehen wir unter systemischer Intervention im Rahmen einer Organisationsberatung? Mit Willke (1987, S. 333) verstehen wir unter Intervention eine zielgerichtete Kommunikation (d. h., eine bestimmte Wirkung beim Kommunikationspartner wird in das Kalkül der Kommunikation einbezogen) zwischen psychischen und/oder sozialen Systemen, in der die Autonomie des intervenierten Systems respektiert wird. Systemische Intervention könnte eine zielgerichtete Kommunikation genannt werden, in der man sich der prekären Ausgangslage des Versuchs der wirkungsvollen Beeinflussung eines autonomen sozialen Systems bewußt ist.

Systemtheoretisch aufgeklärte Interventionsstrategien zeichnen sich demnach vor allem dadurch aus, daß sie das Risiko von Interventionen in autonome Systeme klarer bestimmen, stärker eingrenzen und deshalb wohl eher tragbar machen (Willke 1987, S. 357).

Mit Organisationsberatung meinen wir eine professionelle, vertraglich geregelte Fach- oder Prozeßberatung von Organisationen durch außenstehende Einzelberater oder Beratungsfirmen. Systemische Intervention in der Organisationsberatung bedeutet dann zielgerichtete beraterische Kommunikation in Organisationen – wobei diese als soziale Systeme begriffen werden und der gesamte Prozeß der Beratung methodisch unter Gesichtspunkten der modernen Systemtheorie reflektiert und angeleitet wird.

Aus der Beobachterperspektive unterscheiden wir Interventionen

• von bloßem Verhalten: Die Berater gehen zum Seminarraum, begrüßen die Teilnehmer, ziehen sich einen wärmeren Pullover an – diese Tätigkeiten sind keine Interventionen;

• von anderen Handlungen: Das Anstellen des Videogerätes, das Austeilen von Metaplankärtchen usw. sind keine Interventionen;

• und von Handlungen, die dem Aufbau des Beratungssystems dienen.

[18]Das Setting beim Erstgespräch dient dazu, eine tragfähige Beziehung zwischen Klientensystem und Beratersystem herzustellen, und nicht der Entwicklung des Klientensystems.

Aus dem Blickwinkel der Klienten dagegen kann fast jedes Verhalten der Berater als beabsichtigte Intervention interpretiert werden. Allein durch die mit den Beratern assoziierten Funktionszuschreibungen können Phantasien mobilisiert werden, die fast jedes Verhalten der Berater als „interventionsverdächtig“ erscheinen lassen. Fragen wie „Was bedeutet das? Was wollen uns die Berater damit sagen?“ laufen meist permanent mit.

Wir jedoch bezeichnen Beraterhandlungen nur dann als Interventionen, wenn sie am Klientensystem orientiert sind und eine bestimmte Wirkung erzielen wollen, was voraussetzt, daß vor den Interventionen vom Beratersystem Hypothesen über die Situation und die gewünschte Wirkung der Interventionen gebildet wurden. Dieser Begriff von Intervention unterscheidet sich von einer linearen Vorstellung von Eingreifenkönnen, Verändernkönnen. Wir gehen davon aus, daß lebende Systeme nur in ihren tradierten, spezifischen Mustern reagieren können. Gleichzeitig meinen wir mit Will- ke, daß jedes System „Druckpunkte und Stellen“ hat, auf die es sensibel reagiert (Willke, 1992). Grundsätzlich sollen durch Interventionen Impulse für eine Weiterentwicklung des Klientensystems gegeben werden: Freiräume für Handlungsalternativen, Strategien und Entscheidungen sollen vergrößert und Energie soll deblockiert werden.

Oft wird die traditionelle Form der Betriebsberatung mit einem chirurgischen Eingriff verglichen, der systemische Ansatz mit der homöopathischen Methode. Beide Bilder sind einseitig – es geht vielmehr darum, die Selbstheilungskräfte und Energien eines Systems zu mobilisieren. Aber auch Berater, die sich dem systemischen Ansatz zugehörig fühlen, setzen nicht nur systemische Interventionen – im engeren Sinne –, sondern häufig auch sehr linear orientierte. Systemische Interventionen sind vor allem dann zweckmäßig, wenn es in einer Organisation zu „rigiden Schleifen“, d. h. zu über lange Zeit nicht veränderbaren, sich stets wiederholenden Mustern, die vom System als dysfunktional erlebt werden, kommt.

Ein Beispiel dafür: In einem Großunternehmen wird der Marketingvorstand innerhalb kürzester Zeit zum vierten Mal neu von außen besetzt. Jedesmal wird der neue Vorstand am Anfang als großer Experte herzlich willkommen geheißen. Nach einiger Zeit treten Zweifel an seinen Branchenkenntnissen auf, und kurz darauf muß er gehen. Was wird wohl mit dem fünften Marketingvorstand, der selbstverständlich von außen besetzt [19]werden muß, weil es keine entsprechende interne Persönlichkeit gibt, geschehen?

