Projektportfolio-Management - inkl. Arbeitshilfen online

Strategische Ausrichtung und Steuerung von Projektlandschaften

Jörg Rietsch

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN: 9783648120590
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur in die richtigen Projekte investieren, sondern diese auch gewinnbringend umsetzen. Projektportfolio-Management bietet dabei eine unverzichtbare Methode, Investitionsentscheidungen richtig zu steuern. Mit diesem Buch erhalten Sie einen kompletten Überblick: Der Autor zeigt, wie Portfolio-Management funktioniert und was sich hinter den typischen Begriffen verbirgt. Er liefert praxisrelevante Impulse und konkrete Lösungsansätze für den unternehmerischen Alltag. So identifizieren, bewerten und priorisieren Sie die richtigen und wichtigen Projekte.Inhalte: - Investitionen versus Projekte: Definitionen und Lebenszyklen.- Einbindung des Portfoliomanagements in die Unternehmensprozesse.- Portfolio-Organisation, Priorisierungsmethoden und Ressourcenmanagement.- Praxiserprobte Kennzahlen und ihre Analyse.- Optimierung durch Softwareeinsatz.Arbeitshilfen online: - Experteninterviews.

[23]1 Was Portfolio-Management mit Investitionen zu tun hat

Portfolio-Management ist eine wesentliche Methode zur Unternehmenssteuerung. Es geht dabei darum, die für das Unternehmen richtigen und wichtigen Investitionen und Projekte zu identifizieren, zu bewerten und zu priorisieren. Während der Durchführungsphase werden die Projekte dann laufend am gewünschten Portfolioerfolg gemessen. Bei Bedarf werden neue Projekte beantragt oder Veränderungen der Rahmenbedingungen vorgenommen. Manche Projekte werden neu priorisiert, andere werden sogar komplett gestoppt. All diese Aktivitäten beanspruchen Ressourcen ‒ und sind insofern Investitionen.

1.1 Portfolio-Management sollte sich auf (fast) alle Investitionen erstrecken

Vermutlich wird Ihnen im Laufe des Buchs auffallen, dass ich häufig den Begriff »Projektinvestition« und nicht nur »Projekt« verwende. Grundsätzlich bin ich der Überzeugung, dass Portfolio-Management auf alle Investitionen im Unternehmen anwendbar ist. Das bedeutet, dass der ganzheitliche Mehrwert des Portfolio-Managements nur entsteht, wenn wir nicht nur das, was explizit als »Projekt« deklariert wird, sondern alle relevanten Investitionen, die sowohl Ressourcen benötigen als auch Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben, erfassen und steuern.

Hierzu zählen aus meiner Sicht die Innovationsprojekte oder Journeys ‒ oder wie auch immer die Themen benannt werden ‒ ebenso wie die Digitalisierungsprogramme bzw. Industrie-4.0-Programme, die ebenfalls Teil der Portfolioplanung sein müssen. All diese Investitionen sollten immer unsere Strategien bzw. Unternehmensziele unterstützen. Zudem greifen all diese Themen auf unsere Mitarbeiterressourcen zurück und stehen somit in Konkurrenz zueinander.

Ein IT-Portfolio umfasst beispielsweise nicht nur alle IT-Projekte, sondern auch die geplanten und laufenden Kosten für Personal, Applikationen, Schnittstellen und Infrastruktur. Was spricht dagegen, all diese Investitionen mit einer (annähernd) gleichen Methode zu bewerten und zu priorisieren und sie vor allem im Gesamtkontext eines Unternehmens zu betrachten?

[24]Und ich spreche aus einem weiteren Grund bewusst von einer Projektinvestition: Allen Beteiligten sollte klar sein, dass ein Projekt eine Investition ist, von der wir auch einen wirtschaftlichen oder strategischen Ergebnisbeitrag erwarten. Eine Projektinvestition ist auch mit Risiken verbunden. Wie viel Nutzen versprechen wir uns und welches Risiko sind wir bereit, dafür einzugehen?

Damit schaffen wir sehr früh die aus meiner Sicht fundamental wichtige Verbindung des Portfolio-Managements zur Unternehmenssteuerung und zum Controlling.

Es gibt aber auch Investitionen, für die zu prüfen ist, ob sie in den »Zuständigkeitsbereich« des Portfolio-Managements gehören: Ich benutze den Begriff Projektinvestition, um eine Abgrenzung zu den allgemeinen (strategisch wichtigen) Investitionen, wie z. B. den Bau einer neuen Produktionshalle, die Entwicklung neuer Fertigungstechnologien oder die Expansion in ein neues Land, zu schaffen. Solche Investitionen sollten nicht als eine »Projektinvestition« Gegenstand des Portfolio-Managements sein. Meist werden sie in mehrere Teilinvestitionen untergliedert und können dann im Rahmen des Portfolio-Managements als Programm auftauchen, das jedoch aus einer Reihe von einzelnen, aufeinander abzustimmenden Teilschritten bzw. -investitionen besteht.

Es ist also wichtig, abgesehen von den genannten Abgrenzungen, alle Investitionen, die Ressourcen und Budget beanspruchen und somit Auswirkungen auf unsere Projektlandschaft und deren Begrenzungen (Mitarbeiterressourcen und finanzielle Ressourcen) haben, in die Portfoliobetrachtung aufzunehmen ‒ unabhängig davon, ob sie explizit als »Projekt« bezeichnet werden oder nicht. Damit vermeidet man auch sogenannte U-Boot-Projekte, die das Ziel verfolgen, nicht in der Projektorganisation dargestellt und abgewickelt zu werden.

1.2 Was sind Projektinvestitionen?

Wir können uns dem Begriff Projektinvestition noch auf eine andere Weise annähern ‒ nämlich indem wir die Investitionsarten genauer betrachten. Welche Arten von Investitionen gibt es im Unternehmen? Werden diese alle als Projekte angesehen, in der gleichen Art und Weise wie Projekte eingesteuert und als solche abgewickelt?

[25]Beispiele für Investitionsarten:

Investitions- bzw. Projektarten
Projektart	Kurzbeschreibung
Produktentwicklung	Alle Investitionen/Projekte, deren Ziel es ist, ein neues Produkt zu entwickeln oder bestehende Produkte weiterzuentwickeln. Es ist zu berücksichtigen: Bei vielen Unternehmensarten berühren Produktentwicklungsprojekte unmittelbar die IT-Abteilung und sind deshalb oftmals ein verstecktes IT-Projekt.
Forschung	Synonym für klassische Forschungs- aber auch Innovationsprojekte in einem Unternehmen
Marketing/Vertrieb	Alle Investitionen/Projekte, die für Marketing und Vertrieb durchgeführt werden. Auch diese Projekte berühren oftmals direkt die IT-Abteilung.
Organisation	Alle Investitionen/Projekte, die einen Einfluss auf die Organisation haben und ein ausgereiftes Change-Management benötigen.
Informatik	Alle Investitionen/Projekte, die aus der IT heraus eingesteuert und durchgeführt werden.
Geschäftsinitiativen	Alle Initiativen, die aus der Geschäftsführung heraus eingesteuert werden. Hierzu zählen strategische aber auch geschäftspolitisch notwendige Initiativen.
Innovation	Alle Innovationsaktivitäten, die nach unterschiedlichen Methoden (Prototyping, Start-up ...) eingesteuert und abgewickelt werden.
Strategische Pro- gramme	Digitalisierung, Industrie 4.0, neue Produktionsstandorte, neue Märkte ...

Es gibt weitere Kriterien, die typischerweise herangezogen werden, um eine Investition/ein Projekt zu klassifizieren und es in die Projektportfoliolandschaft aufzunehmen:

• Investitionssumme
• Projektkomplexität (z. B. Anzahl betroffener Organisationseinheiten)
• Benötigte Anzahl von Mitarbeitern
• Länge eines Projektes
• Strategische Bedeutung der Investition

Ziel ist es, klare Spielregeln im Unternehmen dahin gehend zu definieren, welche Investitionen/Projekte in der künftigen Projektportfolioorganisation dargestellt und den zugehörigen Prozessen und Controllingmethoden unterworfen werden.

[26]1.3 Das Gebot der Stunde ‒ schnell und flexibel über Investitionen entscheiden

Unternehmen stehen heute vor einer besonderen Herausforderung. Sie sind in einer globalisierten und komplett vernetzten Welt einer stärkeren Dynamik unterworfen als bisher. Zudem steigt automatisch die Zahl der Konkurrenten. Das bedeutet, dass zwei wesentliche Achsen im Unternehmen zu betrachten sind: Zum einen ist jederzeit dafür zu sorgen, dass die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sichergestellt ist. Zum anderen gilt es, das Unternehmen langfristig so auszurichten, dass die Wettbewerbsfähigkeit und somit der Bestand am Markt gesichert ist.

Neue »Player« kommen von »heute auf morgen« auf den Markt und bringen unsere kompletten Denkmuster, Erfahrungen und oft genug unsere Geschäftsmodelle durcheinander. Sollten wir nicht besser eines dieser Unternehmen sein?

Hier einige Beispiele:

• Tesla schafft es, ohne ursprüngliche Kenntnisse im Automobilbau ein E-Auto auf den Markt zu bringen. Sie sind mit einem modernen Konzept und Design sehr schnell erfolgreich und attraktiv.
• Airbnb als Plattform zur Wohnungsvermittlung hat den Buchungsportalen und Hotelketten den Kampf angesagt.
• Uber verändert das komplette Geschäftsmodell der Taxi-Branche und muss trotz massiver Bekämpfung sehr ernst genommen werden.