Der Vorteil von Beratern liegt vor allem darin, mit anderen Vorstellungen die Wirklichkeitskonstruktionen und Selbstbeschreibungen der Organisation und ihre Handlungen zu beobachten und daraus Interventionen abzuleiten (Wimmer, 1992). Aus der Differenz zwischen der eigenen und der fremden Sicht kann das System Informationen ableiten, die zu Entwicklungsimpulsen führen, die wieder schöpferisches Verhalten ermöglichen (Bernd Schmid, 1987). Dieser Effekt tritt dann ein, wenn sich die Problemlösungskapazität des Systems insgesamt steigert und alternative Selbstentwürfe möglich werden (Wimmer 1992).

Die an der Beratung beteiligten sozialen Systeme

Überblick

Bei der Organisationsberatung lassen sich drei Typen von sozialen Systemen, die den Beratungskontext konstituieren, unterscheiden: das Klientensystem (KS), das sich beraten läßt, das Beratersystem (BS), das die Beratung durchführt, und das Beratungssystem (BKS), ein neuer, gemeinsamer Kontext, der von den beiden genannten Systemen eigens eingerichtet werden muß, damit Beratung wirksam stattfinden kann. Sind der Klient und der Auftraggeber einer Beratung nicht identisch, so ist der Auftraggeber als zusätzliches eigenständiges System zu berücksichtigen. Der Auftraggeber ist vor allem bedeutsam für die Rahmenbedingungen des Beratungssystems (Zielsetzungen, Ressourcen, Terminsetzungen). Auftraggeber werden von uns aber nicht als Teil des BKS, sondern als eine seiner relevanten Umwelten angesehen. Alle drei (bzw. vier) Systeme sind im Regelfall soziale Systeme vom Typus Organisation (Ausnahmen: Einzelberater oder einzelne Personen als Auftraggeber).

Die an der Beratung beteiligten sozialen Systeme

[20]Gemeinsamkeit

Folgt man der modernen Systemtheorie, wie sie in den beiden letzten Jahrzehnten in der Biologie (Maturana, Varela), in der Erkenntnistheorie (v. Förster) bzw. in der Soziologie (Luhmann, Willke) entwickelt wurde, so lassen sich die an der Beratung hauptsächlich beteiligten Organisationen folgendermaßen qualifizieren: Es handelt sich gleichermaßen um Systeme

• im Gegensatz zu Umwelten, und zwar

• um komplexe – im Gegensatz zu einfachen;

• um autonome bzw. autopoietische und damit auch

• um selbstreferentielle – im Gegensatz zu trivialen oder heteronomen;

• um soziale – im Gegensatz zu maschinellen, organischen oder psychischen und

• um Organisationen – im Gegensatz zu Interaktionssystemen, Gruppen, Netzwerken, funktionalen Teilsystemen oder Gesellschaften.

Was bedeuten diese Kennzeichnungen, und welche Konsequenzen haben sie für Interventionen in diese Arten von Systemen? Statt mit der Differenz Teil/Ganzes arbeitet die moderne Systemtheorie mit der Differenz System/Umwelt. Im Gegensatz zu Umwelten haben Systeme Grenzen und weisen hinsichtlich ihrer Strukturen und Prozesse Ordnung auf.

Für Beratung folgenreich sind zunächst die Grenzen der beiden involvierten Systeme. Berater gehören in dieser Betrachtungsweise gleichermaßen zur Umwelt von potentiellen Klienten, wie diese Teil der Umwelt von Beratern sind.

Beide müssen durch den Abschluß eines Beratungsvertrags zunächst zur für sie wechselseitig relevanten Umwelt definiert werden. Die Grenzen der beiden Organisationen müssen dann durch die Einrichtung von geeigneten intermediären Beratungsstrukturen und -prozessen zumindest prinzipiell für gegenseitige Beobachtungen und Kommunikationen durchlässig gemacht werden.

Inhaltlich ist der Wechsel von Teil/Ganzes zu System/Umwelt als Beobachtungsdifferenz insofern von Bedeutung, als damit die Organisation in ihrer Umwelt bzw. das ...

Inhaltsverzeichnis

• Cover Page
• Inhalt
• Impressum
• 1 Einleitung
• 2 Systemische Intervention in der Beratung
• 3 Interventionsarchitektur
• 4 Interventionsdesign
• 5 Autoren und Mitautoren
• 6 Literatur
• 7 Stichwörter