In diesem Zusammenhang spielt heute der Begriff »Resilienz« eine wichtige Rolle. »Resilienz ist die Fähigkeit eines Systems, mit Veränderungen umgehen zu können«. Und wir sind immer stärker gezwungen, uns schneller auf Veränderungen einzustellen. Das funktioniert besser, wenn wir alle notwendigen Informationen jederzeit zur Verfügung haben. Portfolio-Management ist eine Methode, die uns hilft, über alle Projektinvestitionen hinweg die Transparenz zu generieren, die es uns erlaubt, unser Geld zielgerichtet zu investieren bzw., wenn es notwendig ist, anders zu verteilen. Wir sehen genau, welche Auswirkungen neue Projekte bzw. Investitionen oder auch deren Stopp haben und können sie somit besser einschätzen und in unsere Überlegungen einbeziehen.

Die zunehmende Digitalisierung und die damit verbundene Geschwindigkeit stellt uns vor ganz neue Herausforderungen und zum Teil werden unsere Geschäftsmodelle komplett infrage gestellt. Diese Tatsache fordert eine gesteigerte Entscheidungstransparenz und Entscheidungsfähigkeit. Neben der [27]Motivation, möglichst viele Informationen zu sammeln, halte ich es zwischenzeitlich für weit sinnvoller, mithilfe schlanker (und damit agiler) Methoden und Informationen zielgerichtete Entscheidungen zu treffen.

Gartner hat am 25. Mai 2017 die spannende Studie »Use Adaptive Portfolio Investment Management to Execute Strategy« von Joanne Kopcho und Audrey L. Apfel veröffentlicht.1

Die in der Studie genannten maßgeblichen Herausforderungen sind die folgenden:

• Viele Unternehmen setzen agile Praktiken oberflächlich ein, ohne eine agile Denkweise zu übernehmen, und sind dann von dem Mangel an Veränderungen überrascht, die daraus resultieren.
• IT-PMOs kämpfen mit der Bewältigung der starken politischen Auswirkungen, die das Portfolio-Management immer mit sich bringt.
• Zu viele PMOs kämpfen immer noch damit, sich von dem Missverständnis zu befreien, dass eine priorisierte Liste von Projekten tatsächlich ein Portfolio ist, das strategischen Wert liefert.

Die Studie empfiehlt den Portfolio-Managern zusammengefasst folgende Elemente:

• Schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis der strategischen Vision sowie der Ziele für das aktuelle Geschäftsmodell, indem eine Kultur der vernetzten Kommunikation aufgebaut wird.
• Implementieren Sie einen Portfolioprozess, der strategische Werthaltigkeit berücksichtigt, indem Sie den finanziellen Ertrag weniger in den Vordergrund stellen, sondern stattdessen Frühindikatoren entwickeln, um zu messen, ob der Nutzen tatsächlich erreicht wird.
• Schaffen Sie eine Kultur der Entschlossenheit und Entschlussfreudigkeit, indem Sie alle Beteiligten aktiv in den adaptiven Portfolio Investment Management Prozess (APIM) einbinden. Tun Sie das über direkte persönliche Gespräche oder direkte Telefonate und verfolgen Sie dabei das Ziel der Wertmaximierung.
• Halten Sie die Menschen im Mittelpunkt der APIM, indem Sie sie nicht als Ressourcen bezeichnen und indem Sie sie dazu ermutigen, sich der Realität zu stellen und die Wahrheit zu sagen.
• Verwenden Sie die Ergebnisse als Treiber, indem Sie d...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1    Was Portfolio-Management mit Investitionen zu tun hat
• 2 Portfolio-Management ‒ auseinandergenommen
• 3 Portfolio-Management ‒ Kernaufgaben und Kompetenzmodell
• 4 So funktioniert Portfolio-Management
• 5 Prozesse im Portfolio-Management
• 6 Exkurs Innovationsmanagement
• 7 Was hat Agilität mit Projektportfolio-Management zu tun?
• 8 Agiles strategisches, taktisches und operatives Projektportfolio-Management
• 9 Was möchten Sie erreichen ‒ das Portfolio-Management-Zielkreuz
• 10 Organisationsstrukturen im Portfolio-Management
• 11 Der »Faktor« Mensch im Portfolio-Management
• 12 Change-Management
• 13 Umgang mit Stress ‒ Stressprävention etablieren und Stresssituationen sicher bewältigen
• 14 Befähigung im Projekt- und Portfolio-Management ‒ Erfahrungen, Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren
• 15 Und dann war da noch der Mensch
• 16 Kennzahlen und Informationen für optimale Entscheidungen
• 17 Key Performance Indikatoren im Projektportfolio-Management
• 18 Leben im Chaos?
• 19 Reifegradanalyse »Light«
• 20 Das Projekt- und Portfolio-Management erfolgreich implementieren
• 21 Optimierungsmöglichkeiten durch Softwareeinsatz
• 22 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Portfolio-Management
• 23 Wertschöpfung des Portfolio-Managements
• 24 Wertschöpfung von zentralen Projekt-Management-Organisationen
• 25 Projektbegriffe innerhalb der Normen und Standards interpretiert
• 26 Portfolio-Management ‒ Gesamtfazit
• 27 Glossar
• Die Autoren
• Literaturverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Arbeitshilfen Online